ОСОБЕННОСТИ ФИНАНСОВОГО И БЮДЖЕТНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

В условиях нестабильной экономики рыночного типа финансовое планирование на предприятии играет особо важную роль, поскольку именно финансовое планирование позволяет управлять процессами распределения и использования денежных средств, что особенно актуально в рамках нестабильной деятельности как самого предприятия, так и кризисной экономической ситуации в стране и в мире.

Финансовое планирование представляет собой планирование доходов и расходов денежных средств предприятия с целью обеспечения его деятельности. Целью финансового планирования является синхронизация получаемых доходов и запланированных расходов в рамках реализуемой производственной программы в будущем периоде, а также обоснование финансирования предполагаемых производственных, экономических, социальных и технических новшеств, оценка эффективности от внедрения данных проектов с учетом их влияния на конечный финансовый результат предприятия.

Для менеджмента фирмы наиболее важными становятся те действия, которые позволят выбраться из кризисного положения в дальнейшее стабильное развитие, при этом особенно важно не только сохранить те средства, которые были заработаны, но и выйти из нестабильности без значительных потерь. Таким образом, не планируя деятельность предприятия наперед, сделать это крайне сложно.

Финансовое планирование, как правило, относится ко всем потокам платежей и реализуется в виде системы бюджетирования. Данная система рассматривается как гарантия обеспеченности платежеспособности предприятия, поскольку зная о плановых расходах предприятия за какой-либо период, предоставляется возможность переносить затраты на более ранние или поздние периоды, а также вносить корректировки в статьи, учитывая величину производимых затрат.

Финансовое и бюджетное планирование на предприятии в условиях кризиса должно быть, как оперативным, так и среднесрочным. В связи с нестабильностью экономики разумно составлять годовые финансовые планы и бюджеты с ежемесячным уточнением, а также производить прогноз бюджета каждые полгода.

К основным бюджетам, входящим в структуру финансового планирования на предприятии относятся:

• бюджет доходов и расходов;
• бюджет движения денежных средств.

Бюджет доходов и расходов предприятия – ключевой бюджет в процессе финансового планирования. Данный бюджет ведется для любого вида деятельности со своей спецификой и для любого размера компании.

Цель составления бюджета доходов и расходов – показать планируемые доходы и расходы в разрезе по статьям, по объектам затрат таким образом, чтобы произвести расчет конечного финансового результата (прибыли или убытка).

Информация о денежных потоках (приток, отток денежных средств) в разрезе операционной, финансовой и инвестиционной деятельности предприятия, позволяющая оценить способность генерировать денежные средства по периоду распределения, консолидируется с помощью бюджета движения денежных средств.

Цель составления бюджета движения денежных средств – показать работу предприятия в денежном эквиваленте. Таким образом, данный бюджет формируется в виде плана движения денежных средств с разбивкой по статьям, который отражает все поступления и выбытия за период (месяц, день).

Два основных бюджета категорически отличаются друг от друга. Так, например, бюджет доходов и расходов ведется для планирования доходной и расходной части, и, следовательно, прибыли. Бюджет движения денежных средств ведется с целью оперативного управления имеющимися денежными средствами. То есть, данный бюджет позволяет получать информацию о том, какой приток денежных средств ожидается за период, и какой отток нужно произвести. В соответствии с этим вытекают регулируемые части по бюджетам:

• бюджет доходов и расходов – планирование прибыли, регулирование рентабельности деятельности;
• бюджет движения денежных средств – регулирование денежных потоков, регулирование платежеспособности на предприятии.

Мировая практика планирования и бюджетирования позволяет выделить 3 методики бюджетного планирования: «сверху вниз», «снизу вверх» и «снизу вверх/сверху вниз».

Особенностью метода «сверху вниз» заключается в том, что руководители проводят процесс планирования с наименьшим привлечением сотрудников подразделений и участков предприятия. Данная методика, как правило, сокращает время на подготовку бюджетов, а также их согласование по предприятию. Недостатком данного метода служит не учет реальных потребностей предприятия, о которых знают производственные рабочие.

Метод «снизу вверх» заключается в том, что изначально формируются бюджеты разных подразделений, а затем данные консолидируются в общий бюджет. В данном подходе увеличивается время на координацию консолидированного бюджета, а также завышаются затраты по отделам, что существенно может показать наименьшую получаемую прибыль.

Наиболее равновесным и целесообразным в период кризиса считается метод «снизу вверх/сверху вниз», поскольку свод бюджетов от подразделений учитывается в консолидированном, а последний подвергается корректировкам со стороны руководства, которое задает стратегию развития.

В связи с кризисным положением экономики появляется ряд вопросов: стоит ли вести бюджеты в условиях нестабильности? Стоит ли изменять бюджет под экономические условия? Какие показали должны оставаться в особом внимании?

Использовать типовые методы финансового планирования и бюджетирования предприятия в кризис – одна из основных ошибок руководства. В условиях спада деятельности необходимо использовать ту политику к планированию, которая ближе подойдёт к специфике с учетом выбранных ориентиров.

Наиболее часто руководство придерживается мнения об отрицании бюджетирования в условиях нестабильности и экономической неопределенности. Обоснование данной точки зрения содержится в том, что большинство устанавливаемых бюджетом параметров будут не совпадать с реальной ситуацией, и таким образом, нет смысла тратиться на его составление.

Но в связи с тем, что планирование и бюджетирование позволяет скоординировать усилия компаний для достижения установленных целей, необходимо выбирать разумный баланс, который касается детализации бюджетов по статьям.

Труднее становится тем, кто применяет систему бюджетирования впервые. Здесь на помощь может прийти технология «zero level budgeting». Позднее реализуется технология «от достигнутого», то есть предоставляется возможность уточнить затраты и учесть их в будущем на основе данных прошлых периодов и прошлых бюджетов.

В период кризиса необходимо обращать внимание на скользящее планирование, а также актуализацию бюджетов. Скользящее планирование позволяет компании более гибко реагировать на изменение внешней среды, а также маневрировать в фактических условиях ведения бизнеса. Наиболее приемлемым для актуализации служит квартал, но некоторые предприятия пересматривают бюджеты раз в месяц, что бесспорно дает большее преимущество. Необходимо также отметить, что в период кризиса составление как минимум нескольких сценариев развития событий позволяет предусмотреть все варианты действий: в момент получения прибыли, а также в момент выхода в убыток.

В стабильно развивающейся экономике предприятия, как правило, делают акцент на таком важном показателе, как прибыль. Но, в кризисный период предприятиям необходимо уделять внимание величине ликвидного денежного потока, поскольку именно в кризис крах терпят не те фирмы, у которых нет прибыли, а именно те, у которых нет возможности погасить кредиторскую задолженность перед поставщиками, а также задолженность перед персоналом [2].

При планировании денежных потоков стоит обращать внимание тем заказчикам, а также покупателям, которые имеют наибольшую долю от общего объема поступлений и наибольший спрос соответственно. А для контроля платежеспособности необходимо постоянно мониторить уровень кредиторской задолженности.

В случае нехватки денежных средств все платежи предприятия стоит классифицировать по уровню срочности погашения, предполагаемых штрафных санкций, а также по размеру денежных средств. Некоторые предприятия, испытывающие кризис, устанавливают определённые лимиты на расходование денежных средств в день. Таким образом, данные методы позволяют обеспечить достаточный остаток денежных средств на расчетом счету.

Упрощение управления денежными потоками, а также улучшение контроля над задолженностью и платежами предприятия, позволяет реестр платежей. Реестр платежей представляет собой документ с данными о выплате контрагентам/сотрудникам по периодам, а также о документах, которые запланированы в оплату. В период кризиса наиболее актуально еженедельно составлять реестры, а оплаты планировать таким образом, чтобы дата платежа приходилась на максимально поздний день отсрочки, но без нарушения условий договора. Таким образом, комплексное использование всех методов бюджетирования и планирование. а также разумно проводимая финансовая политика руководства позволит не только контролировать денежные потоки, но и вывести фирму на устойчивое положение в период нестабильной экономической ситуации.

Список литературы:

1. Гитинов, Х.Г. Модернизация управления по средствам бюджетного планирования на предприятии в кризисный период [Электронный ресурс] // Современные проблемы науки и образования. – №2-2. – 2015. – URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=22020 (дата обращения: 05.07.2018).
2. Дубоносова, А.Н. Планирование денежных средств в кризис [Электронный ресурс] // «Справочник экономиста». - №4. – 2017. – URL: https://www.profiz.ru/se/4_2017/dengi_v_krizis/ (дата обращения 06.07.2018).
3. Платонова, Н. Планирование и контроль затрат: типичные ошибки при управлении расходами [Электронный ресурс] // Персональный журнал руководителя «Генеральный Директор». 2014 – URL: https://www.gd.ru/articles/3352-planirovanie-i-kontrol-zatrat (дата обращения 06.07.2018).
4. Штракин, В. Экономическое планирование на предприятии: уроки кризиса [Электронный ресурс] // Персональный журнал руководителя «Генеральный Директор». 2015. – URL: https://www.gd.ru/articles/7987-ekonomicheskoe-planirovanie-na-predpriyatii (дата обращения 06.07.2018).