ПРОБЛЕМЫ ПРИ ВНЕДРЕНИИ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

Внедрение в компаниях систем менеджмента качества (далее СМК), уже давно является одним из первых шагов для развития бизнеса, фактором повышения конкурентоспособности, а также ее стоимости на рынке. Однако при внедрении СМК на предприятиях могут возникать некоторые трудности, которые руководитель должен преодолеть.

К основным типовым конкретным функциям системы менеджмента качества относятся: организация материально-технического обеспечения, специальная подготовка и обучение кадров, информационное и документационное обеспечение качества, проведение внешних и внутренних аудитов процессов менеджмента качества, организация и обеспечение сертификации объектов и систем менеджмента качества, учет и анализ затрат на качество [5, с. 52-53].

Согласно п. 2.3 ГОСТ Р ИСО 9000–2001 выполнение действий при создании СМК должны выполняться в следующей последовательности. Первоначально необходимо установить потребности и ожидания потребителей, а также других заинтересованных сторон. Затем разработать политику и цели организации в области качества. На следующих этапах для достижения целей в области качества менеджменту компании нужно установить процессы и определить необходимые ресурсы, а также распределить ответственность между сотрудниками. На пятом и шестом этапах необходимо разработать методы для измерения результативности и эффективности каждого процесса, а затем применить их для дальнейшего анализа. Следующим шагом нужно определить средства, необходимые для предупреждения несоответствий и устранения их причин. Последним заключительным этапом надо разработать и внедрить в компанию процесс для постоянного улучшения системы менеджмента качества [3].

Однако на практике сформировался другой подход, который не только отличается от установленного стандартом, но и имеет обратную последовательность основных этапов. Сначала определяются процессы, необходимые для создания СМК, и их критерии; далее разрабатываются отдельные стандарты организации в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001–2001 и руководство по качеству. Следующим этапом является разработка политики в области качества, затем формируются цели отделов в области качества (путем сбора предложений от руководителей структурных подразделений). На шестом этапе происходит выполнение действий, вытекающих из стандартов организации (в том числе определение требований потребителей), и на последнем этапе происходит документирование свидетельств соответствия разработанной СМК требованиям ГОСТ Р ИСО 9001–2001.

При такой последовательности действий меняется результат, т.е. вместо ожидаемой конкурентоспособности организация получает типовой набор стандартов, не связанных с насущными потребностями, но требующих для своего содержания реальных усилий и затрат. В настоящее время все неправильные способы создания СМК уже испробованы, остался единственный верный — сделать так, как этого требует ГОСТ Р ИСО 9000–2001 [2, с. 279].

Сущность деятельности любого руководителя сводится к трем направлениям: выполнение прямых требований; снижение рисков и потерь в результате воздействия нежелательных факторов; повышение возможностей и выгод в результате воздействия благоприятных факторов. СМК должна быть ориентирована на эти аспекты управления и удовлетворять связанные с ними потребности. Только в этом случае она будет представлять реальную ценность для высшего руководства, персонала организации, клиентов и других заинтересованных сторон. Их потребности и ожидания из тонкой материи мыслей и эмоций должны быть трансформированы в конкретный список требований, для того чтобы стать отправной точкой для разработки политики в области качества [2, с. 279].

Однако осуществление практических шагов в направлении разработки СМК вызывает определенные затруднения у руководителей компаний. Прежде всего, это касается преодоления внутреннего сопротивления переменам. Рассмотрим опыт частной проектно-строительной компании (CООО «ФЕЛИКС») по мобилизации персонала на достижение общих целей организации и качественный труд. Деятельность руководителей и менеджеров этой организации осуществлялась в рамках реализации проектов разработки, внедрения и последующей сертификации СМК.

В первую очередь необходимо, чтобы высшее руководство компании осознало необходимость перемен. Такое осознание приходит с пониманием, что оптимизация бизнес-процессов может и не увеличить ценность выпускаемого продукта, но приведет к снижению потерь при его производстве, а значит, к появлению добавочной стоимости. Отсюда следует, что организации выгодно иметь СМК в качестве инструмента оптимизации бизнес-процессов: они могут добавить ценность предприятию, например, выявить непродуктивные расходы.

Принятию высшим руководством концепции постоянного развития и совершенствования способствует четкое понимание со стороны собственника компании, куда должна двигаться организация и каковы ее стратегические цели. Четкие цели и задачи являются основным фактором, побуждающим персонал к качественному труду. Таким образом, высшее руководство компании должно быть убеждено в необходимости перемен, и считать внедрение СМК в тактическом плане фактором превосходства над конкурентами, связанным с получением нематериальных активов, а в стратегическом плане — необходимым условием сохранения бизнеса в целом и присутствия на рынке в частности [7, с. 6].

Сейчас в России наблюдается увеличение числа сертифицированных систем менеджмента, что может говорить о том, что это является модным течением, но ничего не изменяет в деятельности компании. Конечно, некоторые компании сертифицируются неосознанно, однако руководство должно совершить ряд действий, а именно – обучить сотрудников, начиная с высшего руководства, основам менеджмента качества; ввести начальные элементы системного управления и документировать свою деятельность.

У руководителей компаний из-за отсутствия понимания того, как работает менеджмент качества, встречаются две противоположные реакции на данный процесс. Первую реакцию можно назвать стойким скептицизмом, т.е. руководители считают, что и без внедрения СМК можно дальше существовать и развивать бизнес. Отсутствие у руководителя необходимого знания приводит к тому, что у него не возникает потребности в этой управленческой технологии. Чаще всего в такой ситуации оказываются те менеджеры, которые начинали карьеру специалистами, постепенно поднимаясь по иерархии должностей, т.к. такие руководители склонны преувеличивать значение собственного опыта и уменьшать значение уже наработанных и опробованных управленческих методик.

Вторая реакция наоборот оптимистичная, с неоправданным энтузиазмом и ожиданием быстрого получения результата, хотя на внедрение СМК и получения положительных результатов требуется больше, чем один месяц. В данном случае неосведомленность руководителя о реальных возможностях СМК порождает ощущение быстрого решения всех проблем, причем при минимальном своем участии [4, с. 28-29].

Одной из основных проблем российского менеджмента качества является то, что экономические условия в стране отличаются от тех условий, в которых рождались принципы западного менеджмента качества, т.е. это инструмент для решений проблем, которые пока не встали перед российскими производителями. А применение инструмента не по назначению приводит к иным результатам. Можно отметить, что наиболее востребован и плодотворно развивается менеджмент качества на тех предприятиях, которые ориентированы на производство продукции для иностранного потребителя. Будучи географически расположенными в России, они вынуждены играть по западным правилам. Для предприятий, ориентированных на потребителя из нашей страны или ближнего зарубежья, ситуация более свободная: они могут себе позволить применять инструменты обеспечения прибыльности, не связанные с удовлетворенностью покупателя [5, с. 199].

Однако есть компании, которые подходят к процессу внедрения СМК осознанно. Рассмотрим принципы, касающиеся вовлечения персонала организации в процесс построения СМК, на примере компании «PRADO Банкир и Консультант». В этот период нужно довести до персонала, какие изменения планируются, объяснить причины, вызвавшие их необходимость, а также анонсировать результаты и планируемую выгоду для персонала и компании в целом. В компании «PRADO Банкир и Консультант» одним из таких средств коммуникации является электронный корпоративный ежедневник PRADO Daily. С его помощью персонал компании узнает обо всех новых проектах и решениях, кадровых перестановках и нововведениях.

Также, необходимо обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о возникших дефектах, неисправном оборудовании, некачественных инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству. Так, в компании PRADO каждый сотрудник является агентом качества на своем рабочем месте. Для реализации этой возможности используется уникальная разработка специалистов PRADO, система класса Workflow — TaskCenter. В случае возникновения ошибки или выявления возможности улучшения деятельности любой сотрудник может немедленно проинформировать участников бизнес-процесса, коллег, руководство, сделав соответствующую запись в базе данных. Служба качества моментально запускает процедуру обработки полученной информации для своевременного принятия мер по недопущению ошибки или улучшению процесса. Также, важно, чтобы подобная ошибка не повторилась в будущем. После установления причин руководитель процесса совместно с исполнителями вырабатывает действия, направленные на исправление ошибки. Такой подход стимулирует сотрудников своевременно выявлять несоответствия и возможные нарушения, а также с благодарностью принимать конкретную помощь и советы по улучшению деятельности.

Таким образом, для постоянного улучшения деятельности компании необходимо создать среду, в которой работники будут по-настоящему заинтересованы в работе, а менеджеры будут помогать им хорошо ее выполнять [1, с. 180-183].

Можно сделать вывод, что менеджмент качества не модное учение, а рабочий инструмент. Он не является простым, для его применения необходимы соответствующие знания и опыт, но при правильном использовании данный инструмент может решать конкретные практические задачи. Создание СМК помогает эффективно вести бизнес, в условиях высокой конкуренции. Ее суть состоит в том, что она охватывает все виды деятельности компании, каждое подразделение и всех сотрудников. Для создания эффективной СМК, прежде всего, нужна личная заинтересованность менеджеров высшего звена, а также совместное участие в разработке и применении системы с работниками.

Список литературы:

1. Белоусова Н.Ю. «Качественные изменения: охотно и с удовольствием»// Управление развитием персонала 03(07)2006
2. Булахов В.А. «Профессиональный подход к созданию систем менеджмента качества» // Менеджмент сегодня 05(47)2008
3. ГОСТ ISO 9000-2011: Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь
4. Горбунов А. В. «Практический менеджмент качества» // Менеджмент сегодня 05(41)2007
5. Горбунов А.В. «Проблемы менеджмента качества в России» // Менеджмент сегодня 04(40)2007
6. Моисеева Ю.В. «Система менеджмента качества: основные положения» // Менеджмент сегодня 01(31)2006
7. Тишков Ю.С. «Развитие компании: шаг за шагом» // Менеджмент качества 01(17)2012