УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

Зайнетдинова Диана Римовна

студент 5 курса, кафедра региональной экономики и управления БашГУ, г. Уфа

Галимов Ильшат Афляхович

научный руководитель, старший преподаватель каф. РЭиУ Баш ГУ, г. Уфа

Управление персоналом в условиях кризиса существенно ограничено временными рамками — антикризисные меры обязательно должны осуществиться в сжатые сроки, по-другому никак. Что делать в этой ситуации, чтобы спасти фирму? Есть несколько вариантов решения этой проблемы. Вот некоторые из них.

Во-первых, создать временные рабочие группы, которые будут заниматься разработкой мероприятий по решению проблем в разных направлениях. Первое, что мы можем сделать, это избавиться от ненужных активов. Они представлены в виде товарно-материальных ценностей, которые находятся на складе и в данный момент не могут принести прибыль фирме. Группы нужно сформировать таким образом, чтобы их деятельность была сконцентрированной и эффективной.

Вторым вариантом будет изменение оплаты труда сотрудникам. В условиях антикризисного управления заработная плата будет выдаваться сотруднику пропорционально объему выполненных им работ, причем деятельность руководителя, а вместе с ним и его сотрудников должна быть направлена на единственное — сохранение фирмы.

В-третьих, можно оплачивать труд своих сотрудников по мере осуществления ими таких мероприятий, как привлечение новых клиентов, поиск новых сторонних заказов, реализация неликвидных запасов товарно-материальных ценностей. Каждый сотрудник вправе попытаться реализовать себя в условиях антикризисного управления и получить за это соответствующее вознаграждение.

Еще одним вариантом может быть увольнение неквалифицированных и не приносящих пользу предприятию в данных условиях сотрудников. В противном случае осуществление антикризисных мер может быть приостановлено бунтом со стороны работников, недовольных существующим положением.

Как правило, в условиях кризиса, отбирается команда самых лучших специалистов компании, и ими совместно разрабатывается план по выводу предприятия из существующего положения. Эта команда может состоять из десяти, пяти сотрудников, а то и вовсе двух. С ними могут быть заключены индивидуальные контракты, которые будут выше по оплате труда, ведь мы уже избавились от неквалифицированных кадров и сейчас можем себе это позволить. Самым главным здесь является тот факт, что перед этой самой командой стоит великая цель — спасти фирму, и они сделают это.

Данные меры широко используются в антикризисном управлении. К глубочайшему сожалению не всегда удается быстро и точно отреагировать на меняющиеся со скоростью света условия. Обычно это происходит из-за недостатка опыта, либо в принципе неготовности предприятия к подобной ситуации [1, с. 318].

Проводя подобную политику, необходимо учесть еще один немаловажный факт. Сотрудники организации в первую очередь просто люди и они, в большинстве своем, не готовы ко всякого рода экстремальным ситуациям. Человеку удобнее всего работать в постоянном и стабильном режиме, не подвергая себя каким-либо стрессам. Но кризисная ситуация характеризуется совсем иными определениями. Это очень быстрый, незамедлительный процесс по оживлению фирмы. Здесь нет времени на раздумья и эмоции со стороны каждого сотрудника. При этом каждый должен это понимать, в противном случае его ждет неминуемое увольнение. Руководителю необходимо выступит в роли наставника, который четко определить цель, обозначит задачи, закрепит за каждым сотрудником необходимые для выполнения функции и сам в итоге проконтролирует исход всех событий.

Немаловажную роль играет желание и ориентированность работников на изменения, происходящие с фирмой. Существует несколько вариантов поведения работников.

Первая ситуация — это когда работники организации не хотят работать в новых условиях, но они являются квалифицированными сотрудниками. Такая ситуация характерна для многих достаточно наукоемких производств. Одним из минусов считается то, что в такой ситуации очень сплоченный коллектив идет на попятную и вовсе не готов к изменениям. Сотрудники чаще всего в такой ситуации не обращают внимания на изменения во внешней среде и даже не понимают того факта, что их продукция на сегодняшний день оказалась ненужной и невостребованной. Перед руководителем стоит важнейшая задача — мотивировать этих сотрудников, чтобы они были нацелены на результат и искали новые пути решения проблемы. Останутся лишь сотрудники-единомышленники, остальным придется «сойти с корабля».

Вторая ситуация заключается в том, что работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно квалифицированы. Персонал в таком случае уверен, что они все делают правильно и никак пытаются повлиять на внешнюю среду, при этом вовлекая в свою игру руководителя предприятия. В данном случае теряется всякого рода ориентированность на покупателя, и все силы направляются на борьбу с внешним окружением. В конечном счете, данная борьба ни к чему не приводит, все остается на своих местах. Руководитель в свою очередь, может спровоцировать некое задание, за выполнение которого между сотрудниками начнется жесткая борьба, что породит конкуренцию и отвлечет всех сотрудников от борьбы с внешней средой.

Еще одна ситуация выглядит так. Сотрудники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно квалифицированы. Такая ситуация может возникнуть в организации, в которой есть сильный неформальный лидер, словам которого сотрудники верят и готовы пойти за ним. Лидер выражает желания всех сотрудников и выступает вождем. При данных условиях руководителю в лучшем случае удастся найти общий язык со своими сотрудниками посредством переговоров с неформальным лидером. Необходимо четко обозначить цель, поставить задачи, распределить роли, которые будут выполняться той самой отобранной командой. Лишь в этом случае фирму ждет выживание и последующий успех.

И, последний вариант, который имеет место быть это когда работники организации хотят работать в новых условиях и при этом они квалифицированы. Возникает вопрос, почему организация вообще оказалась в кризисной ситуации? А произошло это потому, что кризис может быть вызван не только внутренними факторами, но и внешними, вовсе не зависящими от предприятия. Такая фирма в любой момент должна быть готова к изменениям и иметь набор стратегий, приспособленных к каждой возможной ситуации. Большую роль здесь играет самоорганизованность сотрудников [2, с. 75].

Таким образом, подводя итог, можно сказать следующее. Антикризисные меры в отношении персонала должны осуществляться быстро и незамедлительно. Самым идеальным вариантом здесь будет сохранение команды сотрудников, готовых приспособиться к условиям выживания и готовых сделать все для того, чтобы фирма в будущей имела шансы на блистательные победы. Первоочередная задача, которая стоит перед руководителем — сохранение своего «детища», а значит, оздоровление предприятия и в последующем нормальное его функционирование. Поэтому решение должно приниматься быстро и незамедлительно, а команда сотрудников, оставшихся «на плову» сделает все для того, чтобы предприятие продолжило работать в полной мере и с еще большей отдачей. Важная составляющая здесь — это психо-эмоциональное состояние сотрудников, которые просто не имеют право на ошибку в условиях кризиса. Времени нет, поэтому необходимо принимать незамедлительные решения и спасать. И только преодолев все трудности, пройдя сквозь все неудачи и поражения, фирма сможет оживиться и нацелиться на достижение далеко идущих целей.

Список литературы:

1. Антикризисное управление: Учебник / Государственный Университет Управления. Под ред. Э.М. Короткова. — 3-e изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 620 с.
2. Антикризисное управление предприятием: учебное пособие / В.В. Жариков, И.А. Жариков, А.И. Евсейчев. —Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2011. —128 с.