ФОРМИРОВАНИЕ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ БАНКОВСКОГО РАБОТНИКА НА ОСНОВЕ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА БАНКА «ОТКРЫТИЕ»

Введение

Для обеспечения качественного сервиса необходимо регулярно проводить оценку персонала, чтобы понимать: соответствуют ли сотрудники должностным компетенциям? Могут ли они эффективно выполнять свои обязанности?

Достаточно ли они клиентоориентированы? Этими же вопросами задавались руководители банка «Открытие» в Санкт-Петербурге.

Итак, перед нами была поставлена цель: оценить качество обслуживания в ДО банка «Открытие» и, при выявлении проблем, дать рекомендации по повышению уровня компетентности сотрудников. Исходя из данной цели, были сформулированы основные задачи:

1) Поиск и изучение литературы на следующие темы: оценка персонала, методы оценки персонала, компетентностный подход к оценке персонала, формирование модели компетенций.

2) Исследовать клиентоориентированность сотрудников в ДО банка «Открытия», уделяя особое внимание навыкам кросс-продаж.

3) Исследовать клиентоориентированность сотрудников в ДО банков-конкурентов

4) Составить рейтинг ДО банка «Открытие» по уровню клиентоориентированности и навыкам кросс-продаж сотрудников и сравнить с банками-конкурентами

5) Выявить проблемы, связанные с клиентоориентированностью и навыками кросс-продаж и дать рекомендации по их решению и профилактике.

Исследование проводилось с помощью следующих методов: «Тайный покупатель», наблюдение, анализ, сравнение.

Объектом исследования стали 38 отделений банка «Открытие» города Санкт-Петербург, а также 3 отделения банков-конкурентов («Сбербанк», «ВТБ 24», «БинБанк»).

Предметом исследования стали компетенции сотрудников ДО банка «Открытие», связанные с клиентоориентированностью и кросс-продажами.

Структура работы подчинена достижению поставленной цели и состоит из введения, двух глав основного текста, заключения, списка литературы и приложений.

В первой главе "Теоретико-методологические основы оценки персонала с использованием компетентностного подхода" рассмотрены различные аспекты оценки персонала, компетентностный подход и способы его формирования, а также модель компетенций, необходимая банковскому сотруднику. Вторая глава «Оценка клиентоориентированности персонала «Ханты-Мансийского банка Открытие»» посвящена описанию эмпирического исследования клиентоориентированности персонала банка, его методологии и результатам. Полученные выводы послужили основой для разработки рекомендаций по совершенствованию работы с персоналом.

Глава 1. Теоретико-методологические основы оценки персонала с использованием компетентностного подхода

1.1. Оценка персонала в организации

Любая оценка есть результат сопоставления анализируемого элемента действительности с некоторым эталоном, отражающим определенные представления об идеале. Эталон должен быть представлен в виде описания его характеристик или требований к ним, снабженных системой критериев соответствия и шкалой оценивания.

Итак, оценка персонала - система, которая позволяет измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности сотрудников, а также их потенциала в компании.

Профессиональная оценка персонала в организации выявляет сильные и слабые стороны сотрудников, а также дает возможность наметить план профессионального развития конкретного человека, то есть осуществлять планирование карьеры данного сотрудника, выявить его потенциал и наклонности, которые компания может использовать для своего успешного развития. [2, c. 120]

Цели оценки персонала:

1. Административная (возникает как реакция на результат оценки сотрудника; такой реакцией может быть повышение/понижение по должности, направление на обучение/подготовку/переподготовку и т.д.)
2. Информационная (информирование сотрудников об относительном уровне их работы; при должной постановке данной цели работник узнает не только о том, достаточно ли хорошо он работает, но и каковы его сильные или слабые стороны и в каком направлении он может совершенствоваться)

Мотивационная (определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности). [11, c. 1-10]

Оценка персонала всегда производится по определенным критериям, наиболее распространенными из которых являются:

1. Профессиональные критерии содержат характеристики профессиональных знаний, профессионального опыта, умений, навыков, квалификации, результатов труда;
2. Деловые критерии — ответственность, организо­ванность, инициативность, деловитость;
3. Морально-психологические критерии — психологическая устойчивость, способность к самооценке, честность, справедливость;
4. Специфические критерии — образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Итак, в наиболее общем виде выделяют следующие методы оценки персонала:

1) Метод экспертных оценок – сбор мнений экспертов (специалистов по тем или иным вопросам), их анализ и заключение. Его применение продуктивно в стабильных, давно работающих организациях, где люди давно знакомы и имеют устоявшееся мнение друг о друге, что позволяет им при­слушиваться к рекомендациям коллег, в частности в вопросе подбора, аттестации кадров. Экспертная оценка направлена на определение актуального уровня и прошлых заслуг, не дает информации для прогноза эффективности будущей работы человека, его потенциальных возможностей.

2) Индивидуальная оценка (балльный метод) – оценочная анкета – стандартизированный набор вопросов или описаний. Специалист, проводящий оценку, отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого работника и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг составляет сумму отметок (баллов).

3) Модификация оценочной анкеты – сравнительная анкета. Предлагается список описаний правильного и неправильного поведения на рабочем месте. Оценщики располагают эти описания по шкале от «отлично» до «плохо». Лица, проводящие оценку, труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.

4) Методы групповой оценки. Дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

5) Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь общему критерию. Если количество работников больше 20, то возникают сложности. Проще выделить самого успешного или неуспешного, чем проранжировать средних. Можно использовать метод альтернативной классификации. Выбрать самого лучшего и самого худшего, а затем отобрать следующих за ними и т.д.

6) Метод парного сравнения – сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывается лучшим в своей паре и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если число сотрудников слишком велико.

7) Метод «карьерного интервью». На предприятиях малого и среднего бизнеса проводятся так называемые «карьерные интервью» с периодичностью один-два раза в год, весной и осенью. Эти мероприятия проводятся по желанию самого работника. Они представляют собой встречу работника с непосредственным руководителем, менеджером по персоналу и вышестоящим руководителем, имеющим право принимать решение о поощрении или наказании работника. На этой встрече анализируются результаты деятельности работника за истекший период, отмечаются положительные и отрицательные результаты, выслушиваются пожелания работника о расширении сферы деятельности на данной должности или ротации на другую должность, а также повышении должностного оклада. После анализа результатов деятельности работника принимается решение, в котором по возможности согласуются его потребности с целями и интересами организации. [12, c. 152]

9) Метод «Тайный покупатель» Данный метод использовался нами в проведении исследования по оценке персонала в банке «Открытие». Суть его состоит в следующем: специально подготовленные люди (в нашем случае, мы, как студенты 1 курса по направлению «Управление персоналом») приходят в организацию под видом потенциальных клиентов, производят оценку качества обслуживания, компетентности сотрудников, уровня их вовлеченности и других показателей, а после этого докладывают о результатах проведенной работы и дают комментарии и рекомендации по улучшению показателей, которые оказались на довольно низком уровне.

Оценка персонала – процесс сложный, продолжительный, ведь для качественной оценки персонала необходимо комплексное рассмотрение сотрудника, которое, как правило, производится по следующим уровням:

1. Оценка уровня компетентности
2. Оценка потенциала работника
3. Оценка результативности работника

Далее нами более подробно рассматривается компетентностный подход к оценке персонала, поскольку именно им мы руководствовались в практической части нашего исследования.

1.2. Компетентностный подход к оценке персонала.

Оценка персонала является необходимой частью хорошо поставленной и развитой кадровой службы любой современной организации, в которой работники должны на соответствующем уровне уметь справляться с кругом задач, определяемых профессией. Здесь мы и сталкиваемся с термином «компетенция».

Компетенция - это то, что индивид должен делать, когда занимает определенную позицию в соответствии с предписаниями и стандартами выполнения, соответствующими этой позиции. Компетенции описываются с помощью стандартов и критериев выполнения заданий или поведенческих эталонов. В свою очередь компетентность представляет собой преимущественно субъектную, а не объектную характеристику; это то, что относится к индивиду как субъекту профессиональной деятельности; характеристики, которые отличают лучших работников от средних.

Метод компетенций делает упор на валидности критериев: важно то, что действительно приводит к наилучшему исполнению работы, а не факторы, наиболее достоверно описывающие все характеристики человека в надежде, что некоторые из них будут относиться к исполнению работы. Например, «честность» – готовность сотрудников честно говорить о возникающих проблемах, ошибках и трудностях, не дожидаясь, пока их об этом спросят.

Корпоративные компетенции – отражение ценностей компании, в частности, ценностей и принципов ее руководителей. Всего исследователями установлено более 20 общих корпоративных компетенций, например: предвидение, гибкость, ориентация на достижения, принятие решений, организаторские навыки и др.

Управленческие компетенции определяются как совокупность знаний, умений и навыков в области современной теории управления, согласно которой эффективность деятельности руководителя проявляется в таких умениях: анализировать состояние коллектива; понимать мотивы своих подчиненных; побуждать подчиненных к продуктивной деятельности; стимулировать их профессиональный рост; создавать отношения в коллективе, максимально благоприятные для продуктивной работы; давать задания подчиненным так, чтобы они понимали, чего от них ждут, и стремились это выполнить; Система компетенций, которая требуется предприятию для решения преследуемых задач, а работнику для выполнения определенной работы, называется моделью компетенций. Модели включают детальное описание стандартов поведения персонала конкретного отдела или стандарты действий, ведущих к достижению специальных целей. Многие пользователи считают набор компетенций из 8-ми–12-ти стандартов в одной модели оптимальным. Вся сложность компетентностного подхода состоит в составлении самой модели компетенций. Злоупотребление детализацией входящих в модель компетенций параметров превращает ее применение при оценке персонала в муторную и очень затратную процедуру. Чтобы избежать этого, следует выделять лишь те ключевые компетенций, которые действительно позволяют отличать высококлассного исполнителя от среднего и тем более плохого работника. Из этого вытекает необходимость сначала определять критичные, то есть наиболее проблематичные компетенции для развития организации, бизнеса.

На сегодняшний день принято выделять несколько основных моделей компетенций. По подсчетам специалистов насчитывается около 533 наименований. Условно их можно разделить на 2 основные группы:

Технические компетенции — это навыки, опыт и умения, которые необходимы для успешного выполнения трудовых обязанностей. Эта группа неразрывно связана с непосредственным выполнением рабочих заданий, поэтому технические профессиональные навыки зачастую становятся ключевыми при найме работников на определенные должности. К техническим компетенциям повара можно отнести владение технологией правильного приготовления блюд, а водителя — знание ПДД и умение управлять автомобилем. Поведенческие компетенции — это персональные качества, которыми обладает работник. Они играют не менее важную роль, чем технические навыки, так как зачастую именно с их помощью работнику удается достигать высочайших показателей производительности.

1.3. Корпоративные компетенции в клиентоориентированной организации

Для оценки персонала банка необходимо составить четкую и ясную модель компетенций сотрудника. Выбрав наиболее удобный, эффективный и экономически выгодный способ создания модели и следуя основным принципам (привлечение к разработке людей, использующих модель; полное посвящение сотрудников в происходящее; релевантность), рабочая группа разрабатывает оптимальный набор профессиональных компетенций. Таким образом, переходим к интересующей нас задаче – формирование модели компетенций клиентоориентированного банковского сотрудника. Составим такую модель для рядового сотрудника банковской системы. Содержание такой компетенции как клиентоориентировнность может быть описано через два типа поведенческих проявлений – прояснение потребностей клиента и их удовлетворение. Для её определения следует учитывать такие параметры, как выявление потребностей на всех уровнях, ресурсы, затрачиваемые на их удовлетворение, работа с возражениями, создание перспективы долгосрочного сотрудничества.

Помимо выполнения базовых предписаний, клиентоориентированному сотруднику необходимо понимать, что в его работе интересы клиента должны стоять выше личных интересов сотрудника. Такая позиция операциониста, совмещенная с частным подходом позволит сформировать прочные и перспективные отношения с клиентом. Ещё один важный аспект сформированной модели компетенций работника клиентоориентированной организации является умение сотрудника влиять на своего клиента. Важно не только считывать его потребности, но и иметь способность их корректировать, или даже создавать новые.

Также, убедительной коммуникацию могут сделать привлечение статистических данных, конкретных примеров, умение построить конструктивную аргументацию, способность подстроится под характеристические особенности, настроение и состояние клиента. Определение уровней вышеуказанных характеристик представлено в Табл. 1.

Таблица 1.

Уровни клиентоориентированности банковского сотрудника

Глава 2. Оценка клиентоориентированности и навыков кросс-продаж персонала «Ханты-Мансийского банка Открытие»

2.1. Банк «Открытие» и его бизнес-среда

Банк «Открытие» является универсальным банком, оказывающим услуги по кредитованию и расчётно-кассовому обслуживанию юридических и физических лиц. Корпоративным клиентам банк предлагает «зарплатные» проекты, услуги лизинга, факторинга, инкассации, проектное финансирование, широкую линейку депозитов и кредитов. Частные лица могут получить в банке займы на разные цели — в том числе на покупку автомобиля или недвижимости, кредитные карты, положить деньги на депозит, в ПИФ или воспользоваться услугами индивидуального доверительного управления, арендовать сейфовую ячейку и т. д. Обслуживание физических и юридических лиц производится в том числе через систему интернет-банк. На момент мая 2017 года Банк «Открытие» является крупнейшим частным банком в России и занимает 6 место в топе Российских банков по ключевым показателям деятельности (рейтинг сайта Банки.ру). По данным этого сайта на 1 апреля 2017 года нетто-активы банка составляют 2744 млрд рублей, капитал — 268,55 млрд, кредитный портфель — 1700 млрд, а чистая прибыль – 360 миллионов рублей. [12]

Региональная сеть банка насчитывает около 200 офисов в 39 городах 32 регионов России.

2.2. Исследование клиентоориентированности и навыков кросс-продаж сотрудников банка на основе метода оценки «Тайный покупатель» В апреле 2017 года в дополнительных офисах (ДО) «Ханты-Мансийского банка Открытие» и банках-конкурентах было проведено исследование клиентоориентированности и навыков кросс-продаж сотрудников банка на основе метода оценки «Тайный покупатель». Нами было оценено 38 ДО «Ханты-Мансийского банка Открытие» и 3 ДО банков-конкурентов: Сбербанк, ВТБ 24, БИНБАНК.

Перед началом исследования была выбрана общая легенда – открытие дебетовой карты в банке, с возможностью кэшбэка. Во всех банках использовалась эта легенда. По окончании посещения каждого ДО данные исследования заносились в бланки экспертной оценки. Бланк экспертной оценки – таблица, используемая для контроля выполнения установленных требований к поведению сотрудников. Данные бланков содержали 69 вопросов, разделённых по семи критериям. К их числу относятся:

1. Внешний вид сотрудника и рабочее место (ВВС)

Этот критерий включает в себя чистоту и аккуратность, соответствие стандартам компании в одежде, атрибутике.

2. Приглашение к обслуживанию и работа с ожиданиями клиента (ПО)

Вежливость в работе с клиентом, обязательное приветствие, выяснение информации и информирование о порядке предстоящего обслуживания.

3. Выполнение запроса (ВЗ)

Поведение сотрудника, его речь, доброжелательность и время выполнения операции.

4. Дополнительные продукты и услуги банка (ДП)

Предложение сопутствующих товаров, таких как мобильный и интернет банки, страховка.

5. Отработка возражений (ОВ)

Реакция на возражения клиента и работа с этим возражением.

6. Завершение контакта (ЗК)

Уточнение дополнительной информации у клиента, благодарность за визит.

7. Вовлеченность сотрудника (В)

Рекомендация сотрудником банка как места работы, так и перспективы работы и заработной платы.

Данная анкета позволяла выявить такие компетенции сотрудника, как:

1. понимание явных и неявных потребностей
2. усилия и время, затрачиваемые на удовлетворение этих потребностей
3. реагирование на пожелания и жалобы
4. установление и поддержание отношений с клиентами
5. ориентация на долгосрочное сотрудничество

Все бланки экспертной оценки были проанализированы по специальной методике оценки (рис. 1), где ИО – это итоговый результат конкретной взятого ДО, а коэффициенты при критериях - это вес фактора.

Рисунок 1. Формула подсчёта итогового рейтинга ДО

Итоговый результат свидетельствует об уровне клиентоориентированности и навыках кросс-продаж сотрудников конкретно взятого ДО

На основе полученных оценок составлялся рейтинг, результаты которого представлены:

1. в графике топ-десяти лидирующих в рейтинге банков, сравниваемых по трем выбранным критериям
2. в графике, сравнивающем ДО «Ханты-Мансийского банка Открытие» с банками-конкурентами.

Самый высокий рейтинг получил ДО «Ханты-Мансийского банка Открытие» «На Сенной» (5,9 балла). По многим параметром он имеет самый высокий показатель. Операционист в данном офисе был приветливый, следовал всем инструкциям и показал заинтересованность. Последнее место в рейтинге получил ДО «Ханты-Мансийского банка Открытие» «Бухарестский» (0,6). Такую низкую оценку банк получил по ряду причин: плохое настроение сотрудника, нежелание отвечать на вопросы клиента, время общения составило меньше трёх минут, несмотря на то, что у клиента были вопросы, и он рассчитывал на более длительное время обслуживания.

Для дальнейшего исследования компетенций и навыков кросс-продаж сотрудников было произведено сравнение десяти ДО «Ханты-Мансийского банка Открытие», лидирующих в общем рейтинге (рис 2). Банки сравнивались по трём самым главным показателям: приветствие и приглашение к обслуживанию, дополнительные продукты и услуги, вовлеченность.

Первый критерий «Приветствие, приглашение к обслуживанию» имеет максимально возможное значение – 10. У ДО банков «На Сенной» и «Балканский» самые высокие показатели по этому критерию. В этих банках сотрудники называли свое имя (что встречалось достаточно редко), информировали клиента о порядке проведения обслуживания, ощущалась сосредоточенность на запросе клиента.

Второй критерий «Дополнительные продукты и услуги». Максимальное значение этого критерия – 7. Лидерами по этому значению являются ДО банков «На Сенной» и «Елизаровский». Этот критерий важен по причине того, что все исследование проходило с акцентом на выполнение кросс-продаж. Только два лидирующих банка имеют высокие показатели по этому критерию из Топ-10. Именно в этих банках сотрудники имеют представление о том, как нужно предлагать дополнительные продукты и заинтересовывать ими потенциального клиента. Последний критерий «Вовлеченность». Его максимальный показатель – 20. Самый высокий показатель по этому критерию у ДО банка «Краснопутиловский». В этом банке операционист охотно делился своими знаниями о работе в компании, рассказывая о возможностях карьерного роста и материальной составляющей.

Рисунок 2. Рейтинг ДО на основе выборочных факторов

Рисунок 3. Рейтинг ДО на основе выборочных факторов в сравнении с банками-конкурентами

Если сравнить показатели качества обслуживания клиента по тем же трем выбранным критериям двух ДО «Ханты-Мансийского банка открытие» «Балканский» и «На Сенной» и ДО банков-конкурентов, то ДО «Балканский» и «На Сенной» сильно уступают по показателям «Сбербанку», который имеет почти самые высокие значения по всем критериям( значения в рисунке 2 эквивалентны значениям в рисунке 3), так как ошибок в работе этого офиса практически не было, за исключением недостаточно высоко развитого навыка кросс-продаж По этому критерию ДО «На Сенной» занимает лидирующую позицию. Сравнивая ДО «Открытия» и «ВТБ 24», мы видим, что показатели не сильно разнятся, ДО «ВТБ 24» превосходит ДО «Балканский» и «На Сенной» банка «Открытие» по показателю вовлеченности ДО «Балканский» по показателю навыка кросс-продаж. Если сравнить ДО «На Сенной» и «Балканский» с отделением «Бинбанка», очевидно, что отделение «Бинбанка» уступает ДО «Ханты-Мансийского банка Открыие» в разы по всем критериям. Из этого можно сделать вывод, что ближайшим конкурентом «Ханты-Мансийского банка Открытие» является «ВТБ 24», уровень сервиса в котором вполне достижим сотрудниками банка «Открытие», при этом «Сбербанк» остается лидером среди всех банков по качеству обслуживания.

Исходя из всего вышеперечисленного, можно выявить ряд проблем, которые присутствуют в «Ханты-Мансийском банке Открытие» и предложить рекомендации по их решению и полному устранению.

2.3. Разработка рекомендаций по повышению уровня компетентности сотрудников банка «Открытие»

На данный момент «Ханты-Мансийский банк Открытие» сталкивается с рядом проблем, в первую очередь связанных с ключевыми навыками – навыками кросс-продаж и вовлеченностью сотрудников (операционистов) в дела компании.

Первой проблемой, выявленной нами в ходе исследования методом «Тайный покупатель», является недостаточная осведомленность операционистов о предлагаемых банком услугах. Она проявлялась в частичном отсутствии тех или иных знаний о продуктах банка «Открытие»: сотрудники задавали вопросы своим коллегам или просили их проинформировать клиента, пользовались Интернетом в целях поиска интересующей клиента информации, при ответе на уточняющие вопросы клиента обращались к брошюрам с данными о тарифных планах банка.

Еще одной важной проблемой, с который мы столкнулись, было неумение осуществлять кросс-продажи. Операционисты очень редко предлагали дополнительные услуги банка, такие как, например, мобильный банк, программы страхования, услуга Делимобиль и др. Операционист в большинстве случаев лишь выполнял поставленный клиентом запрос, отвечал на поставленный вопрос, и не более того.

Третья проблема заключается в недостаточном внимании к клиентам банка в зале. Операционисты первыми не устанавливали зрительный контакт с клиентом, не приглашали его к своему столу, переговаривались с коллегами, чем вынуждали клиента первым проявлять инициативу.

Четвертая проблема - это несоблюдение деловой этики (норм обслуживания) при приветствии и завершении контакта. Операционисты не обращались к клиенту по имени, как это положено, и даже не спрашивали имя при приветствии, а также не уточняли при завершении контакта, есть ли у клиента еще вопросы или сомнения, и не говорили фразы: «Всего доброго», «Ждем вас снова». Пятая проблема проявляется в частом отсутствии корпоративных атрибутов банка «Открытие». На операционистах не всегда были надеты синие бабочки, платки, или галстуки, являющиеся отличительной чертой дресс-кода сотрудников вышеупомянутого банка.

И последней проблемой, которую нам удалось выявить, является низкий уровень вовлеченности. В процессе исследования на наши вопросы относительно готовности операционистов порекомендовать банк в качестве места работы или стажировки, перспектив оплаты труда, возможности карьерного или профессионального роста были даны негативные или же отрицательные ответы. Если взглянуть на уровень сервиса в общем, сотрудники не проявляют особенной заинтересованности и вовлеченности в процесс облуживания клиента. И именно отсутствие заинтересованности сотрудников в работе и низкие навыки кросс-продаж, по нашему мнению, являются главными проблемами операционистов банка «Открытие». На основании модели компетенций клиентоориентированного и вовлеченного сотрудника, а также на основании выявленных проблем, нами был сформулирован ряд компетенций, которых недостает сотрудникам банка «Открытие»:

1. установка доверительного контакта и его поддержание
2. скорость ответа на обращение клиента
3. обладание навыками непрямого влияния
4. выявление и удовлетворение потребностей клиента
5. ориентированность на расширение клиентской базы
6. нацеленность на результат
7. стремление к профессиональному развитию

Исходя из вышеперечисленных проблем, мы можем дать следующие рекомендации.

• Необходимо проводить контроль над соблюдением должностных инструкций, и вводить как негативные санкции за несоответствие требованиям к определенной позиции, так и позитивные за достижение целей
• Следует регулярно проводить аттестацию на соответствие занимаемой должности в виде тестов
• Необходимо использовать такие инструменты получения обратной связи, как:

1) анонимные или публичные опросники «Work-life balance», способные определить удовлетворенность сотрудника условиями работы и частной жизнью;

2) оценка сотрудника по методу «360 градусов» с последующим предложением плана развития;

3) периодические заранее запланированные встречи представителей отделов с руководителями в неформальной обстановке, например, за завтраком, и обсуждение интересующих сотрудников тем.

Заключение

Для эффективной деятельности организации, которая предоставляет услуги, чрезвычайно важно удерживать качество сервиса на достойном уровне. Для этого необходимо сформировать модель компетенций сотрудника в зависимости от того, какую должность он занимает. Было обследовано 38 ДО банка «Открытие», проводилась оценка сотрудников по компетенциям, особое внимание было уделено уровню их клиентоориентированности, а также степени развития навыков кросс-продаж. При написании работы нами была изучена специальная литература по оценке персонала, было проведено практическое исследование клиентоориентированности и уровня развития навыков кросс-продаж сотрудников банка «Открытие», а также их конкурентов. После чего был составлен рейтинг филиалов ДО банка «Открытие» по данным показателям и проведено сравнение с банками-конкурентами.

После проведения данной работы нами были сделаны следующие выводы:

1. Самые высокие показатели клиентоориентированности были у отделений банка на Ефимова и Невском проспекте.

2. По сравнению с некоторыми банками, уровень вовлеченности сотрудников банка «Открытие» ниже, чем у сотрудников банков-конкурентов (Сбербанк, в частности).  Также нам был выявлен ряд проблем, с которыми банку необходимо работать для улучшения клиентоориентированности: невысокий уровень навыков кросс-продаж, низкая вовлеченность сотрудников, частое отсутствие корпоративных атрибутов и другое.

После чего нами были даны рекомендации, в число которых вошли: проведение регулярных аттестаций на соответствие занимаемой должности, улучшение контроля за соблюдением должностных инструкций, улучшение системы обратной связи и другое. Мы надеемся, что в дальнейшей перспективе составленные нами рекомендации помогут банку «Открытие» повысить уровень клиентоориентированности и вовлеченности сотрудников, не только привлечь множество новых клиентов, но и удержать старых, а также утвердить свои позиции в качестве крупнейшего коммерческого банка в России.

Список литературы:

1. Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2003.
2. Зайнетдинова, И.Ф. З-17 Оценка деятельности работников организации: учеб.-метод. пособие / И.Ф. Зайнетдинова.— Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2016.— 120 с.
3. Карякин А.М. Управление персоналом [Электронный ресурс]: электронное учебное пособие/ А.М. Карякин 3-я редакция/ Иван. гос. энер. ун-т. – Иваново, 2005.
4. Крымчанинова М.В. Методы оценки персонала современной организации: Учебное пособие – М.: Изд-во РАГС, 2009.
5. Кузнецов Ю.В, Менеджмент: учебник для академического бакалавриата –М.: Издательство Юрайт. 2016 – с 200-325
6. Спенсер Л.М., Спенсер С.М. Компетенции на работе. – М.: HIPPO, 2005.
7. Чмирева Е.В. Методы оценки персонала – выбор метода оценки // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. LVI междунар. науч.-практ. конф. № 12(54). – Новосибирск: СибАК, 2015.
8. Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. – М.: HIPPO, 2003.
9. Шапиро С.А. Инновационные подходы к процессу управления персоналом организации. - М.: РХТУ им Д.И. Менделеева, 2011 – 152с. URL: http://proftests.ru/lib/b5/4_1.htm (Дата обращения: 6.05.2017)
10. Султанова А.В. Использование модели компетенций в работе с персоналом коммерческого банка// Самара, 2014 – 7с.
11. Козак Н.Н. Оценка персонала и эффективности управления.- М.: Издательство Юрайт, 2005. – c.1-10 URL: URL:http://flogiston.ru/library/sokolova-berezin (Дата обращения 21.10.2017)
12. Шапиро С.А. Инновационные подходы к процессу управления персоналом организации. - М.: РХТУ им Д.И. Менделеева, 2011 – с 152. URL: http://proftests.ru/lib/b5/4_1.html (Дата обращения 20.10.2017)
13. Рейтинги банка «Банк «ФК Открытие» URL: http://www.banki.ru/banks/ratings/?BANK_ID=690&date1=2017-04-01&date2=2017-03-01 (Дата обращения 20.10.2017)