СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЛИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ

На современном этапе развитии экономики, большинство предприятий остро заинтересованы в повышении собственной конкурентоспособности. В качестве эффективного способа стратегического управления конкурентоспособностью субъектов хозяйствования на сегодня активно рассматривается стратегический контроллинг, базирующийся на трех основополагающих инструментах: план, отчет, план-факт анализ, ориентированный на достижение конечных целей организации, обеспечивающий возможность непрерывного контроля всех протекающих процессов.

Инструмент стратегического контроллинга является своеобразным механизмом самооценки и обратной связи, как основного компонента системы и контура организационного управления.

Формирование целостной системы плановой и контрольной деятельности через систему стратегического контроллинга позволяет учесть их взаимозависимость и повысить эффективность информационно-коммуникационных процессов в системе управления.

В экономической науке, проблематика стратегического развития компаний, в том числе и через механизм контроллинга, представлена весьма широко и разнообразно. Теоретические положения в области стратегического контроллинга, сформулированы в работах Рудычева А.А., Игнатова Т.В., Игнатьева О.И., Рыбянцева М.С., Баталова Д.А., Бердникова В.В., Валеева Р.Р., Ермоленко В.В., Пшинокова И.В., Шевченко С.Ю., Сацук Т. П., Васильева П.Л. и др.

Исследованию механизма контроллинга посвящены труды Д.Н. Карасева, О.В. Исаева, Е.Л. Попченко, Ж.Л. Шалунова, Е.Ю. Бобкова и др. Однако, на наш взгляд, в их трудах не раскрыта суть использования в этом словосочетании термина «механизм». Одна дальнейшего развития требуют вопросы формирования эффективной системы и действенного механизма стратегического контроллинга в управлении конкурентоспособностью предприятия.

Суть механизма стратегического контроллинга заключается в формировании тесного взаимодействия всех компонентов системы: кадры, руководители, инструменты, методы и пр. Где каждый элемент в определенный момент, выполняет свою роль, занимает определенное место, имея свою значимость в управлении конкурентоспособностью предприятия.

Ключевым элементом стратегического контроллинга являются: план, отчет и план-факт анализ, а результатом - миссия, стратегические цели, стратегия, стратегические планы, бизнес-проекты, стратегические управленческие решения [2]. Однако благодаря развитию науки количество и уровень важности данных элементов постоянно подвергаются изменениям.

Определение «стратегического контроллинга» В.Н. Парашиной: "Стратегический контроллинг - это подсистема стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения"[6].

Прежде чем говорить о конкурентоспособности предприятия, применении стратегического контроллинга, следует отметить, что данный инструмент имеет определенные особенности на предприятиях машиностроения:

- контроллинг позволяет увязать оперативные финансово-экономические расчеты с необходимостью принятия стратегических решений;

- контроллинг ориентирует финансово-экономические расчеты на принятие экономически обоснованных решений; контроллинг определяет новое содержание таких традиционных функций управления, как планирование, контроль, информационное обеспечение, которые составляют ядро контроллинга;

- контроллинг определяет новое психологическое содержание роли планово-экономических служб (служб контроллинга на предприятии).

Алгоритм реализации контроллинга строится следующим образом:

1. Первоначально устанавливаются некие стандарты осуществления стратегических шагов (или же их комплекса, если более подробное исследование не требуется);

2. Составляется измерительные таблицы сравнения реальности со стратегическим планом; провести логический анализ в разрезе основных ориентиров и стандартов; выносится решение, осуществить корректирующее воздействие на стратегическую модель [4].

Как показывает мировая практика и имеющийся опыт применения контроллинга в российском бизнесе, наличие системы контроллинга как подсистемы системы менеджмента, позволяет обеспечить:

- координацию действий менеджмента на всех уровнях управления;

- сквозной подход к управлению бизнесом;

- интегрировать функциональные и процессные его элементы при наличии достаточной, релевантной и объективной информационно-аналитической поддержки, в систему стратегического менеджмента организации;

- не только правильно выбрать, но, тем самым, повысить качество и уровень принимаемых стратегических решений.

Поэтому процесс выбора управленческих решений для достижения стратегических целей и эффективного функционирования бизнеса на основе использования инструментов стратегического контроллинга приобретает на сегодня особую актуальность.

Залог нормального долговременного функционирования заключается в оперативном обнаружении недостатков в управлении и в их быстром ликвидировании. Нестабильное положение, банкротство легче предупредить, нежели выходить из него. В связи с этим контроллинг наряду с присущими ему функциями выполняет "предупреждающую" функцию, сущность которой заключается в диагностики кризисного состояния предприятия [3].

Необходимым условием успешной реализации стратегии является её формализация, которая возможна на основе формирования системы показателей, выступающих в роли средства планирования, контроля и анализа отклонений по достижению долгосрочных целей предприятия.

Можно выделить ряд проблем, которые характерны для предприятий, которые являются сигналом для внедрения стратегического контроллинга [5]:

1 Снижение управляемости компанией (особо остро может ощущаться в холдингах при значительной географической удаленности предприятий).

2 Постоянное отклонение от принятой стратегии, получение результата, отодвигающего достижение целей на неопределенное время.

3  Реализация нерелевантных, слишком рискованных инвестиционных проектов, отвлекающих денежные средства от наиболее стратегически значимых проектов.

4 Низкий уровень контроля финансовых потоков и невыполнения бюджетов.

5 Увеличение операционного риска (рассчитать довольно сложно при отсутствии явных потерь, но можно провести качественный анализ).

Анализ практики использования стратегического контроллинга в системе общего менеджмента отраслевых организаций, представлен на рисунке 1.

Рисунок 1. Отраслевая структура организаций  использующих стратегический контроллинг в системе общего менеджмента, %

Из материалов рисунка 1, вывод, что стратегический контроллинг наиболее активно применяется в машиностроительном комплексе России. Отметим, что формирование механизма стратегического контроллинга не ограничивается выбором инструментов стратегического управления конкурентоспособностью организации.

Постоянная оценка деятельности предприятия, его подразделений и руководителей в условиях использования данного алгоритма, предполагает и оценку конкурентоспособности предприятия, что и является синтезом стратегического контроллинга и конкурентоспособности предприятия.

Система стратегического контроллинга, выстроенная от организационного регламента до механизма, на сегодня может стать одним из инновационных способов стратегического управления, позволяющего соответствовать экономической действительности и ориентировать организацию на сценарии будущего развития событий, а механизм стратегического контроллинга - надежной информационно-аналитической поддержкой для ее топ-менеджмента в системе управления ее конкурентоспособностью. При этом наилучшим способом измерения эффективности менеджмента и работы предприятия должны быть систематическая оценка, анализ и контроль изменения уровня его конкурентоспособности [6].

Дальнейшее развитие научных основ стратегического контроллинга способно обеспечить ему возможность стать одним из ведущих способов управления конкурентоспособностью организации, ориентирующих его коллектив и руководство на постоянный поиск новых более эффективных стратегий развития. Разработка целостной системы плановой и контрольной деятельности в процессе реализации функций и механизма стратегического контроллинга, позволит учесть их взаимозависимость, повысить эффективность информационно-коммуникационных процессов в общей системе стратегического управления организации.

Список литературы:

1. Васильев П.Л. Механизм стратегического контроллинга в управлении конкурентоспособностью предприятия // Modern Research of Social Problems, №4(36), 2014.- 200с.
2. Колесов К. И. Методологические аспекты стратегического контроллинга на основе многоуровневого подхода: диссертация кандидата экономических наук: 08.00.05. - Нижний Новгород, 2007. - 174 с.
3. Лазарева, Е.Г. Balanced Scorecard как инструмент стратегического контроллинга / Е.Г. Лазарева // Финансовый менеджмент .- 2014 .- №6 .- С. 35-39.
4. Мальцева, Д.А. Стратегический контроллинг в системе политического управления / Д.А. Пшинокова // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки .- 2014 .-  №7 .- С. 190-196.
5. Сочеев, А. Г. Стратегический контроллинг в разрезе торговой политики на примере ООО "Эльдорадо": дис. … кандидата экономических наук: 08.00.05 / Сочеев Анатолий Григорьевич.- Москва .- 2014 .- 188 с.
6. Цыкин, К. Г. Сбалансированная система показателей как инструмент стратегического контроллинга / К.Г. Цыкин // Известия РГПУ им. А.И. Герцена.- 2015 .- №39 .- С. 214-218.