ВЫСВОБОЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА И АУТПЛЕЙСМЕНТ КАК СОЦИАЛЬНО-ОРИЕНТИРОВАННЫЙ ЕГО ВИД

Введение.

В современном мире работа для человека остается не только основным способом самовыражения и самореализации, но и основным источником заработка. Также на работе люди чаще всего приобретают устоявшиеся социальные контакты. В работе человек видит возможность реализовать себя как личность и как профессионала, она занимает важное место в его жизни. Именно поэтому высвобождению персонала в организации должно уделяться особое внимание, чтобы этот процесс прошёл максимально безболезненно для работника компании.

Целью исследования является рассмотреть аутплейсмент как способ высвобождения персонала с разных с точки зрения: практики аутплейсмента в России и в мире, его общей характеристики, основных преимуществ и недостатков.

Основные задачи:

1) Поиск и изучение литературы и научных публикаций по теме высвобождения персонала и аутплейсмента персонала.

2) Формулирование основных видов, методов, причин высвобождения и аутплейсмента персонала.

3) Сравнение аутплейсмента персонала в России, как в стране, где он зародился не так давно, и в мире.

Объектом исследования является управление персоналом организации.

Предмет исследования - профессиональные и социально-психологические аспекты аутплейсмента.

1. Высвобождение персонала

Высвобождение персонала – это комплекс мероприятий по увольнению сотрудников.

Высвобождение персонала основывается на процессе увольнения работника. Этот процесс можно классифицировать по степени добровольности ухода сотрудника из организации:

1) Увольнение по инициативе работника

Этот процесс можно назвать относительно безболезненным, т.к. в этом случае работник сам изъявил желание покинуть организацию и практически не нуждается в социально-психологической поддержке со стороны организации.

2) Увольнение по инициативе работодателя

Этот процесс очень строго регламентируется законодательством Российской Федерации и уволить работника по инициативе работодателя «просто так» невозможно.

Увольнение по инициативе работодателя чаще всего является большим стрессом для сотрудника, вне зависимости от причин: сокращение штата, прогула и так далее. Из увольнения следует, что сотрудник будет безработным какое-то время, ему нечем будет зарабатывать на жизнь, возможны опасения по поводу личных и рабочих контактов, социального статуса. Сотрудник критически нуждается в социально-психологической поддержке в этот момент.

Тем видом высвобождения персонала, который будет просто незаменим в этом случае, будет аутплейсмент, то есть высвобождение персонала с учётом интересов работника, с оказанием психологической поддержки и помощью с поиском нового места работы. Разумеется, могу предположить, что организация может воздержаться от оказания помощи сотруднику, который появился на рабочем место в состоянии алкогольного опьянения, разгласил корпоративную тайну и т.д.

3) Выход работника на пенсию.

Это совершенно особенный процесс, так как он связан со специфическими внутренними переживаниями работника. С связи с выходом на пенсию работник может чувствовать себя старым, уже не способным на значимую и эффективную работу.

В связи с тем, что выход на пенсию вполне предсказуем, его можно легко спланировать и максимально смягчить увольнение в связи с выходом на пенсию. При долгосрочном планировании карьеры и желании сотрудника можно предусмотреть его вертикальное или горизонтальное перемещение внутри штата после выхода на пенсию.

В своей работе я бы хотела уделить наибольшее внимание такому виду высвобождению персонала, которой максимально ориентирован на интересы сотрудника и позволяет сделать процесс увольнения максимально безболезненным как для компании, так и для увольняемого сотрудника.

2. Аутплейсмент персонала.

Говоря о высвобождении персонала, невозможно не сказать об аутплейсменте.

Аутплейсмент – это работа с сотрудниками предприятия, подлежащими увольнению, направленная на «смягчение» социальных, психологических и профессиональных последствий ухода сотрудника из организации. Таким образом, аутплейсмент представляет собой более узкое понятие, чем высвобождение персонала.

Существует множество видов аутплейсмента. Можно выделить открытый и закрытый аутплейсмент [2].

Открытый подразумевает, что мы рассказываем работнику о предстоящем увольнении и посредством различных методик делаем процесс его ухода из организации максимально без болезненным.

При закрытом аутплейсменте сотрудник не знает о предстоящем увольнении. Такой вид аутплейсмента применяется в основном к топ-менеджменту и руководящему персоналу, так как они имеют большие полномочия и влияние на процессы в организации, а потому конфликт с ними может привести к нежелательным для компании последствиям. Зачастую основная задача в этом случае – сделать так, чтобы сотрудник уволился сам. На мой взгляд, этот вид аутплейсмента крайне негативно сказываться на психологическом климате организации и потому крайне нежелателен.

С точки зрения мотивации сотрудников, аутплейсмент – это уникальный ресурс.

Предлагаю обратится к одной из классических теорий мотивации – двухфакторной теории Герцберга. Он говорит о том, что есть два типа факторов, влияющих на сотрудника: гигиенические и мотивационные. К гигиеническим относится заработная плата, условия труда, отношения с коллегами, чувство безопасности, стабильности, уверенности в завтрашнем дне. К мотивационным относятся содержание работы, возможность карьерного роста, признание организацией заслуг работника, забота с её стороны.

Предлагая своим сотрудникам программы аутплейсмента, компания, с одной стороны, дарит им чувство защищённости, безопасности и уверенности в том, что даже при увольнении компания ему поможет в поиске нового места работы. С другой стороны, с помощью программ аутплеймента компания показывает, что она дорожит своими сотрудниками, признаёт их заслуги и что они достойны большего, чем увольнения без всякой поддержки. Таким образом, предлагаю программы аутплейсмента, компания воздействует на удовлетворённость своих сотрудников за счёт обоих факторов, что приносит качественный результат.

Помимо вышесказанного, аутплейсмент имеет множество других преимуществ:

Преимущества для компании:

• Позволяет сохранить дружеские отношения с уволенными сотрудниками, которые, в перспективе, смогут снова вернутся к работе в компании.

• Помогает стабилизировать и сохранить благоприятный психологических климат в организации, который во время увольнения сотрудников находится под угрозой.

• Избежание сильного эмоционального стресса и психологического давления, которые зачастую сопровождают процесс увольнения.

• При аутплейсменте происходит анализ и оценка профессиональных характеристик работника, ставятся цели и разрабатывается стратегия поведения на рынке труда.

Несомненно, помимо положительных сторон аутплейсмент имеет и ряд недостатков, которые тоже необходимо учитывать:

Недостатки для компании:

• Высокие затраты на проведение аутплейсмента, причём и при внутренних программах, и при привлечении специалистов со стороны (кадровых агентств).

• Выполнение и реализация программ аутплейсмента может затянуться, что может принести убытки предприятию в связи с «простоем» деятельности.

• При увольнении сотрудника из-за разглашения корпоративной тайны и прочих неприятных причинах увольнения сотрудника, который скорее принёс организации больше вреда, чем пользы, возникает моральная дилемма – нужно ли вообще помогать такому сотруднику?

Недостатки для увольняемого:

• Нет 100 % гарантий, что HR специалист сможет найти подходящую увольняемому сотруднику работу.

• Некоторые сотрудники, на мой взгляд, могут негативно отнестись к процедуре аутплейсмента, посчитав, что это делается «напоказ», особенно, если в других сферах компания проявляет мало заботы о своих работниках.

3. Аутплейсмент персонала в России и в мире

Впервые аутплейсмент появился в США во время Второй Мировой войны, когда появилась нужда в возвращении ветеранов к тем видам деятельности, которыми они занимались до войны. В 1970-1980 годах на западе он оказался в центре внимания из-за возникшего кризиса занятости, наибольшую активность приобрел в 90-ых годах.

За рубежом аутплейсмент является стандартной особенностью корпоративных увольнений. Согласно данным опроса, который проводился в 2009 году Американской ассоциацией менеджмента и Институтом корпоративной продуктивности, более двух третей из 265 работодателей США за последние два года предложили своим сотрудникам аутплейсмент средней стоимостью в 3,589 долларов США. При этом средняя стоимость аутплейсмента представителей топ менеджмента составила 7,5 тысяч долларов, линейных менеджеров – 3,7 тысячи долларов, наёмных работников средней квалификации – 2,6 тысячи долларов, работников c почасовой оплатой труда – 1,4 тысячи долларов (рис.1).

Рисунок 1. Средняя стоимость проведения программ аутплейсмента в США. [3]

Также в рамках данного исследования была проанализирована средняя продолжительность программ аутплейсмента для топ-менеджмента и специалистов (рис.2)

Для 33% представителей высшего руководства продолжительность аутплейсмента составила от 6 до 12 месяцев, для 23 % - от 3 до 6 месяцев, для 15 % процедура заняла менее трёх месяцев.

Для 58,5 % специалистов длительность аутплейсмента составила менее трёх месяцев, для 17,7 % - от 3 до 6 месяцев, и всего 1,5 % специалистам были оказаны услуги продолжительностью до одного года.

Рисунок 2. Средняя продолжительность программ аутплейсмента. [3]

Более 50 % опрошенных работодателей сообщили, что поддержка аутплейсмента была предложена не менее 85 % лиц, отстраненных от организации

Примерно 50 % опрошенных работодателей используют исключительно услугами аутплейсмента со стороны, 81 % опрошенных работодателей используют некоторую помощь от этих компаний, а часть работы делают сами.

Помимо повышения морального духа, мотивации и производительности персонала, многие работодатели дополнительно связывают аутплейсмент с увеличением удержания сотрудников, снижением текучести.

В России до недавнего времени процесс высвобождения сотрудников сводился к соблюдению трудового законодательства и снижению издержек, психологические и социальные аспекты этого процесса во внимание практически не брались.

 В нашей стране аутплейсмент начал зарождаться в 1998 г., когда экономический кризис привёл к массовым увольнениям. Компании, встретившиеся с этой проблемой, стали обращаться в рекрутинговые агентства с просьбой помочь трудоустроить своих сотрудников. Среди таких компаний большую долю занимали иностранные компании, которые ввиду западного влияния уже имели культуру более цивилизованного увольнения персонала, они как раз и создали спрос на услуги аутплейсмента в нашей стране.

Первопроходцами российского аутплейсмента стали западные компании Manpower и DBMInc, российское кадровое агентство «Анкор».

Именно ими реализованы самые успешные кейсы аутплейсмента того времени: [4]

1. Группа Danone (в связи с закрытием петербургской кондитерской фабрики «Чок энд

Роллс» в 2007 году);

2. Инвестиционная компания «Росбилдинг», основав в 2003 году центр трудоустройства, помогла за два года работы найти новое место около 4000 человек;

3. РАО «ЕЭС», где организационные изменения 2007 года сопровождались аутплейсментом: сотрудники с помощью предприятия получали смежную специальность и находили новое место работы, что серьезно снизило социальное напряжение;

Говоря о практике аутплейсмента в России и в мире, хотелось бы привести исследование, подтверждающее его эффективность. К сожалению, в России подобных исследований не проводилось, поэтому я приведу в пример исследование бельгийских учёных [5].

Первым делом необходимо сказать, что в рассматриваемой работе бельгийских учёных аутплейсмент рассматривается исключительно как внешняя услуга кадровых агентств в форме комплекса мероприятий, за которую платит работодатель.

Также в этой работе аутплейсмент связывается с понятием «всеобщей справедливости». Работник, оценивая ситуацию по аутплейсменту в целом, оценивает – справедлива сложившаяся ситуация или нет.

Беря интервью у консультантов по аутплейсменту из кадрового агентства, исследователи выделили те аспекты, которые оцениваются работником при проведении аутплейсмента (воспринимаемое качество консультирования, насколько персонализированным был подход, насколько полезна была деятельность, предлагаемая программой аутплейсмента, и как весь комплекс мероприятий повлиял на будущее трудоустройство)

Исходя из этого, были разработаны 5 пунктов для использования в этом исследовании, предназначенные для оценки программ аутплейсмента:

1)        Общая справедливость

2)        Негативные эмоции

3)        Оцениваемое благополучие

4)        Будущие перспективы

5)        Поиск работы

Объектом исследования выступили 360 сотрудников, которые прошли через процедуру аутплейсмента. Они подлежали увольнению по разным причинам. Состав исследуемой группы: 79,9 % работники ручного труда, 15,5 % - офисные работники умственного труда и 4 % топ-менеджмента.

Все эти сотрудники были опрошены по каждому критерию, им необходимо было поставить значение по шкале (у каждого критерия своя шкала) по степени согласия с определёнными утверждениями, предложенными исследователями, или же в целом оценить этот аспект при проведении аутплейсмента.

Полученные результаты таковы: разумное проведение аутплейсмента снижает негативные эмоции связанные с процессом увольнения, а также оказывает положительных эффект на оценку работниками остальных пунктов: чувство общей справедливости, будущие перспективы, поиск работы.

Это исследование свидетельствует о том, что разумный аутплейсмент приводит к ощущению справедливости, к удовлетворительным результатам для сотрудников, которые были уволены с помощью программ аутплейсмента. В частности, эффективность программы для сотрудников можно наблюдать на разных уровнях: эмоциональном (снижение отрицательных эмоции), на уровне личного благополучия (усиление воспринимаемого благополучия), на уровне отношения к будущей работе (улучшение восприятия будущих перспектив) и поведенческих (большая активность при поиске нового места работы). Таким образом, положительные стороны аутплейсмента, освещающиеся в литературе, продемонстрированы и доказаны.

Исходя из проведённого анализа, можно выделить следующие отличия российской практики аутплейсмента от зарубежной:

1. Реализация аутплейсмента в основном происходит со стороны – работодатели обращаются к кадровым агентствам.

2. Отсутствуют кадровые агентства, узко специализирующиеся на высвобождении персонала. Обычно аутплейсмент предлагается как дополнительная услуга на фоне востребованных услуг по подбору и обучению персонала;

3. Российский аутплейсмент, в отличие от западного используется как некая упрощённая процедура, меньше уделяется внимание психологическому состоянию работника и не всегда предоставляется гарантия трудоустройства.

4) Используется в основном на крупных промышленных предприятиях и в добывающих отраслях, ориентированных на долгосрочное развитие.

Таким образом, хочется сказать, что аутплейсмент персонала в России ещё достаточно молод и при этом имеет большие перспективы. Я вижу большие возможности в расширении его программ, появлении узкоспециализированных кадровых агентств, повышении социальной ответственности бизнеса.

Выводы

Подводя итог, хочется ещё раз подчеркнуть важность применения аутплейсмента при увольнении сотрудников. В работе я наглядно показала все его неоспоримые преимущества, также были приведены доказательства в виде научных исследований. Была также раскрыта общая характеристика аутплейсмента, изучен опыт его применения в России и за рубежом. Хочется надеяться, что это перспективное направление в сфере HR-менеджмента получит широкое распространение в скором времени.

Список литературы:

1. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М: Инфра-М, 2004.
2. Мельников, В. В. (n.d.). АУТПЛЕЙСМЕНТ КАК СОВРЕМЕННАЯ ТЕХНОЛОГИЯ СОЦИАЛЬНО - ОРИЕНТИРОВАННОГО ВЫСВОБОЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА.
3. Dvorak P, Lublin. J Outplacement Firms Struggle to Do Job [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.wsj.com/articles/SB125069793645343423?mod=WSJ_article_comments#articleTabs=article (дата обращения: 02.05.2018)
4. Долгополова, И. В., Сироткин, П. Ф. (n.d.). Аутплейсмент как эффективная технология высвобождения персонала.
5. Marzucco, L., & Hansez, I. (2016). Outplacement Adequacy and Benefits: The Mediating Role of Overall Justice. Journal of Employment Counseling, 53(3), 130–143.