ОПТИМАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА РАЗНЫХ СТАДИЯХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА

Для наиболее эффективного управления организацией руководителям следует уделять достаточное внимание теоретическим основам функционирования фирмы. В соответствии с текущим этапом жизненного цикла перед организацией стоят различные цели. Рассмотрим особенности управления организацией по этапам ее жизненного цикла.

Стадия «рождения»: создание организации всегда связано с необходимостью удовлетворения интересов потребителей. На этом этапе организация занимается   поиском и занятием свободной ниши на рынке, формируется товарный ряд, процесс протекает свободно, требуется стабильное обеспечение ресурсами. Главными целями организации на стадии рождения является выживание, а также приобретение ресурсов, установление определенных задач. От руководства требуются такие качества, как высокая работоспособность, вера в успех, готовность к риску. На стадии рождения характерно небольшое количество партнеров. Особое значение на этом этапе должно придаваться новаторству [4, с. 53].

Для стабилизации денежного потока на стадии младенчества компании требуется рост продаж (в том числе рост повторных продаж). Все усилия должны быть сосредоточены на создании продуктов, улучшений, работе с клиентами. Требуется жесткая централизованная система принятия решений в организации. Также стоит сказать и о том, что компания в зачаточном состоянии может использовать аутсорсинг, как способ получения ценного персонала и решения ключевых задач.

Стадия «детства»: на данной стадии характерны риски, поскольку происходит достаточно быстрый рост организации, несоразмерный по сравнению с изменением управленческого потенциала. Многие фирмы терпят неудачи на стадии детства из-за малоопытности менеджмента. Главными задачами являются увеличение объема производства, укрепление своих позиций на рынке, повышение конкурентоспособности. Цель организации на данной стадии — успех в краткосрочном периоде и обеспечение быстрого роста.

На этом этапе сильно возрастает роль делегирования полномочий в компании. Поскольку у руководителей не хватает нужного опыта в области делегирования функций, обычно рекомендуется начинать делегирование группе людей, а не одному человеку. Впоследствии при дальнейшем поощрении коллективной работы можно будет говорить об укреплении корпоративного духа и создании сплоченной команды в компании. Если процесс делегирования проходит удачно, руководитель может начинать постепенно переходить к передаче ответственности за принятие решений, так называемому, процессу децентрализации управления.

Стадия «юности»: является переходной от комплексного менеджмента, осуществляемого небольшим числом единомышленников к дифференцированному менеджменту с использованием простых форм финансирования, планирования и прогнозирования. «На данной стадии требуется одновременное решение сразу трёх задач:

• освоение делегирования полномочий,
• изменение системы руководства,
• смещение целей.

Конфликты на стадии юности характерны, прежде всего, между сотрудниками, которые стояли у истоков компании и недавно начали свою деятельность в увеличившейся организации. Цели компании становятся противоречивыми, система вознаграждения и стимулирования не соответствует потребностям компании». [1, с. 383] Главной целью является обеспечение ускоренного роста и полный захват своей части рынка. Оценка рисков организации нуждается в специалистах с узкоспециализированными знаниями. [2, с. 120]

Для достижения стабильного развития бизнеса на данном этапе компании требуется ограничение гибкости, поощряемой на предыдущих этапах, а также улучшение внутренних процессов управления компании. Компания должна разработать четкие процедуры и вынести все важные функции (например, маркетинг, продажи, разработка и производство продуктов, финансы) в отдельные подразделения и четко закрепить функции, приоритеты, обязанности и уровень власти каждого из них.

Высокий приоритет на стадии юности — у миссии и ценностей компании (которые раньше были только в голове основателей). Стоит отметить, что результаты в первое время преобразований могут быть неоднозначными, поскольку создание новой инфраструктуры внутри компании требует времени и может вызывать колебания продаж и прибыли.

Стадия «зрелости»: конфликты как неотъемлемая часть данной стадии.  Интересом организации является сбалансированный рост на базе устойчивой структуры и четкого управления. Так как руководители, как правило, в целом довольны положением своей фирмы на рынке, они уже не стремятся адаптировать фирму к изменениям внешней среды. Руководством занимаются уже опытные специалисты, происходит «устранение неугодных» сотрудников и замена их более «гибкими». На данной стадии организация стремится проникнуть в новые сферы деятельности, но при этом бюрократизируется на всех этапах управления.

Обычно выделяют три стадии «зрелости»:

• ранняя (характерен систематический рост);
• промежуточная (сбалансированный рост);
• окончательная (формирование уникальности и имиджа компании).

Главная задача: борьба за выживание и стабильность.

Стадия «возрождения»: появление нового руководящего состава, действия и взгляды которого позволяют осуществлять внутреннюю перестройку, менять структуру управления. Главная цель: «оживление» фирмы. Необходимо учитывать особенности управления на каждой из рассмотренных стадий жизненного цикла организации для ее эффективного управления.

Руководство должно выбирать варианты менеджмента, отвечающие особенностям и задачам этапа жизненного цикла. При несвоевременной корректировке задач, целей, стратегии и системы управления организация приходит к спаду и переходу к последней стадии жизненного цикла.

Таким образом, можно говорить о следующих рекомендациях по поводу поведения фирмы на различных этапах жизненного цикла:

«Рождение». Основные цели: поиск ресурсов, партнеров; главная цель: выживание. От руководителя требуется готовность к рискам, новаторство.

«Детство». Основные цели: увеличение объема производства, укрепление позиций на рынке, повышение конкурентоспособности; главная цель: обеспечение быстрого роста.

«Юность». Главные цели: обеспечение ускоренного роста и полный захват своей части рынка.

«Зрелость». Главные цели: стабильность и борьба за выживание.

«Возрождение». Главная цель: оживление организации посредством смены руководящего состава, поиска новых идей.

Концепция ЖЦО помогает диагностировать эффективность функционирования, взаимосвязывать факторы внешней и внутренней среды, а также своевременно определять характерные симптомы кризиса в организации.

Менеджмент организации должен знать, положение своей фирмы в иерархии стадий ЖЦО для возможности оценивания, насколько та или иная стратегия соответствует этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений.

Диагностика и интерпретация организационных изменений позволит выявить характерные особенности эффективности менеджмента фирмы и направления ее совершенствования с учетом текущей стадии жизненного цикла, показать перспективы и выделить ключевые компетенции. Данная диагностика дает возможность сформулировать ключевые цели и задачи, последовательно достигая которые, организация сможет развиваться в желаемом направлении. Такими целями могут выступать, например, увеличение прибыли, повышение эффективности производства, расширение предприятия и масштабов его деятельности, создание положительной деловой репутации, определенное технологическое превосходство и снижение риска банкротства. [3, с. 54]

Так, можно утверждать, что целесообразно определять стадию жизненного цикла организации для последующего анализа состояния внутренней среды фирмы, диагностики потенциальных угроз, прогнозирования дальнейшего развития, так как каждая стадия имеет определенные особенности в процедуре управления.

Для большей информативности, далее будет рассмотрено исследование жизненного цикла организации на примере компании «Pandora».

Компания «Pandora» - один из самых успешных ювелирных брендов, который известен на всех континентах – от Америки и Европы до Австралии. К этому моменту марка представлена более, чем в 70 странах мира на 6 континентах.  Данная компания, по мнению автора работы, является интересным примером для осуществления анализа, так как она существует чуть больше 30 лет, но темпы её развития поистине поражают. Рассмотрим стадии её жизненного цикла, с точки зрения теории И  Адизеса, взяв за основу информацию с официального сайта [1, 6].

«Выхаживание» («стадия ухаживания»). В начале 1980-х гг. у молодого ювелира Пера Ениволдсена и его жены Винни возникла идея создавать и продавать уникальные украшения ручной работы, которые могли бы прийтись по душе каждой женщине.

«Младенчество». В 1982 г. супруги Эневолдсен открыли маленький ювелирный магазин в Копенгагене. Они продавали украшения по низким ценам. Для этого они занимались импортом из Таиланда. Однако перепродажа не приносила большой прибыли и вскоре предприниматели наняли собственного дизайнера Лона Франдсена.

«Давай-давай». После прихода в бизнес Лона Франдсена дела пошли в гору. Так, после нескольких лет успешной оптовой торговли компания расширяется, а также полностью сосредотачивается на создании ювелирных украшений собственного уникального дизайна. В итоге, из-за большого спроса в 1989 компания принимает решение о начале производства собственных ювелирных украшений в Таиланде.

«Юность». Резкий поворот в развитии компании произошел в 2000 году. Дизайнеры Лон Франдсен и Лизбет Эно Ларсен предложили аудитории браслеты со сменными подвесками. Их можно было купить отдельно. Каждая бусина имела уникальный дизайн и производилась из дорогих материалов: золота, серебра и муранского стекла. Так, любой браслет, проданный Pandora, становится эксклюзивом. Идею ждет успех на датском рынке, спрос на продукт начинает расти и Pandora выходит на новые рынки, такие как Соединенные Штаты в 2003 и Германия и Австралия в 2004 [5]. В последующие годы Pandora быстро расширяет свое присутствие на мировом рынке, в основном за счет дистрибьюторов, и расширяет производство в Таиланде. Чтобы увеличить производительность, Pandora открывает в 2005 году собственный завод в Таиланде, который и по сей день является основным в производстве украшений компании. В августе 2008 компания открывает второй завод в Таиланде, а 2010 год ознаменовался открытием третьего и четвертого заводов Pandora, доказывая тем самым уникальную структуру широкомасштабного производства.

Таким образом, на сегодняшний день можно утверждать, что компания Pandora сейчас находится на стадии юности и благодаря быстрым темпам роста, отлаженной структуре, стратегии, распределению ресурсов, в ближайшем будущем перейдет на стадию своего расцвета.

Итак, можно говорить, о важности теории жизненного цикла для современных компаний. Благодаря своевременным и оптимальным действиям руководителей на различных стадиях, компаниям можно избежать кризисов, ожидающих компании на каждом этапе.

Список литературы:

1. Адизес И.К. - Управление жизненным циклом корпорации. - СПб: Питер, 2007 - 383 с.
2. Акулов В. Б., Рудаков М.Н. Теория организации, Учебное пособие -Петрозаводск: ПетрГУ, 2002. - 135 с.
3. Бледных М., Смирнова Г. Жизненный цикл предприятия и его эффективность //Эксперт. – 2006. – №6. - С. 48-56.
4. Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система// Менеджмент в России и зарубежом. – 2003. - №5. – С. 47-60.
5. Корпоративный сайт компании «Pandora» [Электронный ресурс] URL: http://pandoragroup.com/
6. Официальный сайт Pandora в России [Электронный ресурс] URL: http://www.pandora.net/ru-ru/pandora-company/about-pandora/the-pandora-story