УПРАВЛЕНИЕ ТОВАРНЫМИ ЗАПАСАМИ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

Галиуллин Тимур Танович

студент, каф. РЭиУ Баш ГУ, Уфа

Е-mail: bz.ufa@inbox.ru

Галимов Ильшат Афляхович

научный руководитель, ст. преп. каф. РЭиУ Баш ГУ, Уфа

Каждое предприятие в процессе своего существования, финансово-хозяйственной деятельности проходит фазу депрессии. Резко снижаются экономические показатели, продажи падают, прибыль уменьшается, растет кредиторская и дебиторская задолженность, падает скорость обращения продукции и финансовых средств. Такое явление называется кризисом [1]. Как правило, он характеризуется:

·     отсутствием свободных денег;

·     значительным снижением продаж;

·     ухудшением предсказуемости продаж;

·     ухода с рынка некоторых клиентов;

·     ухода с рынка некоторых поставщиков;

·     изменения правил отгрузки у оставшихся поставщиков;

Единственным верным решением в такой опасный для предприятия период будет проведение экстренных мероприятий по снижению издержек. Особую важную роль в этом деле играет логистика ― набор приемов, методов управления запасами на складских помещениях [1, с. 380].

Если компания — это машина, то складские запасы — это груз. Чем его больше, тем тяжелее компании. Чем дольше товар лежит на вашем складе, тем длиннее его путь от поставщика до клиента, тем больше расстояние от вас до ваших клиентов. Закрывать «кризисные бреши» путем оптимизации издержек при управлении материальными запасами следует, ориентируясь на следующие особенности:

1.  Следует кардинально поменять свое отношение к такому ресурсу, как деньги. Вчера они были у предприятия, и оно могло распоряжаться ими по своему усмотрению, а сегодня их у него нет.

Если посмотреть на цепочку продвижения продукта от производителя до конечного потребителя, то можно увидеть, что именно конечный участник цепочки оплачивает себестоимость продукции, все издержки и, собственно, маржу каждого из экономических агентов. То есть при достаточном уровне скорости обращения денег цепочка может функционировать без наличия свободных денег у каждого из агентов, лишь бы они были у конечного покупателя. Скорость обращения можно рассчитать по формуле [3, с. 287]:

Т = О / Р,                                                            (1)

где: Т―задержка прохождения денег в днях;

О―среднедневной остаток за период в деньгах;

Р―среднедневные продажи в ценах себестоимости за тот же период;

Соответственно, логистическая группа должна влиять на эти параметры.

2.  Если продажи упали, значит, все то, что раньше быстро продавалось теперь лежит тяжелым неликвидом у предприятия на складах. Следовательно, задача маркетологов будет сводиться к тому, чтобы, используя акции быстрее продать залежавшийся товар, а задача логистов ―попытаться вернуть неликвиды поставщикам и не класть на склад неликвиды новые.И, если раньше для этого обычно использовался такой показатель как количество отгрузок позиции за определённый период и равномерность этих отгрузок, то теперь нужно считать количество разных клиентов по номенклатуре за определённый период, и делать позицию складской только в случае, когда даже с учётом потери некоторых клиентов, на эту позицию будет спрос.Для этого, по-хорошему, логисту нужно совместно с отделом продаж составить список клиентов, которые должны остаться на плаву и при этом будут продолжать закупать продукцию именно у вас [2, с. 168].

3.  Следующая задача ―определить тот объём по каждой позиции, в котором вы будете нуждаться до следующей поставки. А значит, вам надо будет прогнозировать спрос, но делать это с учётом последних тенденций и из расчёта возможного дальнейшего снижения продаж. Рассчитать оптимальный размер заказа, который потребует минимальных затрат на формирование и содержание текущего запаса при заданных условиях можно формуле Уилсона (Вилсона) [4]:

h / Q = 2 × k × b,                                                          (2)

где:h— стоимость содержания единицы запасов в единицу времени;

Q— оптимальный размер партии поставки;

K— условно-постоянные затраты, связанные с закупкой и поставкой одной партии;

b— среднесуточный расход (продажа) материального ресурса.

4.  В связи с тем, что существуем проблема с заказами и задолженностью перед поставщиками спрогнозировать продажи очень сложно. Поэтомуединственным выходом видится оценка рисков попадания позиций в неликвид и сопоставление их с потенциальной прибылью от продаж этих позиций. Это значит, что по очень прибыльным позициям (в относительном, а не абсолютном значении) вы можете позволить себе разумный риск при закупках, а низко-рентабельные должны заказывать только в таком объёме, который обязательно будет продан. Для этого лучше всего использовать различные экономические модели прогнозирования спроса.

5.  Вместе с кризисным предприятием, особенно в условиях глобального экономического спада, в кризис может попасть и предприятие поставщика. Поэтому чтобы предприятие не опасалось за тылы, у него должны быть эти завязки с альтернативными поставщиками. Более того ―должна быть продуманная схема быстрого переключения своих закупок на них по первому же звонку, а не ситуация, когда логисты будут вынуждены вести переговоры, при пустом складе. Это важно не только, чтобы не терять время на поиск поставщиков и достижение новых договорённостей, но и выгодно, так как поставщик, на которого вдруг начали переключаться все клиенты его бывшего конкурента, может выставить условия поставки совсем не те, которые давал любому ещё за месяц до этого.

6.  На фоне ухудшения притока денег от клиентов привело к увеличению объёма и давности просроченных платежей поставщикам.В данном случае нужно активно продолжать вести с ними переговоры, вместе пытаясь реструктуризировать задолженность и ни в коем случае не прятаться от своего поставщика. Только при таком условии предприятие будет выступать не как должник, а как партнер. В конце-концов поставщик тоже активно заинтересован, чтобы задолженность была оплачена, а это значит ―он попытается пойти навстречу.

7.  При существующем уровне информатизации и компьютеризации бизнеса следует активно использовать и внедрять различные компьютерные программы, модели, приложения оптимизацией управления складскими запасами. Еще более лучший вариант ―делать это задолго до наступления кризиса, внедряя, комбинируя их.

Элементами задачи управления запасами, таким образом, явля­ются:

1.  система снабжения;

2.  спрос на предметы снабжения;

3.  возможность восполнения запасов;

4.  функция затрат;

5.  ограничения;

6.  стратегия управления запасами.

Здесь «стратегия» понимается в смысле термино­логии принятия решений, т. е. как выбранная менеджером линия поведе­ния, полностью определяющая его действия в рамках рассматриваемой модели.

Системы управления запасами можно классифицировать по многим признакам:

·вид запасов (сырье, полуфабрикаты, готовая продукция, инстру­менты, запчасти);

·место хранения (производитель, потребитель, снабженческая база или другие элементы товаропроводящей сети);

·структура системы (изолированный склад, последовательная си­стема складов, иерархическая система, с ремонтными возможностями или без них);

·свойства запасов (одно- или многономенклатурные запасы, их взаимозаменяемость, ограниченность срока годности, порча при хранении);

·статистические характеристики процессов спроса и поставок (стационарность, коррелированность спроса, управляемость, слу­чайность поставок);

·цели системы (стоимостные и вероятностные критерии, многокритериальность);

·ограничения (на объем и номенклатуру запасов, размеры партий, надежность и экономические характеристики процесса снабжения);

·информационные характеристики (периодичность сбора данных, наблюдаемость спроса, полнота знаний о коэффициентах потерь).

Таким образом, управление экономикой на всех уровнях должно стать точной нa­укой, исключающей всякую произвольность и волюнтаризм. Приведен­ные выше соображения позволяют утверждать, что достижение наивыгоднейшего компромисса между противоречивыми требованиями сокращения расходов на хранение и надежного обеспечения платеже­способноrо спроса является делом достаточно сложным и требует тща­тельноrо количественного анализа.

И особенно в условиях кризиса именно от уровня относительных издержек будет зависеть судьба компании. И именно логисты каждого предприятия должны сделать максимум возможного, чтобы помочь предприятию, на котором они работают, выжить и преодолеть этот кризис.

Список литературы:

1. Краткий экономический словарь/Под.ред. А.Н. Азрилияна. ―4-е изд. Доп. ―М.: Институт новой экономики,2008. ―1088 с.
2. Рыжиков Ю. И.Теория очередей и управление запасами. ― СПб: Питер, 2001. 384 С.: ил. (Серия «Учебники для вузов»).
3. Управление запасами в цепях поставок:Учебник / Под.ред. Стерлингова А.Н. ―М.: ИНФРА-М,2008. ― 430 с.
4. [Электронный ресурс] Интернет источник ― Управление запасами. ― Д.И. Панферов, эксперт Режим доступа. URL: http://buhgalter-info.ru/magazine-articles/show/82/