ФОРМЫ ПОДГОТОВКИ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА И РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА БАНКА

Аннотация. В данной статье проведен анализ формы подготовки кадрового резерва и управленческого потенциала банка. Рассмотрены основные методы формирования кадрового резерва на примере ПАО «Сбербанка». Проанализированы перспективы развития системы работы с кадровым резервом.

Ключевые слова: кадровый резерв, управленческий потенциал банка.

I. Введение

Большое внимание в настоящее время уделяется формированию кадрового резерва, его подготовка и развитие управленческого потенциала как банка, так и любой другой организации. Зачисление сотрудника в кадровый резерв, дает возможность сотруднику видеть свои перспективы и планировать свою карьеру вместе с руководством, сопоставляя собственные цели и цели организации.

II. Постановка задачи

Данная статья ставит перед собой следующие задачи:

1. Рассмотреть понятие кадрового резерва, его цели, задачи и формирование.
2. Проанализировать формы подготовки кадрового резерва и развитие управленческого потенциала на примере ПАО «Сбербанк».
3. Сделать выводы и привести рекомендации для совершенствования процесса формирования и развития системы работы с кадровым резервом ПАО «Сбербанк».

III. Теория

Точного понятия «кадрового резерва» нет, но многие авторы с творческим подходом предлагают свои понятия. Так по мнению А.Я. Кибанова, кадровый резерв – это работники организации, обладающие соответствующими знаниями и навыками и способные работать на новом месте и должности [1].

Целью создания кадрового резерва является своевременное обеспечение кадровой защищенности банка путем создания действенной системы подготовки и своевременного назначения сотрудников на должности.

Формирование кадрового резерва нужно для того, чтобы была возможность качественно обеспечить банк работниками, которые могут профессионально осуществлять не только свою работу, но и в случае необходимости выполнять обязанности по смежным направлениям. Наличие подготовленных высококвалифицированных специалистов в составе кадрового резерва банка позволяет существенно снизать затраты на подбор и адаптацию персонала. В зависимости от целей кадрового резерва различают разные виды классификации кадрового резерва (табл. 1) [2]:

Таблица 1.

Классификация кадрового резерва

Этапы формирования кадрового резерва банка [2]:

1. Диагностика потребности в кадровом резерве
2. Разработка технологии формирования и развития кадрового резерва
3. Обучение специалистов и руководителей
4. Отбор персонала в кадровый резерв
5. Развитие кадрового резерва
6. Контроль процесса развития
7. Назначение по результатам деятельности.

К современным методам, по которым проводят обучение резерва кадров относятся: коучинг, менторинг, наставничество, консультирование, супервизия (табл. 2).

Таблица 2.

Основные методы обучения сотрудников кадрового резерва

Основными формами обучения в банке являются: внутренние семинары, стажировки, тренинги, дистанционное обучение, внешние семинары, сертификационные программы, направленные на получение права ведения профессиональной деятельности.

В настоящее время актуальными проблемами подготовки кадрового резерва можно назвать следующие [3]:

1. Высокая текучесть кадров.
2. Низкий уровень вовлеченности и удовлетворенности сотрудников.
3. Не особо точное понимание сотрудников, что им необходимо делать для улучшения уровня каких-либо компетенций.

Таким образом, формирование кадрового резерва необходимо для бесперебойной и эффективной работы и обеспечения банка компетентными сотрудниками. Сотрудники отбираются в соответствии определенным критериям. Кадровый резерв позволяет снизить затраты на подбор и адаптацию работников.

IV. Результаты исследований

ПАО «Сбербанк России» является лидером в банковской сфере. Рассматривая основные показатели банка, которые влияют на формирование кадрового резерва, видно, что на конец 2017 года фактическая численность сотрудников ПАО «Сбербанк» составила 310,3 тыс. человек. Из них большую долю составили женщины (около 68 %) (рис. 1) [4].

Рисунок 1. Фактическая численность сотрудников ПАО «Сбербанк» в разбивке по полу, %

Если сделать разбивку по возрасту, то большую долю составляют сотрудники от 30 до 50 лет, а самую маленькую часть составили сотрудники старше 50 лет (рис.2).

Рисунок 2. Фактическая численность сотрудников ПАО «Сбербанк» в разбивке по возрасту, %

Среди руководящих органов большую часть занимают руководители от 30 до 50 лет. Руководители до 30 лет составляют всего лишь 3,5 % (рис.3).

Рисунок 3. Состав руководящих органов по возрасту, %

Текучесть кадров в ПАО «Сбербанк» за 2014 год составляет 16,6 %. На 2017 год данный показатель составил 12,6 %. Наблюдает небольшое снижение на 4% [4].

В 2016 г. в ПАО Сбербанк была внедрена новая модель корпоративных компетенций. Модель компетенций – это набор характеристик, позволяющий человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности. В структуре модели корпоративные компетенции разделены на два блока: компетенции потенциала и управленческие компетенции, каждый из которых содержит несколько групп компетенций (табл. 3).

Таблица 3.

Корпоративные компетенции

Работникам, находящимся в кадровом резерве ПАО «Сбербанка» доступны современные инструменты индивидуального развития: менторинг, консультации менеджеров по карьерному развитию, стажировки.

В Сбербанке для зачисления в кадровый резерв также используют следующие три программы развития:

1. «Лидеры будущего» – первая программа по развитию управленческих компетенций для специалистов.
2. «HiPo» – руководители, отвечающие следующим критериям: высокая результативность деятельности и ценности, мотивация на карьерный рост и развитие, в текущей роли пробыл уже некоторое время.
3. «Шаг вперед» – программа обучения сотрудников для замещения массовых должностей.

Для саморазвития сотрудников был создан образовательный портал для руководителей ПАО «Сбербанка» «Виртуальная школа». Эта программа позволяет сотрудникам планировать обучение и выстраивать индивидуальную траекторию развития. Можно выделить еще несколько достойных программ обучения: «Сбербанк 500» и MINI-MBA.

В результате проведения работы были предложены следующие рекомендации:

1. Снизить уровень текучести кадров путем создания более комфортных и выгодных условий для сотрудников и усиления командного духа.
2. К сотрудникам должен предъявляться высокий уровень требований, т. е. необходимо разработать более дифференцированную систему оценки компетенций в зависимости от планируемого назначения сотрудника на определенную должность.
3. Необходимо дать сотрудникам полное понимание действий для повышения той или иной компетенции в рамках проводимых оценочных мероприятий и утвержденных в кадровый резерв.
4. Организация различных мероприятий по повышению вовлеченности сотрудников. Это может быть организация круглых столов, конференций, проектные группы и т.д. для решения актуальных вопросов банка.

V. Выводы и заключение

В заключении хотелось бы сказать, что в настоящее время кадровому персоналу уделяется огромное внимание. Проблема поиска сотрудников и их обучение является актуальной для всех организаций, включая банки. Кадровый резерв банка должен оперативно заполнять открывшиеся вакансии, обеспечивать бесперебойную работу банка, а также рост его прибыли путем повышения профессионального уровня сотрудников.

Список литературы:

1. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник / А. Я. Кибанов. М.: Инфра-М, 2016. 447 с.
2. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: учеб.- практ. пособие. Серия Библиотека журнала «Управление персоналом». М., 2015. 182 с.
3. Персань Н. В. Основные проблемы управления кадровым резервом в организации // Молодой ученый. – 2015. – №22. – С. 462-464.
4. Официальный сайт ПАО «Сбербанк» [Электронный ресурс] // URL: https://2017.report-sberbank.ru/ru/performance-overview/people/personnel-structure (дата обращения: 26.11.2018).