ИНСТРУМЕНТ АКТИВИЗАЦИИ ПОТЕНЦИАЛА ПЕРСОНАЛА

Худякова Светлана Ивановна

студент 5 курса, кафедра управления персоналом ВГСПУ, г. Волгоград

Е-mail: kira-adelman@rambler.ru

Шиндряева Ирина Викторовна

научный руководитель, старший преподаватель кафедры упр. персоналом ВГСПУ, г. Волгоград

Основным капиталом любой современной организации выступает персонал, в соответствии с этим задача любой организации состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать человеческие ресурсы. По меньшей мере, даже экономически нецелесообразно не использовать этот ресурс. Дж. Лайкер, включает в список важнейших потерь помимо 7 основных, среди которых перепроизводство, ожидание, лишняя транспортировка ― 8-ой вид ― неиспользуемый творческий потенциал сотрудников [2, c. 85].

Одним из ярчайших примеров активного использования человеческих ресурсов и активизации интеллектуального капитала является политика Сбербанка, проводимая в области развития человеческих ресурсов.

Краудсорсинг ― передача определённых производственных функций неопределённому кругу лиц; решение общественно значимых задач силами множества добровольцев, часто координирующих при этом свою деятельность с помощью информационных технологий [1].

Особое внимание было уделено опыту компании Toyota. Их заинтересовало не только всем известное бережливое производство, но, может быть, более значимое для Сбербанка понятие «гемба».

Гемба ― это место, где создается ценность или оказывается услуга. И одно из главных правил компании Toyota, если возникла проблема ― идти туда, где эта проблема возникла и найти решение на месте.

Данный подход к управлению является составной частью японской системы менеджмента качества и заключается в решении проблем на месте их возникновения. Благодаря нему становится возможным корректировать развитие бизнеса с минимальными затратами; разрабатывать продукты максимально ориентированные на клиентов, ведь, по сути дела, клиенты, участвуя в краудсорсинг проектах, сами разрабатывают продукты для себя.

Сбербанк открыл свой внутренний краудсорсинг проект «Биржу идей» в 2009 году. Она основана на инициативе каждого сотрудника, поскольку подать предложение может каждый, а другие участники и эксперты помогут доработать представленную идею и довести её до внедрения.

Система объединяет все территориальные подразделения Сбербанка и является основой новой культуры сотрудничества между ними. Эффективность «Биржи идей» колоссальна, в ней задействовано более 110 тысяч участников, почти 90 тысяч самых разнообразных предложений, коллективы соавторов, а так же 7 миллиардов рублей от внедрения предложений, что и подтвердило правильность решения.

Благодаря «Бирже идей» меняется идеологический подход сотрудников к работе. Сотрудники Сбербанка видят и понимают, что могут предложить свои идеи по оптимизации бизнес-процессов и эти идеи будут рассмотрены.

Из нематериальной мотивации можно отметить такие виды, как попадание инноватора в кадровый резерв. Кроме того Сбербанк готов стимулировать таких людей, предоставляя им дополнительные возможности по обучению.

Но есть и материальная сторона. Сотрудник, чья инновационная идея была принята, получает 10 % от величины годового экономического эффекта, который даст его идея. При этом 25 % от этой суммы он получает после одобрения идеи на собрании акционеров, еще до ее внедрения, и 75 % ―уже после реального внедрения.

Исходя из выше сказанного, можно сделать вывод о том, что краудсорсинг очень перспективное направление развития и активизации творческого потенциала персонала. Примером может послужить «Биржа идей» Сбербанка, где наблюдается стремительный рост количества сотрудников, заинтересованных в данном проекте. Например, идея о том, чтобы оказаться от карточек лицевого счета, которые заводились для каждого клиента и, по сути, являлись дублирующими документами, это даст экономию 18 млн руб. в год.

Еще один пример ― предложение сотрудника Байкальского банка Сбербанка России по уставу. Сейчас банк ежегодно нотариально заверяет в качестве отдельного документа «тело» устава и каждое из 8-ми приложений к нему. Инициатор предложил объединить в одно «тело» устав и 8 приложений.

Также известно, что один из сотрудников предложил использовать электронный справочник для определения подлинности валюты вместо бумажных буклетов, что является экономией для одного территориального банка — 400 000 руб. в год. И именно по предложениям сотрудников появилась новая розничная услуга: клиент может перевести деньги с карты на карту с помощью банкомата или устройства самообслуживания [3].

Ежедневно количество поданных идей и рационализированных предложений составляет 90, что говорит о постоянном развитии и высокой эффективности проекта для рассматриваемой организации. Персонал заинтересован в увеличение оптимизации своей деятельности, с учетом материального стимулирования, что оказывает влияние на увеличение чистой прибыли в рассматриваемой организации. Таким образом, опираясь на данные АК «Барс Финанс» и «Совлинк» составим таблицу, в которой будет отражена прибыль от проекта Сбербанка «Биржа идей» в исследуемом периоде.

Примем эффект от внедрения проекта «Биржи идей» равного 2,2 % , так же как и в 2011 году.

Таблица 1.

Прибыль от проекта Сбербанка «Биржа идей» в 2010―2012 гг.

Источник: авторская, по материалам [4].

Анализируя данные таблицы, можно отметить, что систематически увеличивается прибыль от деятельности организации, что связано соказанием услуг по финансовой аренде; предоставлением ссуд клиентам; операциями с ценными бумагами; операциями с иностранными валютами и т. д.

Одним из компонентов увеличения прибыли является уникальный проект «Биржа идей», эффект от которой, исходя из данных таблицы, в 2010 году составил 0,6 %, в 2011 году ― 2,2 % от чистой прибыли.

Данный проект эффективно растет, поскольку в 2010 годучисло пользователей «Биржи идей» возросло в 15 раз и составило более 50 % от всех сотрудников; общее количество предложений возросло в 36 раз; на внедрение передано более 12 % поданных предложений.

В 2011 году общее число зарегистрированных пользователей в системе «Биржа идей» превысило 190 тысяч человек, а число идей и предложений по совершенствованию продуктов и услуг Банка, поданных сотрудниками и клиентами, составило более 80 тысяч. Более 8,5 тысяч предложений были внедрены за это время, а общий эффект от внедрения решений превысил 7 млрд рублей.

Таким образом, Сбербанк создал уникальны инструмент, сочетающий элементы материального и нематериального стимулирования, а также обеспечивающий увеличение прибыли банка ― «Биржа идей», где сотрудники могут вносит инновационные идеи относительно деятельности.

В целом,«Биржа идей» модель поиска решения задач силами неопределенного множества добровольцев. Суть метода заключается в том, что задача предлагается неограниченному кругу людей, вне зависимости от их профессиональной, возрастной и статусной принадлежности. Участники краудсорсинг программы образуют сообщество, которое путем обсуждения отбирает наиболее удачное решение. Краудсорсинг проекты являются превосходным способом реализовать себя и использовать накопленные знания.

Следовательно, для успешного развития современной организации, необходимо использовать опыт Сбербанка в области развития творческого потенциала сотрудников.

Список литературы:

1. Краудсорсинг // материал из Википедии ― свободной энциклопедии. [Электронный ресурс]. ― Режим доступа. ― URL: http://ru.wikipedia.org/ (дата обращения 5.12.2012 г.)
2. Лайкер Дж., Морган Дж. Система разработки продукции в Toyota: перевод с английского. М. Альпина Бизнес Букс, 2011. ― с. 85.
3. Пресс-центр. СМИ о банке // официальный сайт ОАО «Сбербанк России». ― М., 2012. [электронный ресурс]. ― Режим доступа. ― URL: http://www.sbrf.ru/moscow/ru/ (дата обращения 6.12.2012 г.)
4. Финансовые показатели и отчетность // официальный сайт ОАО «Сбербанк России». ― М., 2012. [Электронный ресурс]. ― Режим доступа. ― URL: http://www.sbrf.ru/moscow/ru/ / (дата обращения 6.12.2012 г.)