ВЛИЯНИЕ АСПЕКТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ НА ВНЕДРЕНИЕ ИННОВАЦИЙ

Ежедневно человечество наблюдает за тем, с какой большой скоростью происходят изменения в укладе нашей жизни, потребностях, окружающих нас предметах, способах связи и передачи информации. Известная теория технологических циклов австрийского экономиста Йозефа Шумпетера доказывает, что наряду с постепенными изменениями в человеческой среде  происходят мощные прорывы научно-технического прогресса, способные кардинально изменить жизнь людей и мировое хозяйство. Радикальные изменения в социально-общественном и экономическом пространствах происходят в результате внедрения такого новшества, имеющего реальное практическое значение и существенный социально-экономический эффект. Такие новшества, прошедшие стадии практического освоения, призвано называть «нововведениями», или «инновациями».

Предприятия могут удерживать свои позиции, проводя постоянный мониторинг пробелов в эффективности и упущенных возможностей, оптимизируя свои производственные процессы. Однако использование нововведений на предприятиях позволяет оперировать новыми конкурентными приемами, отличными от ценовых форм конкуренции [2, с. 10], тем самым принося успех компании в долгосрочной перспективе.

Четыреста лет назад Никколо Макиавелли писал: «Нет более деликатного, более опасного и более сомнительного в своем успехе предприятия, чем быть лидером в деле перемен» [5, с. 48]. Инновационная деятельность сопряжена с высокой степенью риска, ведь предприятие вынуждено жертвовать постоянной прибылью от продажи основной продукции в пользу гипотетической (возможной) прибыли, получаемой с продажи инновационного продукта. Назревает вопрос: «Как организовать работу с инновациями с меньшими потерями, и какие аспекты деятельности компании могут поспособствовать или усложнить данный процесс?».

Внутренняя среда организации является важным аспектом внедрения инноваций. Результативность инновационных процессов определяется совокупностью факторов, характеризующих условия проведения, ресурсное обеспечение, функциональность  системы менеджмента [2, с. 77]. Все это составляет возможности предприятия, или «инновационный потенциал». Инновационный потенциал предприятия включает в себя те технические, материальные, трудовые, организационные возможности внедрения и создания инновационного продукта. Если предприятие осуществляет лишь покупку инновации, то есть осуществляет производство по лицензии, то оно заранее должно удостовериться, соответствуют ли уровень технического оснащения и профессиональная подготовка основного производственного персонала к началу инновационной деятельности. Высокая организованность персонала, его способность генерировать идеи, повышающие конкурентоспособность организации, составляют «интеллектуальный портфель» компании, который может избавить предприятие от лишних затрат на покупку лицензий и создавать собственные ноу-хау.

Еще одним немало значимым аспектом является степень заинтересованности предприятия в инновационной деятельности, или «инновационная активность». Как отечественные, так и зарубежные авторы отмечают, что инновационная активность компании на прямую зависит от поведения и стиля управления высшего руководства компании. Высокая восприимчивость топ-менеджмента к изменениям является твердой платформой для развития инновационного производства.

Однако зачастую психология высшего руководства строится на «окрыленности» сегодняшними успехами, видении многолетней технологии и традиционных методов производства эталоном качества и неповторимости собственной продукции. Такая излишняя уверенность формирует аналогичное мнение и среди работников, вся организационная культура пропитывается данной парадигмой, препятствующей внедрению чего-то нового. Ранние психологические установки персонала ограничивают их видение: люди предпочитают какой-либо определенный образ действий и не хотят его менять, даже если доказана его неэффективность или ошибочность [1, с. 14]. Инновационный процесс сопряжен с усилиями, а бюрократическое мышление сосредоточено на стандартизации действий и оказывает ему сопротивление. Поэтому предприятиям не стоит ставить рамки достигнутого своему персоналу, необходимо стимулировать его тем, что всегда есть, куда двигаться. Создание такой организационной культуры позволит сосредоточить усилия и весь командный дух на качественные преобразования.

Казалось бы, крупная корпорация более устойчива и обеспечена ресурсами, а значит и ее возможности по внедрению инновационных процессов значительно шире. Однако реалии показывают вовсе противоположную картину. Майкл Ташмен и Чарльз О’Райли III в своей книге «Победить с помощью инноваций» утверждают, что успешные организации динамически консервативны; они активно пытаются сохранить свои основные компетенции [5, с. 21]. Действительно, компании, проработавшие достаточное количество лет, имеют налаженное производство, годами отработанные методы и способы ведения бизнеса, поэтому их руководству так сложно принять внезапное решение по переквалификации производства на совершенно новую технологию, изменению организационной структуры, культуры работы, стратегии бизнеса и т.д. Все производственные процессы, структуры и системы становятся настолько взаимосвязаны, что внесение каких-либо изменений в один элемент обязательно потребуют изменений и в другом.

При внедрении инновационных процессов руководство должно определить степень централизации работ и решений. Работа с инновациями – сложный и дорогостоящий проект, который требует строгого контроля со стороны топ-менеджмента. Однако его непрерывное ведение эффективно при полном вовлечении персонала, поощрении инициативы сотрудников и активном делегировании полномочий. Следовательно, инновационная деятельность предполагает определенный баланс между централизацией и децентрализацией. При выборе того или иного подхода необходимо учитывать стадию жизненного цикла организации и степень развития рынка. Компании с небольшим сроком функционирования, работающей на развивающемся рынке, где реальное практическое значение имеет быстрота реакции на изменяющиеся условия, следует создавать гибкие структуры и активно применять децентрализованный подход. Важно ставить цели развития и позволять подразделениям принимать собственные решения о том, как эти цели достигать. Однако, когда фирма работает на развитом рынке и заботится о расходах, централизация реализуется лучше, поскольку обеспечивает экономию ресурсов и рациональное использование производственных факторов [4, с. 12]. Зарубежные авторы Майкл Ташмен и Чарльз О’Райли III подтверждают, что на новых рынках нужны новые технологии, инновации и гибкость; на зрелых рынках, наоборот, важны цена, эффективность и постепенное совершенствование [5, с. 37]. Следовательно, руководство компании должно адаптировать свои организационные приемы ведения бизнеса под свои возможности на той или иной стадии развития. Этот факт позволит исключить неоправданных решений при внедрении инноваций.

Таким образом, основными благоприятствующими условиями для внедрения инноваций являются:

-достаточные ресурсные возможности;

-высокий интеллектуальный потенциал персонала;

-инновационный взгляд и политика высшего руководства, ориентированная на потребителя и тенденции рынка;

-организационная культура предприятия как философия постоянного поступательного развития;

-правильный выбор инструментов управления на каждом этапе существования организации.

Внешние воздействия рынка и конкурентов рано или поздно побуждают предприятия на революционные изменения. Оставив в стороне необходимость добиваться роста и успеха, руководитель вынужден постоянно адаптировать свои стратегии и перестраивать свою организацию так, чтобы она соответствовала динамике технологических изменений на рынке, а в идеале – формировала ее [5, с. 39]. Достижение высоких результатов в инновационной деятельности зависит от того, насколько прочна и применима организационная платформа. Прежде чем внедрять новое, необходимо рассмотреть предприятие со всех его сторон: начиная производственными процессами, заканчивая его философией. Бизнес-структурам необходимо учиться накапливать свой интеллектуальный, организационный и инновационный капитал [3, с. 76], что позволит им не опускаться до промышленного шпионажа и бездумного бенчмаркинга, а создавать свои инновационные решения, как в области процессных технологий, так и продуктовых новшеств.

Список литературы:

1. Асмолова М.Л. Деловые комплименты: управление людьми при внедрении инноваций: Учеб. пособие. — 2-е изд. — М.: РИОР: ИНФРА-М, 2016. — 161 с. — (Президентская программа подготовки управленческих кадров). — www. dx.doi.org/10.12737/14611.
2. Василевская И.В. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. — 3-е изд. — М.: РИОР, 2009. — 129 с.
3. Ларионов Г. В. Инновационное формирование тенденций управления человеческими ресурсами. Монография / Г. В. Ларионов. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2014. — 160 с.
4. Мильнер Б.З., Орлова Т.М. Организация создания инноваций: горизонтальные связи и управление: Монография. — М.: ИНФРА-М, 2013.— 288 с.
5. О’Райли Ч. Победить с  помощью инноваций  : Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями / Майкл Ташмен, Чарльз О’Райли III ; Пер. с англ. — М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2014. — 285 с.