ПРЕЕМСТВЕННОСТЬ ПОКОЛЕНИЙ КАК ОСНОВА УСТОЙЧИВОГО КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Большинство предприятий в Соединенных Штатах, около 90 процентов, находятся в собственности или под контролем семей. На их долю приходится более 50 процентов валового внутреннего продукта, они создают более 60 процентов рабочих мест и 78 процентов всех новых рабочих мест. Ряд крупных корпораций по-прежнему контролируются или управляются семьями, включая магазины Wal-Mart и Ford Motor Co [1].

Семейные предприятия жизненно важны в каждой стране и играют важную роль в глобальной экономике. Во многих странах семейный бизнес контролирует значительную часть экономики, а также экономическую структуру. Семейный бизнес - это символ стран, которые демонстрируют свои надежды, мечты и предпринимательский дух; кроме того, они стремятся к самодостаточности и богатству. Важность и значение семейного бизнеса были признаны недавно, но они считаются наиболее распространенной формой бизнеса. Семейный бизнес-это бизнес, принадлежащий и контролируемый семьями, которые также имеют по крайней мере одну из следующих характеристик:

- бизнес должен иметь трех или более активных членов,

- нынешнее поколение намерено передать бизнес следующему поколению семьи.

Не секрет, что некоторые из самых успешных предприятий в мире были основаны семьями. BMW, Cargill и Johnson & Johnson-это лишь некоторые из больших имен, которые либо принадлежат частично, либо имеют семейное присутствие по сей день.

В Австралии семейные предприятия варьируются от местных магазинов до крупных корпораций, таких как Linfox и Visy. Фактически, семейные предприятия составляют около двух третей всего австралийского делового сообщества. Ведение семейного бизнеса является сложным, но имеет сильные конкурентные преимущества.

Семейный бизнес-система является оптимальной моделью для ведения бизнеса. Для этого требуется основной набор ценностей – принцип, за который нужно держаться, и общее видение, к которому нужно стремиться. Как правило, это подлинные ценности, и цель не только в том, чтобы заработать деньги, но и в том, чтобы решить проблему или заполнить нишу.

Когда дело доходит до передачи семейного бизнеса новому поколению, может возникнуть некоторая напряженность. Это часто связано с различными подходами к стратегии и риску.

Опрос KPMG показал, что 49 процентов учредителей первого поколения являются "старателями" и более готовы взять на себя необходимые риски. Тем не менее, он также обнаружил, что 50 процентов из них во втором-четвертом поколениях являются "защитниками". Они хотят защитить бизнес, внедрить более продвинутые и профессиональные системы и процессы. Основатель бизнеса может сопротивляться этим изменениям.

Именно второе поколение и его способность профессионализировать бизнес и семью могут обеспечить плавный переход к третьему и будущим поколениям [2].

Планирование преемственности на самом деле является сложной темой - это не только вопрос обеспечения преемственности на самом высоком уровне руководства, это касается всей организации на нескольких уровнях. Кроме того, планирование преемственности по самой своей природе требует крайне активного и перспективного мышления. Речь идет о том, чтобы в компании был прочный конвейер талантов, который может удовлетворить потребности в заполнении критических позиций.

Планирование преемственности имеет чрезвычайно важное значение, и во многих исследованиях сообщается, что семейные предприятия часто терпят неудачу до третьего поколения.

Задача, стоящая перед вторым и третьим поколением, существенно отличается от задачи, стоящей перед первым поколением (часто одним основателем), и поэтому, возможно, это не удивительно. Кроме того, учитывая, что первое поколение часто очень предприимчиво, они часто склонны “забывать” о планировании преемственности до последнего момента. Это делает задачу еще сложнее [3].

Семейные предприятия имеют много сильных сторон, таких как их способность смотреть на долгосрочное развитие своей компании и иметь согласованные интересы между руководством и владельцем.

Самое большое преимущество ведения семейного бизнеса заключается в том, что члены семьи хорошо ладят друг с другом.

Гораздо проще начать семейный бизнес и управлять им. Причина в том, что бизнес-иерархия очень проста. Многие из них даже начали с владельца, менеджера и персонала, таких как Mornflake Oats. Одной из причин процветания преступных организаций на протяжении столетия является эффективность их системы управления, которая является очень простой, хорошо организованной и эффективной.

Семья, владеющая и управляющая бизнесом, также гораздо более привержена, хотя на самом деле; они обычно привержены семье, чем бизнесу. Большинство людей в семейном бизнесе хотят защитить репутацию семьи.

Члены семьи, которые участвуют в управлении бизнесом вместе, часто более привержены его успеху, потому что все они заинтересованы в процветании бизнеса. Члены семьи часто вкладывают большую часть времени и денег, чтобы поднять бизнес с земли, поэтому они обычно мотивированы делать все возможное, чтобы помочь бизнесу выжить и расти. Эта глубокая приверженность часто делает семейные компании устойчивыми, даже в условиях финансовой нестабильности.

По словам Джима Ли, профессора экономики Техасского университета, семейный бизнес может быть более прибыльным, чем другие виды бизнеса. Ли провел девять лет, анализируя семейный бизнес с 1992 по 2001 год. Ли утверждает, что предприятия, в которых члены семьи продолжают участвовать в управлении, превосходят компании, в которых менеджеры не имеют семейных связей с бизнесом.

Потребители придают мистическое значение семейному бизнесу, основанному на восприятии того, что он более дружелюбный, лучшим работодателем, более заботливым, и поэтому он должен производить лучший продукт. Признавая это маркетинговое преимущество, многие семейные предприятия продолжают продвигать этот аспект своего бизнеса. Но это больше, чем просто восприятие; это реальность, основанная на том факте, что семейный бизнес имеет доступ к уникальным ингредиентам, которые могут обеспечить длительное конкурентное преимущество.

Наследие семей в бизнесе - возможность создать прочное наследие, которое приносит с собой чувство выполненного долга и чувство гордости. Развитие усилий их предков является сильным мотиватором для последующих поколений стать распорядителями семейного бизнеса и нести в него новые высоты во имя семьи.

Доступ к труду. Члены семьи также, как правило, более гибки в принятии на себя различных функций работы и заполнения для других.

Доступ к капиталу - семейные предприятия часто полагаются на семью как на источник капитала для финансирования предпринимательской деятельности. Этот источник финансирования часто упоминается в качестве значительного конкурентного преимущества, особенно в трудные времена и при ограниченном финансировании.

Ключевые сотрудники - ключевые сотрудники (несемейные) ценят и наслаждаются уникальной рабочей средой, созданной семьей в бизнесе. Рабочее место имеет тенденцию быть менее формальным, более практичным и более представительным. Многие ключевые сотрудники рассматриваются как расширенная семья и развивают прочную связь с семьей и семейным бизнесом.

Терпение - семейный бизнес, как правило, меньше зависит от краткосрочных финансовых результатов и готов пожертвовать краткосрочными выгодами для достижения долгосрочных целей. Это позволяет им согласовывать развертывание ресурсов со своими стратегическими целями. Этот долгосрочный подход к инвестированию часто называют "терпеливым капиталом".

Ценности - владельцы семейного бизнеса имеют возможность обучать и передавать свои деловые и личные ценности следующему поколению семейных менеджеров/владельцев. Члены семьи гордятся тем, что поддерживают эти семейные ценности, и привносят их в свою повседневную работу и личную деятельность. Культура труда часто является отражением этих семейных ценностей.

Отношения– возможность работать с членами семьи для достижения общих бизнес-целей может быть очень полезным опытом. Годы связи между членами семьи могут создать сильное чувство принадлежности и взаимозависимости. Эффективное управление этими семейными отношениями будет иметь большое значение для обеспечения долгосрочной семейной и деловой гармонии.

Сообщество и филантропия - большинство семейных предприятий активно работают в своих сообществах. Общины получают выгоду как от членов семьи в качестве добровольцев / сторонников, так и от семейного бизнеса через финансовую поддержку и возможности трудоустройства. Эта приверженность общине, как правило, пронизывает поколения и предоставляет членам семьи возможности и награды, которые вытекают из этой постоянной поддержки сообщества [3].

Учитывая, что семейные предприятия имеют потенциал для того, чтобы обладать конкурентным преимуществом, они обязаны быть активными и планировать свои стратегии преемственности заблаговременно, чтобы обеспечить долговечность этого конкурентного преимущества и сильных деловых возможностей. Семейные предприятия, которые способны эффективно использовать эти уникальные семейные атрибуты и использовать их в бизнесе, имеют потенциал для роста стоимости и создания устойчивых конкурентных преимуществ. Те, кто успешно сделал это, как правило, доминируют на своих рынках и продолжают в течение многих поколений.

Большинство руководителей семейного бизнеса обучаются родителями или бабушками и дедушками. Например, Гарет Акерман из Pick n Pay был в разных подразделениях компании, прежде чем стать председателем, заменив своего отца. Вот почему такой бизнес, вероятно, будет иметь аналогичное лидерство, хотя некоторые могут захотеть добавить что-то новое в систему.

Тем не менее, культура-это нечто большее, чем постоянное "ощущение" места, поскольку она также напрямую влияет на ключевые решения в компании и может укрепить предприятие. Далее, мы предполагаем, что в условиях растущей конкуренции из-за консолидации промышленности, ценовых войн, новых конкурентов и влияния технологий, среди прочего, предприятиям необходимо инвестировать в ключевые конкурентные дифференциаторы. IKEA является прекрасным примером.

Личность Ингвара Кампрада оказала большое влияние на формирование организационной культуры компании, которая основана на его основных ценностях-сознательности, простоте и эффективности. Эти ценности также ощутимо воплотились в рецепт успеха IKEA: продажа качественной практичной мебели по низким ценам. Андерс Далвис, генеральный директор IKEA с 1999 по 2009 год, описал культуру фирмы как неформальную, сознательную и с приземленным подходом. Известно, что, когда несколько лет назад руководство ИКЕА организовало фуршет для сотрудников, Ингвар подавал себя последним и обязательно пожимал руку каждому работнику перед уходом. Благодаря этому подлинному и подлинному действию культура IKEA еще больше укрепилась просто потому, что это скромное взаимодействие с сотрудниками продемонстрировало культуру работы в структурах организации.

Для того чтобы бизнес мог получить конкурентное преимущество от семейной культуры, необходима значительная работа:

Во-первых, после того, как семья четко сформулировала свои ценности, следующим шагом по созданию конкурентных преимуществ на основе семейной культуры является обеспечение понимания ценностей семьи внешними заинтересованными сторонами: именно таким образом идентичность семьи может повысить ценность деловой репутации. Многие семьи делают это, либо создавая буклет, либо добавляя эту информацию на свой веб-сайт. Ключевым моментом здесь является то, что передаваемые ценности не являются полностью устремленными – поведение семьи должно соответствовать заявленным ценностям. Если наблюдать, как члены семьи ведут себя в соответствии со своими ценностями, со временем люди начинают ожидать от них определенных положительных качеств и создается значительная доброжелательность и лояльность к бизнесу. Однако при наличии несоответствия между передаваемыми ценностями и поведением семьи может возникнуть недоверие.

Во-вторых, как только ценности семьи будут поняты, можно будет также проверить, насколько они согласуются с бизнесом. Предполагая, что между ними существует выравнивание, можно провести работу по обеспечению преемственности культуры бизнеса. Это предполагает внедрение базовых ценностей бизнеса во все его системы и процессы. Особенно важно делать это в рамках HR-функции, поскольку, в конце концов, именно бизнес-персонал ежедневно демонстрирует ценности фирмы. Например, процессы найма могут быть разработаны таким образом, чтобы нанимались люди, ценности которых соответствуют ценностям бизнеса, а оценки и планы стимулирования могут быть структурированы таким образом, чтобы поощрять сотрудников жить ценностями фирмы [4].

Учитывая значение семейных фирм в экономике США, полезно рассмотреть операционные преимущества этих предприятий. Семейные предприятия обычно имеют долгосрочную ориентацию, твердую приверженность качеству, которая связана с ценностями фамилии, а также заботу о сотрудниках, которые часто сравниваются с расширенной семьей.

Семейные предприятия в большей степени, чем другие типы корпораций, склонны к реинвестированию в себя в попытке увековечить богатство последующих поколений. Эти фирмы способны противостоять давлению аналитиков безопасности, чтобы максимизировать краткосрочную прибыль. Клейман (1996) отмечает, что семейные фирмы обычно имеют более высокие ставки реинвестирования, чем фирмы, которые входят в Standart & poor's 500. Dreux (1990) также утверждает, что семейные предприятия, как правило, имеют тенденцию к перекапитализации с более низким уровнем задолженности и значительной ликвидностью. Эти операционные характеристики усиливают долгосрочную ориентацию контролируемых семьей фирм.

Операционная философия семейных фирм часто руководствуется личной миссией, связанной с целостностью фамилии. Успешные семейные предприятия обеспечивают членам семьи престиж и известность в обществе. Чтобы сохранить свою репутацию, Lyman (1991) утверждает, что семейные фирмы больше вовлечены в обслуживание клиентов и более привержены качеству, чем их несемейные коллеги.

Сокращение численности персонала-особенно среднего звена за последнее десятилетие в крупных и государственных корпорациях—снизило чувство лояльности сотрудников к своим работодателям. С другой стороны, основатели и их преемники в семейных фирмах, как правило, подотчетны самим себе и, как правило, сохраняют сильное чувство семейной и общественной ответственности. В результате семейные предприятия предоставляют больше возможностей для взаимной лояльности, ответственности и подотчетности между организацией и ее сотрудниками.

Семейные предприятия также, как правило, обеспечивают более непосредственный контакт с руководством, являются менее бюрократическими, имеют встроенный фактор доверия и позволяют следующему поколению получить раннее знакомство с бизнесом через практическую подготовку. Эти факторы, в свою очередь, обеспечивают преемственность в политике управления и оперативной направленности и позволяют фирмам более оперативно реагировать на изменения в своей операционной среде.

Эти предприятия также представляют собой единую управленческую группу акционеров, поскольку менеджеры и акционеры являются одним и тем же лицом. Таким образом, вероятность возникновения конфликта интересов (так называемых агентских конфликтов) между менеджерами фирмы и акционерами меньше. Финансовая теория предполагает, что фирмы, испытывающие более низкие уровни агентских издержек, как правило, обеспечивают более высокие финансовые показатели.

Более устойчивые коэффициенты прибыльности, характерные для семейных предприятий, отражаются на курсе их акций. Семейные фирмы обычно превосходят конкурентов в динамике курса акций в долгосрочной перспективе, что указывает на то, что фактор семейного владения может увеличивать стоимость активов для инвесторов. Например, немецкий индекс DAXplus, в расчет которого входят акции 30 крупнейших семейных компаний, за последние десять лет обогнал более широкий индекс DAX на 41%. Наиболее хорошие показатели демонстрировали такие компании, как BMW, Fresenius, Henkel и Volkswagen. Еще одним примером превосходства семейного бизнеса над конкурентами является индекс семейных предприятий Credit Suisse, который отслеживает компании под семейным контролем в Европе и США. Этот индекс опередил индекс MSCI World на 110 % за последние 10 лет.

Во-первых, семейные компании стремятся к тому, чтобы иметь четкие долгосрочные цели, избегая ловушек краткосрочного планирования. Во-вторых, для семейных предприятий характерен более консервативный по сравнению с несемейными фирмами подход к управлению: они имеют меньше долгов и осторожнее инвестируют свой капитал. И наконец, семейные фирмы стремятся стимулировать большую эмоциональную приверженность к своим брендам, что приводит к меньшей текучке кадров.

Преемственность поколений в компаниях, в которых семьи-основатели до сих пор владеют крупными или контрольными пакетами акций, дает им устойчивое, сохраняющееся на протяжении многих поколений, конкурентное преимущество.

Список литературы:

1. Преимущества семейного бизнеса. [Электронный источник]. Режим доступа: https://www.termpaperwarehouse.com/essay-on/The-Role-Of-Family-Business/243789
2. Преемственность поколений как конкурентное преимущество. [Электронный источник]. Режим доступа: https://www.thefbcg.com/competitive-advantage-of-culture-in-family-business/
3. Why family businesses have a competitive advantage. [Электронный источник]. Режим доступа: https://home.kpmg/au/en/home/insights/2016/09/why-family-businesses-have-competitive-advantage.html
4. Aligning Family and Business Culture – Creating Competitive Advantage. [Электронный источник]. Режим доступа: https://www.tharawat-magazine.com/next-generation/family-business-culture-advantage/#gs.5itie0
5. Newell, P., & Frynas, J.G. (2015). Beyond CSR? Business, poverty and social justice: an introduction. Third World Quarterly, 28(4), 669-681. doi:10.1080/01436590701336507
6. Goldberg, S. (2014). Effective successors in family-owned businesses: Significant elements. Family Business Review, 9, 185-197.