СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

В связи с тем, что практически каждая успешная организации однажды сталкивается с условиями кризиса, менеджеры по кадрам должны уметь организовывать персонал таким образом, чтобы потери при выходе из кризисной ситуации были минимальными. Согласно генеральному директору одной из рекрутинговых фирм, кадры – это незаменимый ресурс, способный вывести компанию из кризиса без существенных убытков.

В период неопределенности, организация должна пересматривать свою политику управления персоналом. При формировании антикризисной кадровой политики, руководство должно опираться на ряд принципов, и многие авторы акцентируют внимание на важности данного факта [2].

Необходимо рассматривать всех сотрудников предприятия, как единую экономическую систему. Также откорректированная кадровая политика должна неукоснительно соблюдать все законы и правовые акты РФ. Помимо этого, успешность вводимых методик будет соблюдаться, если руководство обеспечит равное отношение ко всем категориям сотрудников, а также проведет командобразующие мероприятия. Безусловно, принцип индивидуального подхода к каждому отдельно взятому сотруднику также должен воплощаться в процессе формирования новой политики. Бланк, однако, добавляет, что существуют не менее важные принципы, которые должны учитываться руководство, не упомянутые вышеприведенным автором. Данные принципы больше касаются общих направлений кадровой политики, чем конкретных действий по отношению к сотрудникам. Организации необходимо как можно быстрее реагировать на меняющиеся условия и быть готовой к переменам. К тому же руководство компании должно располагать рядом альтернативных возможностей, с возможностью их применения в будущем.

Несмотря на то, что к каждой компании нужен индивидуальный подход при составлении кадровой политики в кризисной ситуации, тем не менее, существуют универсальные формы антикризисного управления предприятием. Армстронг утверждает, что организация может вести пассивную, реактивную, превентивную и активную кадровые политики. И согласно рекомендациям, наиболее эффективными являются: активная, при которой руководство предприятия адекватно оценивает ситуацию, возможности организации и имеет четкие план по выходу из кризиса. Реактивная кадровая политика, при которой осуществляется контроль за симптомами развития кризисной ситуации и строятся наиболее удачные варианты выхода из кризиса. Руководство компаний, выбирающих пассивную или превентивную политику, а именно, не руководствуясь чётким планом действий или не располагая необходимыми ресурсами, находятся в проигрышной ситуации [4].

Несмотря на то, что многие организации стремятся оптимизировать кадровый состав предприятия, сокращение сотрудников - не единственный путь в борьбе с кризисной ситуацией. Многие компании смогли оперативно переориентироваться и максимально сократить импортные операции. Другие организации избежали оптимизации кадров путем сокращения рабочего дня и введения гибких графиков работы. Также руководители сократили премиальную часть зарплат, уменьшили затраты на социальное обеспечение, а также на внешнее обучение. Компании ведут себя более осознанно и вдумчиво в текущей ситуации. Резкое сокращение сотрудников затратно и может повлечь за собой судебные разбирательства. Руководство компаний осознает, что нельзя действовать опрометчиво и закрывать целые отделы, так как в будущем их придется открывать «с нуля». Именно поэтому ключевые сотрудники не теряют работу, даже в период сокращений. Более того, по результатам опроса руководителей крупных и средних компаний, только 20% организаций планирует оптимизацию кадров, тогда как 25% - увеличение кадрового состава.

Каждая организация придерживается своих способов оптимизации издержек. Основными из них являются: оптимизация расходов на работу с аутсорсинговыми компаниями, также руководители прибегают к приостановке подбора и поиска кандидатов на второстепенные вакантные должности. Наконец, компании отказываются от внешнего обучения сотрудников и проводят его внутри компании посредством линейных менеджеров и руководителей отделов.

В период неопределённости компании должны разрабатывать индивидуальную стратегию поведения, опираясь не только на особенности конкретной компании, но и на тип и уровень существующей неопределенности. Различные стратегии приводятся в статьях аналитиков консалтинговых компаний и будут рассмотрены ниже. В той ситуации, когда руководство компании будет осознавать, что в различных условиях необходимо прибегать к разным методам, компания будет иметь возможность выходить из кризиса с наименьшими потерями. Недооценка масштаба неопределенности может привести к тому, что менеджеры компании выберут стратегию, не способную позволить компании ни защититься от конкурентов, ни воспользоваться возможностями, которые появляются в условиях сильной неопределенности. Зачастую менеджеры прибегают и к другой крайности – неспособность проанализировать сложившуюся ситуацию, вынуждает их отказываться от строгих рамок планирования и прибегать к интуитивным и спонтанным решениям.

Эксперты выделяют 4 уровня неопределенности, в которые может попасть компания. Первый уровень характеризуется относительно точно прогнозируемым будущим. В данном случае аналитики в праве выбрать один возможный прогноз на будущее, который станет основой для формирования текущей стратегии. Для ее разработки используются стандартные методы – анализ рынка, исследование деятельности конкурентов, SWOT анализ, анализ пяти сил Портера и прочие [1].

Второй уровень предполагает существование нескольких альтернативных вариантов будущего. В данном случае менеджеры должны определить набор всех наиболее возможных вариантов развития ситуации. Несмотря на то, что нельзя опираться только на одну альтернативу, руководство компании может определить вероятность того или иного варианта. Второй уровень требует от менеджеров составления как минимум двух стратегий, которые будут выбираться исходя из развития ситуации. Разработка возможных сценариев поможет понять, какие рыночные сигналы нужно отслеживать с особой тщательностью и какие слабые стороны компании необходимо усилить в первую очередь.

Третий уровень характеризуется наличие целого диапазона возможных вариантов развития событий. Сценарий действия в данных условиях предполагает технологию, схожую с технологией второго уровня. Организации должны определить ряд возможных альтернатив, а затем опираться на возникающие сигналы рынка, предсказывающие возможное будущее. В данной ситуации сценарии являются более общими, и их число растет. Однако количество возможных стратегий не должно превышать четыре или пять вариантов. Также возможно построение дерева стратегий, при использовании которого менеджеры идут от общих направлений к более частным.

Четвертый уровень, а именно полная непредсказуемость не поддается прогнозированию. Невозможно определить ни диапазон возможных вариантов, ни переменные, от которых зависит будущее. Такие ситуации случаются довольно редко и очень быстро перетекают во второй или третий уровень, однако компания должна быть готова к ним. В данном случае нельзя опираться на интуицию, необходимо систематизировать все известные данные и дать обобщенный прогноз будущего. Это поможет выявить основное направление рынка и определить возможные индикаторы предстоящих изменений. Данные индикаторы помогут отслеживать эволюцию рынка и корректировать стратегию по мере поступления новых данных.

Некоторые компании, которые нуждаются в сотрудниках и могут позволить себе их найм, располагают уникальными возможностями в кризисный период. Так, менеджеры по кадрам могут устанавливать завышенные требования к соискателям и ожидать привлечения большого числа возможных кандидатов. Более того, в настоящее время сотрудники соглашаются выполнять большое количество обязанностей за относительно небольшое вознаграждение, что также увеличивает поток соискателей [3].

Акцентирование внимания на системах мотивации персонала, уменьшение количества увольнений на предприятиях говорит о том, что в 2024 году кадровый рынок в России переориентируется на повышение эффективности персонала внутри компании. Руководители будут прибегать по большей части к сокращению зарплат и издержек, а не к оптимизации численности персонала. Также для выявления существующих проблем будут проводится аттестации и оценки подчиненных, после анализа которых будут приниматься решения о мотивации, сокращении или стимулировании сотрудников.

Список литературы:

1. Горелов, Н. А. Управление человеческими ресурсами : современный подход : учебное пособие / Н. А. Горелов, Д. В. Круглов, О. Н. Мельников. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 270 с.
2. Ильченко, С. В. Кадровая политика организации в условиях модернизации экономики: инструменты реализации : учебное пособие / С. В. Ильченко, Т. С. Саяпина, Т. Г.Тырина, Н. В.Останкова. –Москва :Русайнс, 2022. – 176 с.
3. Кадровая политика и кадровый аудит организации / Л. В. Фотина, Г. А. Борщевский, А. М. Горбачев [и др.] ; редактор Л. В. Фотина. – Москва :Юрайт, 2023. – 478 с.
4. Кирсанов, М. И. Управление персоналом современного предприятия : учебное пособие / М. И. Кирсанов. – Санкт-Петербург : Грета, 2020. – 248 с.