ПРОЦЕСС И ОРГАНИЗАЦИЯ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ В СИСТЕМЕ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Финансовое планирование как процесс практической деятельности включает обычно несколько этапов, или стадий, основное назначение которых состоит в следующем:

- формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия или фирмы;

- обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить компания в предстоящий период, проектирование желаемого будущего;

- планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;

- определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

- проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их исполнением.

Финансовое планирование базируется на определенных предположениях о будущем. В его основе лежит процесс прогнозирования основных производственных, коммерческих, инвестиционных и финансовых показателей.

На начальном этапе финансового планирования формулируются финансовые цели и задачи, устанавливается степень их соответствия текущему финансовому состоянию компании, определяется перечень и последовательность действий по достижению поставленных целей.

Выбор целей зависит от согласованных действий и представлений о будущем компании всех участников процесса стратегического планирования, т. е. менеджмента компании и его собственников.

На этапе стратегического планирования оценивается влияние внутренних и внешних факторов, влияющих на производственные процессы, общие тенденций развития экономических процессов, возможные резервы повышения эффективности производства; закладываются качественные и количественные показатели целей предприятия и концептуально согласовывается видение того, что надо делать для достижения поставленных целей.

На следующем этапе происходит конкретизация стратегических целей на среднесрочную перспективу, осуществляется моделирование будущего состояния предприятия с учетом стратегических планов. Для этого формируются показатели инвестиционной и производственной деятельности, определяется потребность в финансировании и способы привлечения капитала, конкретизируются действия по достижению стратегических показателей для самостоятельных бизнес-единиц, входящих в предприятие, детализируются показатели для отдельных функциональных подразделений.

В дальнейшем формируются детальные оперативные планы по реализации сформулированных задач, и доводятся до конкретных исполнителей. Здесь изучается ход оперативного выполнения плана, влияющих на него негативных причин, путей их устранения, что в конечном итоге обеспечивает обоснованность управленческих решений и повышает их эффективность.

Ввиду нестабильного развития экономики, постоянно меняющихся макроэкономических прогнозов, использованных при разработке показателей стратегических целей предприятия, в системе финансового планирования предусмотрена процедура корректировок целевых показателей.

Все процессы и этапы финансового планирования взаимосвязаны и зависят друг от друга. В совокупности они составляют определенную систему планирования.

Реализация поставленных задач происходит в рамках организации

процесса планирования, которую можно проследить по схеме, представленной на рисунке 3.

Рисунок 3. Организация процесса финансового планирования

1. Аналитический блок. Аналитическое обеспечение процесса планирования предполагает разработку методик, определяющих постановку целей развития предприятия и расчет показателей оценки эффективности его деятельности, проведение анализа хозяйственной деятельности предприятия с учетом его специфики, основы процедур контроля исполнения планов и мотивации персонала, а также принципы формирования плановых заданий.

2. Информационный блок. Планирование базируется на использовании обработанной аналитической, прогнозной и фактологической информации. В планировании используется два вида информации: внутренняя и внешняя. Внутренняя возникает в системах учета, планирования и управления и отражает в различные периоды времени целевые показатели и данные о результатах деятельности фирмы.

Внешняя информация касается состояния рынка и конкурентов, прогнозов процентных ставок, уровня инфляции, курсов валют и цен, налоговой политики государства, политической ситуации в стране.

3. Организационный блок. В основе организации финансового планирования лежит четкое представление об участниках процесса, их правах и обязанностях при осуществлении процедур планирования, а также организация документооборота, закрепляющая за всеми участниками процесса определенный набор плановых и отчетных форм.

4. Программно-технический блок. Вне зависимости от применяемых типов планов на предприятиях решение таких задач предполагает использование соответствующих видов прикладных программ. В настоящее время применяются программные продукты как зарубежных, так и российских производителей. В целом схожие по выполняемым функциям, эти продукты различаются по конструктивным решениям. Одним из современных инструментальных средств является программа Project Expert, которая представляет собой набор функциональных моделей, которые сгруппированы в тематические разделы, позволяющие менеджеру решать поставленные перед ним задачи.

В настоящее время существует три подхода к организации планирования: «сверху вниз», «снизу вверх» и «встречное планирование» на основе сочетания первого и второго.

Метод «сверху вниз» используется при централизованном формировании финансового плана и нацелен на удовлетворение интересов владельцев и инвесторов. План, составляемый по принципу «сверху вниз», требует от топ-менеджмента четкого понимания основных особенностей хозяйственной деятельности фирмы, ее внешнего и внутреннего окружения, конкурентных преимуществ и т. д. Такой подход обеспечивает согласованность плановых заданий для отдельных подразделений, позволяет задавать контрольные показатели для оценки их эффективности.

Метод «снизу вверх» используется при децентрализованном планировании. В этом случае менеджеры среднего и нижнего звена планируют показатели, связанные с деятельностью только своего подразделения, предоставляя агрегированную и обобщенную информацию высшему руководству.

При использовании комбинированного метода топ-менеджмент и руководители бизнес - подразделений определяют общефирменные значения основных показателей и статей и передают их в подразделения по схеме «свeрху - вниз». В подразделениях конкретизируют значения показателей и по схеме «снизу вверх» передают их для окончательного утверждения.

Традиционно основная ответственность за организацию процессов планирования возлагалась на менеджеров высшего уровня управления. Однако современная идеология планирования предполагает участие в этом процессе и других сотрудников фирмы.

Для постановки системы планирования необходимым элементом является не только разработка методического инструментария, но и наличие в компании основных внутренних регламентирующих организационно-распорядительных документов и определение порядка организационных процедур.

Регламенты планирования включают в себя следующую информацию:

- сроки проведения каждого этапа;

- ответственные подразделения и лица на каждом этапе процесса планирования;

- требуемые входящие и исходящие документы;

- условия, при которых возможна реализация каких - либо процедур.

Часто данные документы вместе с документами, описывающими методологию системы, объединяют в единое Положение о планировании.

Функциональные службы по планированию в корпорациях выделяются в самостоятельные подразделения, подчиненные финансовому директору. Иерархия, регламентирующая процесс планирования представлена на рисунке 4.

Рисунок 4. Иерархия, регламентирующая процесс планирования

Важное место в регламентации процессов планирования отведено бюджетному комитету. Бюджетный комитет – это постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и оперативных планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании. Бюджетный комитет состоит из руководителей верхнего звена компании, а также, возможно, из внешних консультантов.

Центральное звено аппарата планирования - отдел планирования, в функции которого входят разработка перспективных и текущих планов, согласование их с производственными подразделениями, корректировка и уточнение плановых показателей, контроль за их выполнением и систематический анализ работы компании и подразделений.

В производственных подразделениях функции планирования выполняют службы оперативного и текущего планирования и контроля.

Разработка регламента планирования требует прохождения нескольких этапов.

Первый этап предполагает проведение анализа организационной структуры. В ходе этого этапа тщательно прописываются задачи и функции звеньев в существующей организационной структуре, сопоставляются функции с ответственными лицами. Таким образом достигается устранение дублирующих функций в различных подразделениях, уточняется необходимость в закреплении отсутствующих на момент анализа обязанностей за соответствующими подразделениями, происходит обоснование возможности выделения структурного подразделения, занимающегося конкретным видом деятельности, и т. д.

Второй этап направлен на выявление лиц, влияющих на движение денежных средств и материальных ресурсов, закрепление ответственности за использование ресурсов. Для этого проводится анализ документооборота компании, уточняется порядок визирования заявок на оплату, закупку материалов и т. д.

Третьим этапом процесса планирования является мониторинг и контроль исполнения плана. Для этого сопоставляются плановые и фактические значения показателей и KPI, альтернативы с учетом гибкости. Итоговый анализ и контроль важны для корректировок стратегических показателей и для внесения изменений в методическую базу процесса планирования. Для проведения анализа исполнения планов определяется перечень управленческих отчетов, принимаются решения о том, какие формы управленческой отчетности являются обязательными, и в какие сроки и как часто они предоставляются руководству.

Четвертым этапом становится распределение ответственности за планирование, учет, контроль и анализ финансовых показателей компании и подразделений, устанавливается иерархия ответственности.

Правильная организация финансового планирования способствует более грамотному распределению ресурсов и обеспечивает контроль за эффективностью их использования.

Список литературы:

1. Балашова, С.П. Внутрифирменное планирование в системе управления коммерческой организацией / С.П. Балашова //Экономика и бизнес: теория и практика.
2. Бочаров В.В. Финансовое планирование и бюджетирование: учебник. -СПб.: Изд-во СПбГЭУ.
3. Внутрифирменное планирование: учебник / С. Н. Кукушкин [и др.]; под ред. С. Н. Кукушкина, В. Я. Позднякова, Е. С. Васильевой. - М.: Издательство Юрайт.
4. Мамедова, А.Д. Процесс финансового планирования и бюджетирования: основные этапы / А.Д. Мамедова А.Д.//Вестник современных исследований.
5. Гагаринова, В.С. Организация финансового планирования на предприятии/ В.С. Гагаринова, С. В. Гринь //Вектор экономики.