ОСОБЕННОСТИ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

Ермилова Юлия Николаевна

студент 5 курса, школа экономики и менеджмента ДВФУ, г. Владивосток

E-mail: julermilova@gmail.com

Бондарь Юлия Александровна

научный руководитель, канд. экон. наук, доцент ДВФУ, г. Владивосток

Мировой экономический кризис не мог не сказаться на деятельности российских предприятий. В условиях нестабильности и непредсказуемости внешней среды товарные портфели и конкурентные преимущества, наработанные многими отечественными предприятиями, становятся неэффективными. На бизнес одновременно воздействовало множество факторов, выводящих предприятия из состояния устойчивости: отказы потребителей от согласованных объемов закупок, провоцирующие срывы планов продаж; задерживание банками движения денежных средств; невыполнение поставщиками своих обязательств; смятение и беспокойство сотрудников; непредсказуемая политика государства [4, с. 76]. Единственной целью стало выживание путем сокращения издержек и ненужных расходов, ориентированное на поддержание хотя бы минимальной эффективности основной деятельности.

Однако выжившим необходимо ставить перед собой задачи восстановления и дальнейшего совершенствования. Следует отметить, что любой кризис несет в себе не только угрозы, но и предоставляет новые дополнительные возможности. Для руководителей российских предприятий, уловивших новые тенденции и приобретших способность быстро реагировать на изменяющиеся внешние условия, настал момент принятия взвешенных, дальновидных и смелых решений, позволяющих не только преодолеть кризис, но и обеспечить задел надежности для будущего бизнеса. Главным инструментом становится стратегия развития, адапти­рованная к изменениям внешнего окружения и учитывающая внутрифирменную специфику [5, с. 63].

Центром макроэкономических исследований Сбербанка России был проведен обзор деятельности российских промышленных предприятий [8]. На их примере мы видим, что высший менеджмент трети этих предприятий руководит производством без продуманной стратегии развития компаний (см. Табл.1).

Таблица 1.

Опрос высшего менеджмента российских предприятий

Это объясняется тем, что в хозяйственной практике России механизм стратегического менеджмента находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. В командной экономике при разработке своих планов предприятие получало сверху информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов, которые автоматически закладывались в основу разработки планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды.

Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное — свои долгосрочные цели и стратегию их достижения.

Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран. В области стратегического матричного анализа также превалируют идеи зарубежных авторов. Среди наиболее известных можно выделить матрицы BCG, GE / McKinsey, Shell / DPM, Hofer / Schendel, ADL, а также методику SWOT-анализа. Все они постепенно находят применение и в российской практике стратегического менеджмента.

SWOT-анализ с 1960-х гг. является одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на рыночное положение предприятия. Будучи фактически зеркальным отражением состояния дел в компании, SWOT-анализ помогает определить стратегические направления дальнейшего развития. По результатам SWOT-анализа можно оценить, обладает ли предприятие надежными способностями и необходимой ресурсной базой для реализации предоставленных благоприятных возможностей и противостояния угрозам внешнего окружения, какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения.

Использование этой методики вызвало волну неоднозначных споров среди российских специалистов. Одни считают SWOT панацеей от всех бед на предприятии, другие ― пустой тратой времени, а третьи вообще видят в нем источник краха компании. Большое количество мнений, дополнительных рекомендаций и усовершенствованных, уточненных версий SWOT-анализа только добавляют сложностей в понимании истинной полезности этого инструмента.

Данные по опросу специалистов показывают следующие проблемные моменты данного метода:

«Результаты применения SWOT-анализа во многом зависят от квалификации и аналитических способностей специалистов, которые его делают. В последние годы эта технология входит в обязательную программу большинства экономических вузов, а также курсов MBA, поэтому молодые специалисты относятся к ней как к универсальному инструменту, часто не задумываясь, как им пользоваться» (Артур Акопьян, финансовый директор ЗАО «Петерстар»).

«SWOT-анализ имеет довольно много ограничений, главное из которых — необходимость мыслить в строго очерченных рамках и допускать, что действие всех факторов внешней и внутренней среды является непрерывным, в то время как оно чаще всего носит дискретный характер. При проведении системного анализа следует оценивать процесс целиком, а не его отдельные элементы, в противном случае возможны ошибки» (Александр Бырихин, член Правления компании «Август»).

Кроме этого, при выполнении SWOT-анализа необходимо помнить о следующих особенностях.

1.  Важным моментом является выбор предмета анализа ― при проведении анализа от предмета оценки часто отклоняются. Например, оценивая конкурентоспособность компании, рассматривают факторы конкурентоспособности продукции. Итогом такого отклонения обычно является неточная оценка.

2.  Оценка возможностей и угроз ― это всего лишь оценка с определенной долей вероятности. Возможен вариант, когда ожидания будут завышены, а угрозы недооценены, так как SWOT-анализ не учитывает возможные риски. Для минимизации этих рисков можно привлечь количественную оценку, основанную на математических и статистических методах.

3. Правильным является рассмотрение возможностей, которые открываются не только перед конкретным предприятием, но и перед его конкурентами на соответствующем рынке, где работает или собирается работать компания.

4.  SWOT-анализ представляет собой лишь один из способов систематизировать уже существующие знания. Если эти знания неверны или их слишком мало, то и результаты анализа будут иметь небольшую ценность.

5.  SWOT-анализ принадлежит к группе так называемых инструктивно-описательных моделей стратегического анализа, которые показывают только общие цели, а конкретные мероприятия для их достижения надо разрабатывать отдельно [2, c. 26].

6. Метод является субъективным, и исследовательская значимость результатов анализа зависит от уровня компетенции и профессионализма аналитика. В связи с этим, следует привести высказывание К. Боумэна: «К сожалению, SWOT-анализ в неумелых руках приводил к составлению длинного списка рекомендаций, и чем длиннее был этот список, тем туманнее была возникающая стратегическая картина».

Отдавая дань такому инструменту, как SWOT-анализ, следует иметь в виду, что аналитическая работа требует много сил и времени, в результате чего этих ограниченных ресурсов может не хватить на главное, без чего не могут родиться смелые варианты стратегических действий, ― на свободную фантазию.

Главный риск прямого применения этого инструмента заключается даже не в том, что в реальной действительности невозможно учесть все факторы внешней среды и внутреннего состояния предприятия, чем обычно объясняют опасность прямого использования тех или иных моделей стратегического управления, а в том, что эти на первый взгляд очень простые модели рассмотрены западными специалистами утилитарно, на недостаточном уровне абстракции. Разработчикам стратегии следует аккуратнее вникать в суть предлагаемых этими авторами технологических рекомендаций, пытаясь глубже осмыслить, что стоит за этими рекомендациями.

То же самое справедливо и для других матриц стратегического анализа. Методика проведения этого анализа, особенно в базовых версиях, часто далеко несовершенна. Примером может послужить базовая версия матрицы BCG. Бизнесы дифференцируются только по двух характеристикам: темп роста рынка и относительная доля рынка. Выделяется только два уровня: высокий и низкий. Значения границ квадрантов матрицы (по темпу роста рынка ― удвоенные темпы ВВП, по относительной доле ― 0,75 ― 1,0 по отношению к ведущему конкуренту) не имеют четкого обоснования и не всегда позволяют давать оценки. Например, матрицу нельзя построить в период экономического кризиса. Для большинства российских промышленных предприятий рекомендации базовой матрицы BCG бесполезны. На многих предприятиях отставание от ведущих конкурентов по всем бизнесам более 25 %. При невысоких темпах роста рынка это приведет к признанию всех бизнесов как бесперспективных. Такой вывод может быть получен даже в отношении предприятий, которые развиваются и получают немалую прибыль [7, с. 321―322].

Практическое применение модели БКГ осложнено отсутствием в российских условиях достоверной информации о темпах роста рынков (чаще всего предприниматель основывается на интуитивных представлениях), отсутствием механизмов адекватного определения рыночной доли. В том или ином приближении большинство бизнесов группируется в центре матрицы. Наибольшую пользу извлекают торговые предприятия, применяя модель БКГ к ассортименту ― группам товаров на известном им рынке. Шаблоны решений показывают, что именно надо учитывать при вводе и выводе ассортиментных позиций, планировании рекламы товара.

Соответственно, процесс стратегического выбора по-прежнему носит преимущественно неформальный характер, где решающим является талант принятия эффективных решений.

Таким образом, не следует буквально следовать рекомендациям авторов стратегических моделей, чтобы не навредить своему бизнесу. Изученные методики необходимо развивать, опираясь на практический опыт и здравый смысл, на специфику предприятия и отрасли, в которой оно действует. Без этого, а также без использования комплексного, многостороннего анализа результатом станет только очередная критика западных теорий.

В российской практике существует также несколько обратная тенденция. В случае неудачи внедрения «правильных» теорий, оправдательной причиной становится российский менталитет или просто несопоставимость условий предпринимательской деятельности в России и на Западе. В чем же проблема стратегического управления в нашей стране?

На многих отечественных предприятиях процесс разработки стратегии носит формальный характер. В своей текущей деятельности большинство из них если и обращаются к стратегии (которая представляет собой набор перспективных мер, возможности реализации которых далеко не соответствуют реальным условиям развития как самой компании, так и среды, в которой она функционирует), то только при работе с инвестиционными партнерами или банками. Зачастую это происходит, лишь для того, чтобы продемонстрировать уровень управленческих технологий при подготовке контрактов, кредитных соглашений с целью повышения собственной коммерческой привлекательности [6, с. 41].

Огромной проблемой является отсутствие профессионального владения инструментарием менеджмента в управлении. После выработки общего понимания начинается не стадия выполнения, а период обучения топ-менеджеров тем методам работы, которые западные консультанты априори считают самим принципом ведения бизнеса. И еще одна из причин, по которым методы анализа не распространены среди руководителей ― незнание математического аппарата, который используется. Вообще, фундамент и сама суть стратегического менеджмента состоит в особом типе мышления. Стратегический менеджмент характерен высоким значением творчества в нем и маленьким количеством рутины. Креативность и умение абстрагироваться от текущих дел, дар видения будущего предприятия и его моделирования, умение дать его представление в количественных и качественных показателях ― это те качества самого стратега, которые делают возможным или не возможным стратегическое управление, которое нельзя заменить использованием отдельных элементов стратегического подхода.

Российские менеджеры, в отличие от западноевропейских и американских, в гораздо меньшей степени обладают этим самым творческим, стратегическим мышлением, они более ориентированы на готовые рецепты. В.А. Бончарук в статье «Менталитет и стратегии российского бизнеса» приводит пример: «Ведя консультационные семинары в российских банках, мы часто сталкивались с требованиями выдачи готовых форм, которые слушатели хотели заполнить. Наши попытки предложить слушателям самим разработать формы для стратегического планирования воспринимались негативно. В США существует противоположная тенденция. Менеджеры чаще стремятся понять принцип и затем самостоятельно разработать управленческую процедуру и формы документов, отрицательно воспринимая попытки преподавателя навязать им готовые рецепты» [1].

Серьезные трудности часто возникают не только с определением и выбором реальных вариантов развития, но и с вытекающим из этого выбора последовательным отказом от задач, проектов, бизнесов, не соответствующих данной альтернативе. Развивать все и сразу ― это пока еще типичный образ «идеальной» стратегии развития российских компаний [9].

Конечно, помимо менталитета, сложность представляют сами условия функционирования предприятий в России. Здесь следует отметить нестабильность национальной экономики, что снижает точность прогнозных расчетов; а также недостаточное развитие рыночных институтов информационно-аналитического профиля, ограничивающее возможности предприятий использовать необходимую и достоверную информацию о внешних условиях хозяйствования [3, с. 38]. Например, данные об объеме рынка ближайших конкурентов чрезвычайно труднодоступны, даже если предположить, что эти конкуренты достаточно точно определены и осведомлены. Усложняет ситуацию наличие в экономике большого теневого сектора, не позволяющего реально оценить общий объем рынка (хотя бы регионального) по заданному виду продукта.

Таким образом, выбор стратегии развития российских предприятий связан с многочисленными особенностями: психологическими, социальными, экономическими, политическими и историческими. Это не значит, что те методики, которые получили распространение за пределами нашей страны, непосредственно в ней не применимы. Просто для успешного их внедрения в управленческий процесс нужно чуть больше усилий, знаний и нацеленности на результат.

Список литературы:

1.Бончарук В.А. Менталитет и стратегии российского бизнеса // iTeam портал. ― 2007. [Электронный ресурс] ― Режим доступа. ― URL: http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_17/article_2770/ (дата обращения: 19.12.2012)

2.Воронина В.М., Кокарев Д.В. SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целях антикризисного управления предприятием // Ежемесячный аналитический журнал «Слияния и Поглощения». ― 2007. ― № 3 (49). ― с. 23―26.

3.Зенкина И.В. К вопросу стратегического анализа деятельности предприятия // Вестник РГЭУ «РИНХ». ― 2005. ― № 1(20). ― с. 37―40.

4.Иванова Е.А. Особенности применения SWOT-анализа в маркетинговой деятельности российских предприятий // Научный вестник УрАГС. ― 2009. ― № 1(6). ― с. 75―83.

5.Канунников А.В. Инструменты стратегического управления промышленным предприятием // Социально-экономические явления и процессы. ― 2012. ― № 2. ― с. 63―70.

6.Кротова В.В. О развитии инструментария бизнес-планирования // Вестник Череповецкого государственного университета. ― 2012. ― № 39(2). ― с. 40―44.

7.Куликов В.И. Стратегия промышленного предприятия: проблемы разработки и проблемы реализации // Вестник Костромского государственного университета им. Н.А. Некрасова. ― 2011. ― № 4(17). ― с. 320―323.

8.Модернизация российских предприятий: середина начала пути / Обзор центра макроэкономических исследований Сбербанка России. ― 2011. [Электронный ресурс] ― Режим доступа. ― URL: http://gosman.ru/content/upgrade_buss_27-06-2011.pdf (дата обращения: 19.12.2012)

9.Сироткин Д.Г. Без выбора нет стратегии // Журнал «Эксперт, Северо-Запад». ― 2002. ― № 43(104).