АНАЛИЗ МЕТОДОВ СРАВНЕНИЯ КОНКУРЕНТОВ

В современных условиях предприятиям жизненно важно оценивать своё положение относительно соперников на рынке и впоследствии формировать стратегию конкурентных действий, основанную на знании и понимании игроков рынка, а не на интуиции руководства высшего звена или мотивах, навязанных фирмами-конкурентами. Для того, чтобы серьёзно и адекватно оценить текущее состояние самого предприятия, которое осуществляет анализ, а также его положение относительно положения соперников на рынке, применяется ряд методов, которые будут рассмотрены далее.

В первую очередь следует обратиться к инструментам, позволяющим оценить текущее состояние компании, поскольку применение методов, включающих непосредственную оценку конкурентов не даст должного результата без формирования представления об исходном ситуации на предприятии.

Одним из таких методов выступает 4А+А анализ компаний [2]. В данном случае оцениваются следующие показатели:

1) направление деятельности компании (Activities), то есть необходимо обозначить полный перечень продаваемых товаров или оказываемых услуг;

2) география деятельности фирмы (Arena), а именно города и страны, где компания осуществляет функционирование и рынки, на которые планирует выход;

3) преимущества бизнеса (Advantage), основные сильные стороны, способные помочь выдерживать конкуренцию;

4) основные каналы связи с компанией (Access), необходимо понимать, как потенциальный клиент может совершить первый контакт с фирмой и насколько это удобно и просто осуществить;

5) способность адаптации под запросы клиента (Adapt), так как важно осознавать, в чём выражается гибкость компании и каким образом обеспечивается удобство для клиента, а, следовательно, поддерживается лояльность к производителю. Очевидно, что данный инструмент является базовым и не предоставляет глубокого анализа деятельности бизнеса, однако, его применение на первом этапе необходимо для формирования целостного представления о роде деятельности и основных уникальных конкурентных преимуществах предприятий.

Для создания более полного представления о текущем положении бизнеса многие компании прибегают к использованию PESTLE-анализа. PESTLE-анализ представляет собой один из инструментов стратегического управления, необходимый для выявления и оценки внешних рисков компании. Данный метод берёт во внимание политические, экономические, социальные, технологические, юридические, а также экологические факторы, влияющие на деятельность компании [3]. Основной целью данной оценки является определение факторов внешней среды компании, степени, динамики и длительности их влияния на процессы её функционирования а, следовательно, на стратегию работы с конкурентами, как части экстернального окружения фирмы.

Таким образом, PESTLE-анализ позволяет детально проанализировать характер и интенсивность влияния факторов внешней среды на предприятие.

Также важным этапом формирования представлений о позиции фирмы является анализ стейкхолдеров – лиц и организаций, имеющие интересы (профессиональные или общественные) в отношении фирмы, действия которых прямо или косвенно отражаются на управленческих решениях предприятия [1].

Анализ стейкхолдеров подразумевает выявление категорий лиц, с которыми взаимодействует компания и их оценку с точки зрения объёма власти, интересов, отношения с компанией, а также характера существующих связей. Таким образом, данная методика позволяет предприятию определить круг непосредственно и косвенно влияющих на свою деятельность субъектов, понять силу и важность их воздействий и осознать конкурентные преимущества, которые уже существуют или могут быть созданы за счёт взаимодействия с данными группами лиц, в том числе непосредственно с прочими игроками на рынке.

Обращаясь к методам, включающих более подробное рассмотрение конкурентов, в первую очередь следует сосредоточить внимание на выявлении основных показателей рынка, а именно доли компании на рынке в сравнении с соперниками, а также реальной и потенциальной ёмкостей рынка. Данные показатели являются базовыми и необходимыми для формирования конкурентной стратегии.

Наиболее распространённым методом, призванным выявлять и создавать конкурентные преимущества для компании, является SWOT-анализ – это инструмент, используемый в стратегическом маркетинге для структурирования информации и разработке конкурентной стратегии в организации [4].

Как правило, говоря о данном инструменте, подразумевается рассмотрение позиции предприятия с четырёх точек зрения: выявления сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей для компании. Однако, данная матрица сама по себе не несёт ценности, для обеспечения возможности практического применения инструмента необходимо не просто выявить описанные выше параметры в соответствии с целью компании, проранжировав по убыванию значимости, но также произвести их перекрёстный анализ, прописать компенсирующие мероприятия для угроз, а также основные стратегии, которые могут быть использованы при тех или иных действиях, предпринимаемых соперниками.

В мировой практике фирмами при разработке шагов по достижению поставленных целей используются BCG-матрицы – инструмент стратегического и маркетингового анализа, помогающий компаниям и корпорациям усовершенствовать бизнес-процессы, делая их более оптимизированными и эффективными в сравнении с конкурентами [3]. Применение бостонской матрицы подразумевает оценку темпов роста продуктов, производимых компанией в сравнении с аналогичными продуктами конкурентов и рынком в целом. При этом матрица учитывает долю конкретного товара или услуги относительно прочих товаров и услуг, производимых или оказываемых организацией.

Внедрение данного метода оценки продуктовой линейки компании позволяет сформировать знания у руководителей предприятий о том, на каком этапе жизненного цикла находится продукт, оценить эффективность вложенных средств, стратегические возможности и угрозы со стороны соперников для конкретного продукта и, следовательно, устойчивость рыночной позиции компании на рынке.

Помимо описанных выше методов анализа и сравнения субъектов одной экономический ниши, одним из наиболее широко известных подходов к анализу конкурентов остаётся модель пяти сил Портера. В целом, в соответствии с данным подходом, в борьбе на рынке учитываются пять сил (угроза появления новых игроков, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, угроза появления товаров-заменителей, а также внутриотраслевая конкуренция), при этом совокупная оценка данных параметров (при оценивании используется балльная система) определяет потенциальную прибыльность и конкурентоспособность бизнеса. Данный инструмент позволяет не только определить ключевые «слабые места» компании, на которые следует обратить более пристальное внимание, но и выявить «сильные стороны» предприятия, на которые можно делать акцент при разработке стратегии конкурентных действий.

Одновременное применение данных методов позволяет компании в полной мере и с разных позиций оценить своё положение на рынке, выявить конкурентные преимущества или сильные стороны, которые могли бы ими стать, осознать аспекты деятельности, над которыми необходимо работать и развивать, чтобы выиграть в конкурентной борьбе.

Таким образом, существует перечень инструментов, помогающих проанализировать положение предприятия относительно конкурентов с различных точек зрения, учитывающих влияние разнообразных групп внешних субъектов рынка, его значимость и силу для бизнеса, комплексное использование которых может стать основой для создания стратегии развития компании и формирования уникального торгового предложения. На мой взгляд, единовременное применение вышеперечисленных инструментов позволит оценить положение компании, принимая во внимание как возможности, имеющиеся у предприятия и угрозы со стороны соперников, так и требования потребителей к производимому продукту, что позволит создать наиболее эффективную стратегию поведения на рынке для компании.

Список литературы:

1. Агафонов, В.А. Стратегический менеджмент. Модели и процедуры: Монография / В.А. Агафонов. – Москва: Инфра-М, 2019. – 350 c.
2. Гуськов, Ю.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.В. Гуськов. – Москва: Альфа-М, 2019. – 448 c.
3. Носова, С.С. Стратегический менеджмент: учебное пособие / С.С. Носова. – Москва: Русайнс, 2018. – 176 c.
4. Савченко, А.Б. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.Б. Савченко. – Москва: Риор, 2019. – 440 c.