АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ В РАБОТЕ С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ НА ВЫДВИЖЕНИЕ

В свете последних требований международных стандартов качества и современной социально-экономической ситуации в России, отечественные организации переживают не самые простые времена в реализации работы с резервом на выдвижение. Возникающие проблемы можно неформально классифицировать по месту возникновения причины на внешние и внутренние проблемы. Рассмотрим каждый вид поподробнее.

Внешние источники трудностей в системе работы с резервом на выдвижение характеризуются прежде всего высокой степенью ответственности, которую непосредственно организация несёт перед законодательством в качестве работодателя. Так с 2016 года в России существенно изменились требования к уровню квалификации работников: отныне и работодателям, и самим работникам в соответствии с п. 3 ст.1 Федерального закона от 2 мая 2015 года №122-ФЗ «О внесении изменений в Трудовой кодекс Российской федерации и статьи 11 и 73 Федерального закона «Об образовании в Российской Федерации» приходится ориентироваться на профессиональные стандарты. Не смотря на многочисленные мнения экспертов о том, что появление в ТК РФ новой нормы связано лишь с необходимостью окончательной переориентации устаревших квалификационных справочников на профстандарты, организации вынуждены выполнить целый комплекс методических мероприятий по их внедрению, в том числе:

- обеспечить правильное название должностей в штатном расписании, про-верить соответствие наименования должности трудовой функции;

- руководствоваться профессиональными стандартами и при приёме канди-датов на работу, и при определении уровня соответствия действующих сотруд-ников существующим требованиям;

- выявить соответствие уровня квалификации своих сотрудников требова-ниям профессиональных стандартов, в случае необходимости спланировать обучение.

Как видно, переход на профстандарты оказывает прямое влияние на порядок организации работы с резервом на выдвижение, так как появляется необходимость переустройства сформированной системы наименований резервных должностей, актуализации оценочных мероприятий при вступлении кандидатов в резерв и дополнительного обучения резервистов под изменившиеся требования должности. Особую сложность с юридической стороны вызывает необходимость внесения изменений во внутренние нормативно-правовые акты, регламентирующие работу с резервом на выдвижение.

Внутриорганизационные трудности в системе работы с резервом на выдвижение в основном состоят в том, что кадровый резерв существует формально или же носит проектный характер. Поэтому нередко в компаниях возникают следующие проблемы:

1. Отбор кандидатов в резерв происходит субъективно, так как на выработку эффективных и серьёзных критериев отбора резервистов у специалистов по управлению персоналом нет ни времени, ни ресурсов, а методики консалтинговых организаций не учитывают всей специфики деятельности конкретной организации.

2. Мероприятия по развитию персонала формируются хаотично исключи-тельно под возможности бюджета и учебной базы, либо путём копирования общепринятых мировых практик, которые не адаптированы под менталитет российского работника. Однако стоит заметить, что все крупные и быстро растущие мировые компании, как на Западе, так и в России закладывают при планировании бюджета колоссальные средства на развитие и обучение своих сотрудников.

 3. Несмотря на наличие в организации сформированного кадрового резерва, руководством допускаются назначения на высвобожденные резервные должности работников не из резерва или специалистов со стороны. Время пребывания в резерве зачастую превышает оптимальные сроки (от 2 до 5 и более лет в зависимости от планируемой должности и временного интервала перемещения руководящих работников), что особенно отрицательно сказывается на работниках, прошедших полный курс подготовки в составе резерва [1, с. 389].

4. После документального включения работника в резерв заканчивается об-ратная связь от руководства компании, не организовываются регулярные встречи, не составляются и не реализуются индивидуальные планы развития резервистов. В большинстве случаев к резервисту относятся как к «завершенному проекту». Подобная модель управления заметно снижает уро-вень лояльности персонала по отношению к организации, под которым принято понимать степень выраженности чувства преданности работником по отношению к организации-работодателю. Когда конкуренция на рынке особенно сильная, уровень лояльности персонала становится очень важным.

5. Отсутствуют реальные комплексные критерии оценки деятельности работы с резервом на выдвижение. Например, из-за ограниченности системного подхода организациями в основном применяются такие поверхностные критерии как: «обеспеченность резервом должностей», «количество резервис-тов, обученных за отчетный период» и «количество резервистов, назначенных на целевую должность за отчетный период».

Перечисленные внутриорганизационные проблемы зачастую приводят к тому, что активные и перспективные сотрудники, ориентированные на карьерный рост, уходят из организации в поисках лучшей роли. Это приводит к снижению индекса кадрового потенциала организации.

Для предотвращения негативных последствий при реализации работы по выдвижению резервистов организации необходимо придерживаться принципов системного подхода в управлении резервом (рисунок 1):

Рисунок 1. Основные составляющие системного подхода

Однако наряду с внутриорганизационными проблемами, вызванными неэффективной системой управления, существуют наиболее глубокие – внутриличностные проблемы, которые относятся к уровню мотивации и степени вовлеченности самого работника в происходящий процесс. Отсутствие желания у сотрудников участвовать в формировании резерва может быть вызвано разными причинами, стоит заметить, что у самих резервистов и руководителей-сотрудников, которые уже занимают в перспективе высвобожденную должность и должны подготовить преемника, причины такого отношения отличаются.

Нежелание сотрудников – потенциальных резервистов можно объяснить следующим образом (таблица 1):

Таблица 1.

Типичные проблемы мотивации резервистов и пути решения

Мотивировать сотрудника, под должность которого создается резерв, к качественной и результативной работе с резервистами-преемниками сложнее – поскольку, боясь стать ненужным, зачастую руководители начинают формально выполнять свои обязанности. Можно выделить и другие причины нежелания заниматься подготовкой резервиста:

- безразличное отношение к подготовке, как к части повседневной работы;

- высокая текущая загруженность по основной деятельности;

- отсутствие теоретической и практической основы для подготовки кадрового резерва.

Для эффективной мотивации руководителей целесообразно применять способы с учётом возрастной группы работников (рисунок 2):

Рисунок 2. Мотивация руководителей с учётом возраста

Инструменты действительно эффективного стимулирования для категории персонала и каждой возрастной группы желательно определять на основании проведенного внутри организации социологического опроса. Идеально будет, если под конкретного работника будет адаптирована индивидуальная программа мотивации и стимулирования.

Проблемы, представленные в данной статье, довольно часто встречаются на практике, поэтому знание о них может в существенной степени помочь организации в недопущении чужих ошибок управления кадровым резервом на выдвижение или минимизировать их количество в своей работе.

Список литературы:

1. Фёдорова Н.В. Управление персоналом: учебник / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2013. – 432 с.