ОПЫТ ПРИМЕНЕНИЯ КОМПЕТЕНТНОСТНОГО ПОДХОДА В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Представляя систему управления персоналом как совокупность кадровых процессов, включающих все аспекты работы с персоналом, представленные на рисунке 1, можно сказать, что в практике работы отделов по управлению персоналом применение компетентностного подхода началось с оценки персонала на всех этапах кадрового цикла.

Рисунок 1. Кадровый цикл

Основным назначением оценки является установление меры соответствия идеального и реального состояния объекта оценки. Идеолог компетентностного подхода Д. Мак Клелланд отмечал, что оценка на основе компетенций позволяет измерить «сквозные» характеристики человека и выявить тех работников, которые наилучшим образом выполняют свою работу и показывают отличные результаты [5, с. 2].

Возможности компетентностного подхода стали использовать с середины 90-х годов 20 века, а до этого с начала века системы оценки применялись на основе других критериальных подходов. Так, в начале 20 века американские бизнесмены использовали показатели оценки, которые лежали в основе их стратегических схем.

Однако намного позднее, в 60-70-х гг. стал известен подход УПЦ (управление по целям), или MBO (management by objectives), основоположником которого стал Питер Друкер [2, с. 23]. Согласно подходу, оценку производили по результатам достигнутых целей, которые являлись формулировкой результативности работы. Акцент делался на личных достижениях и выполненной работе. Применялся очень широко во многих западных компаниях в силу своей универсальности и до сих пор имеет значение в управлении. На сегодня получил модификацию в виде новой системы управления, именуемой Системой сбалансированных показателей.

Позднее, в 80 гг., Д. Мак Клелланд получил задание на разработку методики оценки сотрудников Дипломатической службы США при подборе [1, с. 136]. Так появилась другая система управления -  Performance Management (в России – это управление результатами, эффективностью), которая легла в основу оценки персонала. Суть системы РМ в оценке персонала заключалась в создании цикла работы:

- планирование работы на период с определением цели работы, задач и целевых показателей, ответственных;

- установлении обратной связи, которая именуется коучинг/управление и поддержка;

- оценка эффективности – формальная оценка исполнения в конце периода.

Оценка эффективности работы являлась началом работы для отдела по управлению персоналом. Она использовалась в компенсациях – установлении размера премии по результатам работы, имела место в планировании замещения – для проведения работы по назначению на должность на основании объективных критериев, была основанием для оценки дисциплины исполнения, и, в случае невыполнения, возможно увольнение, использовалась для планирования карьеры [4, с. 89].

Как правило, этот подход подразумевает плотную работу с исполнителем и контроль выполнения всех целевых показателей в течение всего цикла работы, установление обратной связи и возможности планирования будущего для данного исполнителя.

Наряду с данным подходом в практике оценки персонала стремились применять более объективные методы. Стали появляться новые инструменты оценки. Появился способ, названный «360 градусов», предложенный П. Уордом. Он заключается в опросе ряда людей, которые контактируют в работе с оцениваемым: руководители, подчиненные, клиенты, коллеги. Такой спектр оценок, полученный от большого количества людей, позволяет добиться более объективного результата, нежели от одного работника. Сфера применения данного метода довольно обширна: в оценке саморазвития, при формировании команд, в управлении эффективностью работы, в оплате труда [7, с. 153].

Дальнейшее развитие методология оценки персонала получила с применением центров оценки персонала, или Assesment center. Эта методика основана на использовании комплексной оценки компетенций.

Ассессмент центр позволяет решить несколько задач кадрового менеджмента: обеспечение работниками (набор персонала), развитие работников – диагностика в установлении необходимости обучения, побуждение к саморазвитию, оптимизация управления персоналом – ротация сотрудников в целях поиска наилучшего соответствия должности и знакомства с организацией. Американские исследователи свидетельствуют, что данная система оценки положительно влияет на снижение текучести персонала.

К 1991 году масштаб применения данного метода достиг 24 стран и более, чем 100 практик. Это позволило создать словарь компетенций, единую мировую базу моделей компетенций, наработать опыт разработки шкал оценки компетенций. Несмотря на большую практику применения данного подхода, на сегодня еще не сформирован понятийный аппарат и не выделен стандартный набор процедур оценки компетенций, поэтому он остается довольно трудоемким и уникальным, что не позволяет использовать компетентностный подход в практике всех организаций [3, с. 186].

В России чаще всего в оценке персонала можно встретить понятие «аттестация», которая за период своего существования стала чем-то вроде «сбора материалов для компромата».

Однако, было бы неправильно считать, что МВО, РМ появились у нас недавно. Теория и практика труда указывает на то, что прообразы этих методик в России были давно, еще в СССР. Нередкой была практика постановки задач исполнителю и оценка их исполнения руководителем.

Однако термин «компетенция» не встречался. Часто можно встретить такие понятия, как «квалификация», «профессионально важные качества» (ПВК). Эти качества рассматривались поодиночке, а потом результаты оценки ПВК складывались в единую оценку квалификации, тем самым определялся уровень квалификации. ПВК рассматривались как способности человека выполнять ту или иную работу, определенный круг профессиональных обязанностей.

Для удобства работы с ПВК их объединяли в отдельные группы по разным основаниям. Например, часто применялась такая классификация [5, с. 3]:

- физические характеристики человека (его антропометрические данные, рост, вес);

- медико-физиологические параметры функционирования основных систем организма;

- психологические и психофизиологические параметры.

В первую очередь, потребность в оценке данных качеств персонала стала необходима в космонавтике, авиации, военном деле, атомной энергетике. Объяснялся такой интерес ростом количества рабочих мест, деятельность которых была связана с высоким риском возникновения аварий по причине «человеческого фактора». Было разработано множество тестов, которые были способны оценить вышеназванные параметры. В дополнение к ним были разработаны тесты на оценку когнитивных способностей (тест Бурдона, таблицы Шульте, кольца Ландольта и т.д.). Однако устоявшееся понимание ПВК касалось каждого качества в отдельности, и именного такого, которое имеет важное (критическое) значение для выполнения должностных обязанностей или определенного вида деятельности.

Повышенный интерес практики к оценке работников умственного труда привел к возникновению новых методов оценки. Теперь диагностика должна была оценить комплексные образования – это знания, умения, навыки. В этой связи стали применять новое понятие – элемент квалификации.

Однако используемые в то время способы оценки элементов квалификации были недостаточно прогностичны. Появилась новая «зона развития» - недостаточность средств оценки интегральных психологических свойств личности. Поэтому новым витком психологии стало изучение эмоционального интеллекта, доминирующего типа мотивации, ориентации на результат, лояльности. Эти характеристики стали составной частью комплекса ПВК и отражают полную специфику современных видов труда.

Все это способствовало поиску нового наименования понятия, которое объединило в себе особенности личности, требования к квалификации, то есть новые и старые элементы ПВК, которые стали более масштабными, означающими «готовность к эффективному выполнению определенной работы». Специалисты связали это понятие с термином «компетенция».

Теперь исследование компетенций стало задачей психологов. Если раньше психологи занимались выявлением задач, которые было необходимо выполнить должности, далее они составляли тесты для измерения нужных ПВК для выполнения выявленных задач, предварительно проверив их валидность и надежность, то теперь стала важной задача прогнозирования исполнения работы на должностях высокого уровня.

Компетентностный подход основан на анализе человека в работе, который означает, что предварительно не выявляются ПВК, нужные в работе. Затем с помощью опросника выявляются поведенческие примеры и определяют, какие качества связаны с тем или иным успешным поведением на работе. Подход определил важность критериев на основе валидности: в качестве значимых параметров выступают именно те, которые не достоверно описывают всех характеристики человека, а те, которые приведут к наилучшему исполнению работы. Очевиден принцип выявления необходимых качеств – то, что нужно для наилучшего выполнения работы.

Компетенции, правильно выбранные и описанные, восприимчивы к культурному контексту, дают возможность осуществить правильный отбор персонала на основе правильного прогноза наилучшего исполнения. Компетенции так же способствуют сохранению персонала и позволяют увязать в единое целое весь кадровый цикл, начиная от отбора, адаптации, до планирования карьеры, развития персонала.

Практика внедрения компетентностного подхода показала, что этот термин в русскоязычных кругах неоднозначен. Одним из толкований является понимание компетенции как информированность, другое толкование переносит нас в сферу государственного и муниципального управления, где под компетенциями понимается круг полномочий должностного лица. Третье понимание, более инструментальное и часто понимаемое в сфере управления персоналом, означает способность и готовность к выполнению работы определенного вида. Состав компетенции имеет сложную структуру и часто не определяется полностью. Однако можно выделить и ряд измеряемых параметров:

- мотивы – осознанные побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением различных потребностей;

- черты личности – устойчивые особенности поведения личности, которые на постоянной основе присутствуют в поведении человека;

- способности – индивидуально-психологические особенности личности, отражающие ее готовность к реализации различных видов деятельности;

- ценностные ориентации, показывающие ценности человека и являющиеся основой мотивации;

- профессиональные компетенции – знания, умения, полученные во время обучения какой-либо профессии;

- концептуальные компетенции – способности к аналитической деятельности;

- коммуникативные компетенции, или социальные – проявление эмоционального интеллекта, способности к проявлению чувств, эмпатии, сопереживанию, общению, руководству;

- поведенческие навыки, нормативность – формирование и следование определенным стандартам поведения;

- социальные роли – заданные рамки поведения людей в различных командах, группах [6, с. 24].

Весь набор требований к должности, включающий не более 10-12 позиций, называют моделью компетенций.

 Есть компетенции, которые характерны для всех должностей. В таком случае они называются корпоративные компетенции.

Таким образом, необходимость перехода системы управления персоналом на компетентностный подход, продиктована условиями бизнеса: с усложнением требований к работе появились необходимые параметры для формирования новых качеств и их оценки.

Список литературы:

1. Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2009.
2. Баллантайн И., Пова Н. Центры оценки и развития. – М.: HIPPO, 2011.
3. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. – СПб.: Питер, 2013.
4. Вязигин А. Подбор, оценка и аттестация персонала в сфере торговли и услуг. – М.: Вершина, 2010.
5. Крымчанинова М.В. Методы оценки персонала современной организации: Учебное пособие – М.: Изд-во РАГС, 2009.
6. Лукаш Ю.А. Персонал фирмы: подбор, контроль, оценка, профилактика негатива. – М.: Финпресс, 2009.
7. Спенсер Л.М., Спенсер С.М. Компетенции на работе. – М.: HIPPO, 2011.