ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА НА ПРЕДПРИЯТИИ

Одной из основных задач работы с кадровыми резервами, наряду с процессом по формированию, является их развитие.

Развитие кадрового резерва представляет собой совокупность органи-зационно-экономических мероприятий службы управления персоналом в области обучения резервистов, повышения квалификации и развития карьеры. Так развитие кадрового резерва способствует повышению профессиональной и управленческой компетентности резервистов, а также создает условия для развития способностей и раскрытия потенциала у отобранных в резерв кандидатов.

При определении и реализации программы развития кадрового резерва во внимание берутся индивидуальные планы развития резервистов.

Индивидуальный план развития резервиста (ИПРР) представляет собой комплекс мероприятий, направленных на подготовку члена кадрового резерва к занятию целевой должности в определенный срок. Зная, на какую должность или позицию резервист планируется, и, определив каких умений, знаний или качеств ему в настоящий момент недостает, остается лишь правильно организовать процесс обеспечения его этими знаниями.

Формирование и реализация ИПРР осуществляется в целях:

▪ системной подготовки члена кадрового резерва к исполнению обязанностей по целевой должности;

▪ повышения ответственности резервистов за развитие своих профессиональных и управленческих компетенций;

▪ контроля за развитием компетенций и карьерным ростом резервистов;

▪ формирования  программы  развития кадрового  резерва,  учитывающей реальные потребности членов кадрового резерва.

Перечисленные цели свидетельствуют о том, что программа развития кадрового резерва должна быть модульной, целенаправленной, системной и плановой. Традиционно она может реализоваться в следующих форматах:

▪ групповом или индивидуальном;

▪ внутреннем (на рабочем месте)  или внешнем (вне рабочего места).

Потребность в групповом или индивидуальном форматах развития  необходимо рассматривать в разрезе с категориями должностей резервистов, с целью качественного составления программы развития для каждого конкретного кандидата. Индивидуальный формат позволяет сконцентрироваться на каждом резервисте персонально и донести  максимум информации, ориентируясь на его личные потребности (развивающие проекты и задания, наставничество, временная ротация, коучинг). Групповой же формат даёт возможность практиковать работу в команде (семинары, мастер-классы,  бизнес-симуляции, курсы повышения квалификации).

Формат развития резервистов на рабочих местах (внутренний) подразумевает планирование систематического практического обучения. Методология обучения на рабочем месте включает:

▪ временную ротацию – направленное приобретение опыта резервистом в результате периодической смены рабочего места;

▪ прохождение производственных инструктажей, адаптирующих резервистов к их новой рабочей обстановке;

▪ привлечение резервистов в качестве ассистентов или стажеров (способствует проявлению некоторой доли ответственности);

▪ подготовку в проектных группах (развивает сотрудничество работников для разработки крупных и ограниченных сроком задач).

Формат развития резервистов вне рабочего места (внешний) предназначен, прежде всего, для получения теоретических знаний (в отличие от внутреннего формата), необходимых для умения вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки. Методология развития резервистов вне рабочих мест основана на: программных курсах обучения (профессиональная переподготовка и курсы повышения квалификации), конференциях и семинарах, деловых играх, прохождении стажировок на иных предприятиях аналогичной сферы деятельности.

Каждый из форматов обладает собственной типовой методологией, преимуществами и ограничениями,  которые были определены  и отражены в рисунке 1.

Рисунок 1. Типовая методология развития кадрового резерва

Учитывая особенности, возможности и ограничения каждого из форматов развития, специалисты кадровых служб предприятий в своей работе руководствуются категориями целевых должностей резервистов (соотношение форм развития для категорий представлено на рисунке 2):

▪ внешние и индивидуальные методы развития используются, как правило, для развития резервистов на ключевые или руководящие должности (подразумевают сочетание глубины, сфокусированности, персональной настройки обучения и его высокой результативности);

▪ внутренние и групповые методы применяются для развития резервистов – линейного персонала и среднего менеджмента (отражают оптимальный баланс качества, масштабности и стоимости развивающих мероприятий).

Рисунок 2. Общий тренд соотношения форм развития для категорий

Сформированная программа развития кадрового резерва является эффективной в том случае, если связанные с ней издержки будут в перспективе ниже издержек предприятия на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы.

Обычно программа развития кадрового резерва разрабатывается крупными предприятиями ежегодно, и этому есть вполне обоснованные основания. Затраты на развитие персонала учитываются в части бюджетирования управленческих расходов при планировании операционного бюджета (традиционным считается представление календарного года одной точкой времени, т.е. происходит разбиение года на 12 месяцев).

Список литературы:

1. Шапиро С.А. Инновационные подходы к процессу управления персоналом организации: Монография/ С.А. Шапиро – М.: РХТУ им. Д.И. Менделеева, 2011 – 65 с.