ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К СИСТЕМЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

АННОТАЦИЯ

Поступательное развитие российской экономики тесно связано с повышением эффективности деятельности предприятий в ее реальном секторе. В свою очередь, развитие предприятий реального сектора экономики требует роста не только производственной, но и финансово-экономической эффиктивности через координацию усилий всех подразделений на достижение конечного финансового результата. В связи с этим при управлении бизнесом на ключевые роли выходят такие инструменты менеджмента, как стратегическое планирование, управленческий учёт и бюджетирование, которые способны повысить эффективность и финансово-экономической, и производственной деятельности предприятия, усилив его независимость от неблагоприятных факторов внешней среды. Функционирование предприятий реального сектора в условиях неопределённости и жесткой конкурентной среды делает необходимым смещение акцента при управлении с контроля прошлого на анализ будущего, увеличение скорости и качества принятия решения на внешние вызовы, то есть к гибкости экономического поведения, что и обеспечивает построенная на предприятии система бюджетирования. На многих предприятиях современной России система бюджетирования основывается либо на старых методиках, либо на применение исключительно западных методик. И тот и другой подход не в полной мере позволяет осуществлять эффективное управление деятельности предприятия через эту систему. Статьи обосновывается необходимость применения адаптированных к специфике конкретного предприятия подходов формированию системы бюджетирования, которые бы учитывали как базовые принципы деятельности предприятия, так и потребность в гибкости в условиях неопределённости.

Ключевые слова: система бюджетирования, методы бюджетирования, гибкий бюджет, уровень зрелости бизнес-процессов

Конечной целью любой системы бюджетирования является создание эффективного и качественного информационного потока, который бы обеспечивал оперативное управление ресурсами в рамках единой информационной среды внутри самого предприятия. Основная задача, которая решается при внедрении на предприятии системы бюджетирования, заключается в том, чтобы правильно спланировать, учесть и определить источники формирования информации о деятельности её структурных подразделений на основе существующих бизнес-процессов, которые бы обеспечивали в конечном счёте эффективное управление предприятием.

Сама система бюджетирования состоит из ряда элементов, представленных на рисунке 1 [1, с.15].

Рисунок 1. Элементы системы бюджетирования [1, с.16]

В основе процесса бюджетирования должна лежать идея систематической разработки курса действий на будущее, отражающей использование имеющихся у предприятия в распоряжении относительно ограниченных производственных, финансовых и трудовых ресурсов, с одной стороны, а с другой страны прогнозируемую конъюнктуру рынка [2, с. 47]. Бюджетирование должно стремиться к тому, что  все виды деятельности должны быть скоординированы таким образом, чтобы все структурные подразделения предприятия работали связано и согласовано и были направлены на достижение общей цели и миссии. Основная идея системы бюджетирования заключается в сочетании централизованного стратегического управления (с одной стороны) и  децентрализации текущего  управления на уровне его структурных элементов (с другой стороны).

Для обеспечения эффективной работы по бюджетированию деятельности необходимо осуществить ряд последовательных и взаимосвязанных действия, отраженных на рисунке 2 [6, с.51].

Рисунок 2. Последовательность действий при построении системы бюджетирования  на предприятии [6, с.51]:

В зависимости от того, как система отвечает на эти вопросы, различают 2 концептуальных подхода к системе бюджетирования.

- традиционный (финансовый) подход к бюджетированию;

- процессно-ориентированный подход к бюджетированию [7, с.11].

Традиционный подход к построению системы бюджетирования предусматривает формирование в первую часть финансовой структуры, а деятельность предприятия в целом описывается через работу его отдельных структурных элементов, называемых центрами финансовой ответственности. Очевидно, что при использовании такого подхода руководству удобно контролировать организационную-финансовую структуру [7, с.12].

В практике развитых стран на предприятиях зачастую используются методики, основанные на процесс-ориентированном подходе к системе бюджетирования и построения бюджетной модели. Использование подобного подхода основано на идее, что в отличие от организационных и финансовых структур, бизнес-процессы меняются достаточно редко, особенно на крупных предприятиях, что обуславливает их использования как основы для управления ими через систему бюджетирования [7, с.15].

Действительно, основные виды деятельности предприятия, которые формируются в бизнес-процессах, формируют основу любого предприятия. Бизнес-процессы описывают то, как предприятие использует свои ресурсы для достижения поставленных целей. Задачей является получение конечного результата, в качестве которого могут быть такие примеры, как удовлетворение потребностей клиента, расширение географии производства и продаж и так далее.

Тем не менее, совершенно очевидно, что использование и процессного подхода, и традиционного подхода необходимо комбинировать между собой, что позволяет повысить качество бюджетирования, используя преимущества как одной системы, так и другой.

Опыт реализации проектов по организации бюджетирования подтверждает эффективность использования структурного подхода, при котором формирование регламентов, форм бюджетов, процедур бюджетирования, включающих составление различных организационно-экономических и методических документов, должно строиться на основе финансовой структуры предприятия, тем самым формируя типы центров ответственности [4, с.5].

В свою очередь, процессный подход эффективно применять на этапе автоматизации и формализации процедур бюджетирования в виде установленных алгоритмов,

Основным недостатком традиционного, или структурного, подхода можно считать его привязку к организационной структуре управления. Ведь если таковая меняется, то в проект информационных систем бюджетирования необходимо вносить существенные систематические изменения, что приведёт к трудоемкости процедуры адаптации такого перехода. А вот использование процессного подхода в этом случае позволит на раннем этапе описания проекта, составления прототипа или технического задания на разработку и реализацию автоматизированной системы бюджетирования заложить в эту систему гибкие алгоритмы, которые можно менять в зависимости от управленческих потребностей.

С другой страны, данное преимущество процессного подхода не заменит полностью финансовую структуризацию, поскольку необходимо помнить, что изменение бизнес-процессов на предприятии должно быть достаточно чётко и жёстко привязано к деятельности конкретных структурных подразделений предприятия. [5, c. 54].

Можно сказать, что традиционный подход к системе бюджетирования и бюджетному планированию, который экстраполирует результаты прошлых переводов на будущее, не может дать адекватной информации, которая необходима для проведения тех изменений, которые требуется предприятию. Процессно-ориентированный подход к системе бюджетирования и бюджетного планирования в свою очередь должен определять бизнес-процессы для выполнения поставленных предприятием стратегических задач. Именно комбинация этих подходов даст любому предприятию возможность решать стратегические задачи будущего, не повторяя прошлые ошибки.

Реализацией определённого подхода к системе бюджетирования формирует так называемую модель бюджетирования, под которой понимается финансовая структура, принципы построения бюджетной структуры, принципы планирования, согласования, утверждения и корректировки бюджетов, принципы делегирования полномочий и мотивации участников процесса [3, с. 17].

Существуют определённые требования к модели бюджетирования, которые в первую очередь должна быть адекватна бизнес-процессам и целям предприятия. Бюджетирование в данном случае выступает как интегрирующий инструмент, который затрагивает все аспекты деятельности предприятия и позволяет строить финансово-экономическую модель бизнеса. В данном аспекте адекватность модели бюджетирования должна быть связана с соответствием её типу бизнеса, масштабу деятельности, уровню зрелости бизнес-процессов на предприятии. Несмотря на понятность идеи, сложность состоит в том, чтобы правильно выбрать данную модель, а также адаптировать её под конкретное предприятие. Ведь простое копирование модели бюджетирования других компаний не приведёт к положительным результатам, если не будет соответствовать вышеназванном критериям.

Для выбора адекватный и эффективный модели бюджетирования, как правило, учитывают три группы факторов.

1. уровень стратегической зрелости руководства организации, который характеризуется наличием чёткой стратегии, стратегических целей и задач, видением перспектив развития бизнеса;
2. степень централизации и децентрализации управления компании: в данном случае модель бюджетирования зависит от преобладание либо методов централизованного управления либо децентрализованного, т.е. делегирование полномочий ответственности на уровень структурных бизнес-подразделений;
3. уровень зрелости процессов стратегического и оперативного управления компании, её опыт в этом деле.

Надо заметить, что сложность модели бюджетирования возрастает с повышением уровня организационной зрелости компании. По мере увеличения сложности растет степень интеграции процессов бюджетирования с другими процессами предприятия, и тем более широкий спектр задач решается посредством бюджетов.

Список литературы:

1. Белашев В. Как разработать финансовую стратегию // Финансовый директор. – 2017.– №4. – С.15-17
2. Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2019. – 318с.
3. Дорофеев М.Л. Матрица оптимизации текущего финансирования CFOM // Финансовый менеджмент. – 2019. – № 1.– С.11–18.
4. Когденко В.Г. Финансирование прогнозирования в системе ценностно-ориентированного менеджмента // Экономический анализ: теория и практика.–2016.– № 22.– С.2–12
5. Трубников Л.С. Развитие системы контроля и анализа субъектов малого бизнеса // Экономический анализ: теория и практика.– 2016. – № 25.– С.51-57
6. Федорцова Р.П., Елисеева И.В. Контроль за исполнением бюджета в системе финансового планирования организации // Экономический анализ: теория и практика.– 2016. – № 32. – С.49–54
7. Фуфыгина М.Н. Факторы, влияющие на формирование системы бюджетирования на предприятии // Менеджмент в России и за рубежом. – 2018. – № 3. – С.11-22