ВЛИЯНИЕ ТРАНСФОРМАЦИИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА НА РАЗВИТИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ ПЕРСОНАЛА

IMPACT OF TRANSFORMATION OF CORPORATE CULTURE OF A COMMERCIAL BANK ON THE DEVELOPMENT OF STAFF COMPETENCIES

Svetlana Kuzmicheva

student, Department of corporate Economics and entrepreneurship Novosibirsk state University of Economics and management,

Russia, Novosibirsk

Tatyana Natalina

scientific supervisor, candidate of Economics. associate Professor, Department of corporate Economics and entrepreneurship Novosibirsk state University of Economics and management

Russia, Novosibirsk

АННОТАЦИЯ

В статье выявлена зависимость трансформации корпоративной культуры коммерческого банка в условиях высокой неопределенности внешней среды и развитием компетенций персонала, на примере ПАО «Сбербанк России».

ABSTRACT

The article reveals the relationship between the transformation of the corporate culture of a commercial Bank in a highly uncertain environment and the development of staff competencies, using the example of «Sberbank of Russia».

Ключевые слова: изменение, корпоративная культура, компетенции, сотрудник, коммерческий банк.

Keywords: change, corporate culture, competence, employee, commercial Bank.

Современный этап развития экономики сопровождается разнонаправленными процессами в виде изменений потребительских предпочтений, формирования технологического уклада на инновационной базе, нарастающего дефицита многих ресурсов, роста потребности в финансовой поддержке предприятий, что приводит как к обострению конкуренции, так и к новым возможностям развития. В этой связи, одна из проблем, с которой сталкиваются российские предприятия, в том числе и коммерческие банки – управление изменениями в условиях высокой неопределенности внешней среды [5, c. 132].

Изменения – это необходимые процессы, позволяющие организации подстраиваться под изменяющиеся условия внешней и внутренней среды и дающие определенную возможность получать новые знания, которые обязательны для достижения высоких результатов деятельности компании [4].

Изменения в организации происходят под воздействием нескольких факторов. В первую очередь, удовлетворение интересов учредителей, акционеров, собственников, топ-менеджмента в преумножении капитала. Факторы, задающиеся спецификой отрасли и изменяющимися условиями внешней среды – политическими, экономическими, социальными, технологическими, законодательными и экологическими факторами. Изменения в сознании потребителей и самих сотрудников компании также являются факторами, вызывающими организационные изменения.

Существует несколько видов организационных изменений: изменения в технологии, изменения в товарах и услугах, изменения в стратегии и структуре, изменения в корпоративной культуре.

Так, изменения в культуре предполагают изменение норм поведения и ценностей, в отношении сотрудников, формирование новых идей и способов взаимодействия между людьми в компании. Данный тип изменений может быть вызван внутренними причинами, возникающими в процессе развития данного общества, его культуры и внешними причинами.

Корпоративная культура включает в себя корпоративные ценности, систему внутрифирменных отношений и поведенческие нормы, соблюдаемые ее сотрудниками. Основными элементами корпоративной культуры коммерческого банка являются: миссия и стратегия банка, ценности банка, взаимоотношения с клиентами банка, взаимоотношения с сотрудниками банка, инновационная деятельность, обучение персонала, работа молодежью и пр.

Формирование, развитие и последующее изменение корпоративной культуры коммерческого банка позволяет влиять на восприятие потребителей. Взаимоотношения с клиентами банка являются одним из основных факторов развития корпоративной культуры. Также развитие культуры оказывает влияние на сотрудников банка и руководству необходимо подготовить коллектив к ним. Эта подготовка подразумевает ряд продуманных шагов, помогающих сотрудникам взглянуть на свою деятельность иначе и создать новую рабочую атмосферу [1].

По мнению Гарвина, подготовка должна проводиться за несколько месяцев до внедрения самих изменений и содержать 4 этапа.

1 этап – подготовка корпоративной среды за несколько месяцев до внедрения, убеждение коллег в том, что выживание компании будет обеспечено только изменениями.

2 этап – изложение плана в деталях, его целей и желаемых результатов.

3 этап – выражение сочувствия коллегам по поводу тяжести перемен и обращение внимания на предстоящую сложную и очень важную работу.

4 этап – стимулирование перемен в привычном поведении сотрудников, в момент, когда изменения начнутся и появится результат, нужно не ослаблять контроля.

Так, в ПАО «Сбербанк России» осуществляют непрерывное обучение и развитие сотрудников, которое влияет на изменение сознания [3]. В банке отмечают следующее: «Мы формируем такую среду, в которой каждый сотрудник несет ответственность за свое развитие и карьеру. А банк, в свою очередь, предоставляет сотрудникам широкие возможности для обучения и развития».

Развитие корпоративной культуры занимает важное место в стратегии ПАО «Сбербанк России». В банке подчеркивают «правильная корпоративная культура является залогом успешной реализации стратегии банка». Для этого с 2015 г. реализуется проект развития корпоративной культуры банка как конкурентного преимущества. Для того чтобы понять, разделяют ли сотрудники банка подходы руководства к развитию корпоративной культуры, в июле 2015 г. проводилась верификация выбранных инструментов через механизм краудсорсинга. Сотрудники оставили на краудсорсинговой площадке 1,4 тыс. предложений, 10 тыс. оценок и 15,5 тыс. комментариев. Наибольшую поддержку получили следующие вопросы: обучение руководителей и сотрудников эмоциональному интеллекту; обучение руководителей признанию достижений сотрудников и позитивной мотивации; повышение прозрачности при награждении корпоративными наградами; развитие корпоративного волонтерства; проведение онлайн-тренинга по корпоративной культуре и ценностям.

В последствии для трансформации корпоративной культуры в ПАО «Сбербанк России» использовались следующие инструменты: различные формы обратной связи (отзывы, опросы и пр.), оценка NPS руководителя, замеры атмосферы в команде, различные обучающие программы (управление собой/управление людьми — для руководителей, развитие эмоционального интеллекта — для сотрудников), регулярные коммуникации с акцентом на различные аспекты корпоративной культуры и т.д.

Изменения, происходящие во внутренней и внешней среде организации, побудили сформировать новую модель компетенций, которая основана на навыках 21 века. Модель включает шесть ключевых навыков, которые правление ПАО «Сбербанк России» ожидает от своих сотрудников.

Все компетенции соответствуют трем корпоративным ценностям банка:

- я – лидер (системное мышление и решение проблем, управление собой, инновационность);

- мы – команда (управление результатом и ответственность, развитие команд и сотрудничество);

 все – для клиента (клиентоцентричность) [5].

Спустя четыре года действия проекта, сотрудники ПАО «Сбербанк России» отмечают значимость корпоративной культуры как фактора мотивации работать в банке, корпоративная культура положительно влияет на поведение сотрудников, выросли наставнический и визионерский стили руководителей, открытость, ответственность, возможность развития в восприятии сотрудников и т. д. Также к 2019 г. выполнены запланированные финансовые цели банка, обеспечено формирование долгосрочных конкурентных преимуществ, позволяющие ПАО «Сбербанк России» удерживать лидерские позиции в условиях высоких темпов изменения среды.

Список литературы:

1. Гарвин, Д. Изменение организации как изменение сознания сотрудников / Гарвин Д., Роберто М. – М: Альпина Паблишерз, 2016. – 197 с.
2. Губкина Н.А. Мировой опыт и российские тенденции преобразования бизнеса // Научно-технические ведомости СПбГПУ. - 2018. - №1 (53). – С.220-222 (дата обращения: 18.02.2020).
3. Кодекс корпоративной этики ПАО «Сбербанк России» – ПАО «Сбербанк России», 2019.
4. Михайленко Е. А. Управление изменениями в организации // Молодой ученый. — 2018. — №12. — С. 1366-1369. — URL https://moluch.ru/archive/116/31903/ (дата обращения: 15.04.2019).
5. Натальина Т.В. Интегрированный подход к формированию и реализации стратегии роста предприятий// ЭТАП: экономическая теория, анализ, практика. 2016. – № 2.– С. 132-147.