СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА ВНЕДРЕНИЯ МЕТОДА БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА НА ЗАВОДАХ ГК РУСАЛ

Внедрение метода бережливого производства на заводах РУСАЛа началось в конце первого десятилетия – начале второго десятилетия 21 века. Отправной точкой внедрения нового метода управления производственными системами предприятий, входящих в состав ГК РУСАЛ, стало проведение бенчмаркинга. Сравнение проводилось в ведущими заводами мира. В процессе проведенного сравнения было выявлено значительное превышение себестоимости единицы алюминия в ГК РУСАЛ относительно мировых лидеров по производству алюминия и принято решение о формировании стратегии снижения себестоимости производства.

Этапы реализации бизнес-идеи о внедрении системы бережливого производства на предприятиях РУСАЛа представлены на рисунке 1.

Изучение практической стороны внедрения метода бережливого производства на предприятиях РУСАЛа показало, что ответственность за использование данного метода возложена на руководителей производственной подсистемы, которые подчинены директору завода и главному технологу производства. При этом команды, которая бы внедряла принципы этого метода управления производственными процессами и отвечала бы за внедрение инновационного управленческого метода, не создано.

Рисунок 1. Этапы внедрения метода бережливого производства на заводах ГК РУСАЛа

В настоящее время работой в этом направлении отягощены специалисты производственной и логистической систем, при чем эти специалисты не освобождены от выполнения основных функций, а лишь параллельно участвуют в проектах по внедрению бережливого производства. Такие специалисты загружены по времени выполнением основных своих функциональных обязанностей и не в состоянии углубиться в систему бережливого производства. Они лишь поверхностно знают некоторые ее моменты, положения, принципы, выполняют распоряжения и перед очередной проверкой, аудитом заставляют подчиненных обновить наглядный материал. Кроме этого, у функциональных руководителей возникает конфликт интересов, когда нависает угроза сокращения кадров в результате устранения потерь времени и опасения, что повысят плановые задания и подразделение с ним не справится. Недостатки рассмотренного механизма очевидны, в связи с чем рекомендовано использование нового подхода к формированию механизма внедрения метода бережливого производства.

Предложен новый подход к разработке и внедрению метода и инструментов бережливого производства. Автор считает, что разработку и внедрение метода бережливого производства следует осуществлять последовательно, поэтапно. Нельзя пускать внедрение на самотек и вешать его на неподготовленных специалистов с огромной занятостью своими прямыми обязанностями. В работе предложено осуществлять внедрение бережливого производства через то же количество этапов, однако содержание этапов существенно меняется. Новый механизм представлен на рисунке 2.

В качестве 1-го этапа следует назвать проведение стратегического анализа позиций на рынке алюминия, а также состояние макросреды и микросреды предприятий алюминиевого комплекса РУСАЛ. Исследование позволяет определить стратегические приоритеты в области экономии затрат. [1] На втором этапе проводится комплексная финансово-экономическая диагностика состояния каждого предприятия, входящего в бизнес-систему РУСАЛа. На основе полученных в результате проведенной диагностики финансово-экономического состояния намечаются направления снижения текущих затрат, совершенствования деятельности предприятия.

Рисунок 2. Предложенные этапы внедрения метода бережливого производства

На следующем этапе ведется стратегическая подготовка предприятия к применению современных управленческих концепций. На этом этапе главные участники - топ-менеджмент и ключевые сотрудники - определяют базовые направления совершенствования процессов в рамках процессного подхода путем грамотного, обоснованного выбора инструментов бережливого производства с учетом специфики каждого процесса и приоритетности требований к срокам изготовления продукции, размерам партий, технологическим возможностям перенастройки оборудования.

В рамках стратегии инновационного управления следует применить совершенно другой подход, нежели тот, который был использован в бизнес-системе РУСАЛа. Уже отмечалось, что при внедрении метода бережливого производства на предприятиях холдинга обязанности по внедрению метода и использованию инструментов были возложены на функциональных руководителей. Практика показала несостоятельность данного подхода. Поэтому на этапе тактической подготовки предприятия к внедрению системы бережливого производства следует создать команду специалистов, которые будут заниматься только процессами внедрения системы бережливого производства., т.е. никакого отвлечения на выполнение иных функциональных обязанностей и отсутствие конфликта интересов. Также автор работы считает, что обучение ответственных сотрудников принципам бережливого производства внутри системы было неправильным решением. Обучение проводили представители топ-менеджмента, которые не имели практического опыта, не имели продуманной программы обучения, сами не являлись специалистами в новой области управления. Поэтому в данной работе предлагается реализовать ряд мероприятий.

На основе анализа выявленных недостатков при внедрении бережливого производства на предприятиях РУСАЛА в работе предложено использовать краудсорсинг, смысл которого заключается в привлечении к решению задач при внешних сообществ специалистов и экспертов: отдельных ученых, вузов, научно-исследовательские институтов, практикующих специалистов, зарекомендовавших себя консалтинговых фирм, специализирующихся на совершенствовании методов управления производственными системами и на внедрении принципов бережливого производства. Привлечение внешних специалистов проведение перестройки системы управления под их руководством, по мнению автора, приведет к положительным результатам. Но внешние специалисты закончат работу и дальнейшее управление процессом должны осуществлять менеджеры предприятия. Поэтому предложено создать группу бережливого производства, которая будет в дальнейшем осуществлять процесс внедрения новой управленческой концепции и контролировать результаты.

Группа по внедрению принципов бережливого производства (в дальнейшем Группа) – это будет постоянно действующая команда, которая полностью сфокусируется на всех вопросах внедрения концепции бережливого производства. На предприятии должны быть определены основные направления деятельности Группы, ее состав, требования к уровню подготовки участников Группы, разработаны должностные инструкции и т.п.

В ходе реализации этапа тактической подготовки предприятия к внедрению метода бережливого производства, кроме формирования Группы специалистов  и организации их обучения, требуется организовать непрерывное обучение всех работников предприятия, включая рабочих, принципам бережливого производства, создать рабочие кружки бережливого производства, разработать систему материального поощрения работников, активно внедряющих и использующих принципы бережливого производства на практике. Необходимо обеспечить такой микроклимат в коллективе, чтобы все было принизано идеями бережливого производства, чтобы каждый работник на своем рабочем месте искал возможности для сокращения затрат материалов, рабочего времени, времени простоев и т.п. Только тогда, когда бережливое производство станет философией работы каждого работника в коллективе, возможен значительный экономический эффект.

На последнем этапе осуществляется собственно внедрение инновационных управленческих концепций. Выбор инструментов реализации стратегии бережливого производства  зависит от технологических особенностей производства, от организационной готовности коллектива к бережливому производству, от  поставленных перед предприятием целей, от умений, навыков, компетенций  Группы и ее способности обучить функциональных руководителей основам бережливого производства.

Повышение эффективности в рамках системы бережного производства обеспечивается благодаря выявлению и устранению потерь в бизнес-процессах компании. Устранение потерь позволяет предприятию получить высвобожденные в результате экономного использования дополнительные ресурсы на расширение деятельности. При внедрении системы бережливого производства появляется возможность использовать недоиспользованный потенциал подсистем компании: внутренние резервы служат источником развития производства, освоения новых технологий, приобретения нового оборудования, повышения качества производимой продукции.[2]

Список литературы:

1. Лапшин В.С. Управление процессами: учеб. Пособие. Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 2015. – 385 с.
2. Шиляева Е.В. Оценка повышения конкурентоспособности российских промышленных предприятий при внедрении системы бережливого производства: диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. [Электронный ресурс]. – URL: file:///C:/Users/pc2/Desktop/%D0%94%D0%B8%D0%BF%D0%BB%D0%BE%D0%BC%D1%8B%202019%20%D0%BE%D1%81%D0%B5%D0%BD%D1%8C/%D0%AF%20%D0%B4%D0%B5%D0%BB%D0%B0%D1%8E/%D0%9C%D0%90%D0%93/diss.pdf  (дата обращения 23.11.2019)