ОСОБЕННОСТИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

BUDGETING FEATURES OF IMPLEMENTING CORPORATE STRATEGY

Olesya Nitsa

Master student, Faculty of Business,  Novosibirsk State Technical University,

Russia, Novosibirsk

АННОТАЦИЯ

В статье рассматривается бюджетирование как инструмент стратегического управления и реализации стратегии предприятия. Приводятся ошибки при формировании стратегического бюджета.

ABSTRACT

In the article the author considers budgeting as tool of strategic management. Also author listed malfunctions of budget formation process.

Ключевые слова: стратегия предприятия, стратегическое управление, бюджетирование.

Keywords: strategy; strategic management; budgeting.

Бюджет представляет собой количественное выражение заданного плана предприятия на определенный период по ряду показателей. В зарубежных источниках под бюджетом понимают финансовое выражение стратегический целей и мероприятий, соответственно под бюджетированием – процесс построения бюджетов компании [2], для решения двух основных задач: определение объема и состава расходов, связанных с деятельностью подразделений предприятия; обеспечение покрытия этих расходов финансовыми ресурсами из различных источников.

В [3] автор определяет бюджетирование как инструмент управления деятельностью компании, заключающийся в разработке, контроле, финансовой оценке и анализе исполнения плана по функционированию компании и подчеркивает, что бюджетирование – это первый шаг к реализации стратегического плана компании. При этом необходимо соблюдать условие, что планирование и контроль текущей деятельности предприятия осуществляется исходя из стратегических целей и тактических задач для их достижения, которые должны быть выражены в конкретных показателях бюджетов. Схожего мнения придерживаются Черненко М.В., Мухина Е.Р., определяя бюджетное планирование и контроль как один из основных инструментов, позволяющих правильно распределить ресурсы в соответствии со стратегическим планом, увязать численно выраженные стратегические (долгосрочные) цели предприятия с оперативными (краткосрочными) планами и показателями.

Одной из наиболее распространенных ошибок при построении системы бюджетирования в компании является то, что в основу операционных и финансовых бюджетов чаще всего закладывается текущее планирование, осуществленное в предыдущем периоде, составление платежного календаря, соблюдение платежной дисциплины и контроль затрат. В [3,4] авторы подчеркивают, что составление бюджета должно быть на основе анализа конкретизированных долгосрочных стратегических целей и задач. Отсутствие такого анализа на этапе планирования существенно снижает эффективность системы стратегического бюджетирования как инструмента реализации стратегии компании и не позволит оценить возможность реализации стратегических планов компанией. Для того чтобы согласовать бюджет компании с ее стратегией, при составлении финансового плана организации необходимо учитывать основные положения ее стратегического плана, отражать стратегические инициативы.

В [4] автор рассматривает методологию бюджетирования, увязывающую хозяйственные и финансовые процессов в компании на уровне ключевых показателей и бюджетов. На уровне стратегического управления бюджетирование должно включать постановку целей для реализации потенциала предприятия на рынке и планирование. На уровне операционного управления необходимо определить: каких показателей должен достигать менеджмент предприятия в оперативной деятельности для реализации стратегических целей предприятия на рынке. Полученные показатели используются для формирования статей бюджета: продаж, коммерческих расходов, складских запасов, закупок, производства, расходов на заработную плату. Система бюджетирования в обязательном порядке должна включать и систему мотивации, которая связывает мотивацию менеджмента со значением их доли в финансовом результате компании. Эта система будет способствовать более высокой производительности и эффективности менеджмента.

По мнению Дорошенко А.А. наиболее эффективным инструментом для формирования стратегического бюджета послужит использование стратегических карт и сбалансированной системы показателей, с помощью которых можно наглядно увидеть, как нематериальные активы компании трансформируются в материальные (финансовые) результаты, а каждый элемент стратегии находит свое отражение в бюджете организации. Если в результате оценки прогнозных источников средств окажется, что их недостаточно для финансирования всех стратегических инициатив компании, менеджменту следует пересмотреть систему сбалансированных показателей либо откорректировать стратегические цели. В итоге после нескольких прохождений будет сформирован стратегический бюджет, сбалансированный и с финансовой точки зрения.

Немаловажной составляющей системы бюджетирования является анализа отклонений ключевых показателей деятельности от плановых значений с последующим факторным анализом причин, которые привели к возникшим отклонениям. По характеру возникновения отклонения бывают неконтролируемые, слабо контролируемые и контролируемые.

Таким образом, система бюджетирования компании является одним из главных инструментов реализации её стратегических целей, так как обеспечивает скоординированную деятельность по основным направлениям, касающимся изменения хозяйственных средств и их источников, выявляет риски и способствует их нейтрализации, повышает гибкость функционирования. Возможность повышения эффективности работы предприятия в долгосрочной возможно лишь при условии, что планирование и контроль над текущей деятельностью предприятия осуществляются исходя из стратегических целей, а также воплощенных в конкретных показателях бюджетов тактических задач, которые обеспечивают выполнение этих целей. Формирование стратегического бюджета с использованием  системы сбалансированных показателей позволит преодолеть разрыв между стратегическим и оперативным уровнями финансового планирования, который возникает в случае использования в организации классического метода формирования бюджета на основании прошлых показателей ее деятельности. Составление бюджета превращается из механического, громоздкого процесса, ограниченного краткосрочными задачами, в инструмент, который фокусирует внимание и направляет ресурсы на важнейшие стратегические цели [1].

Черненко М.В. отмечает, что без применения такого инструмента как бюджетирование крайне сложно построить эффективную систему управления и реализовать стратегические цели компании. Важной является готовность компании к оперативному перепланированию своей деятельности, тогда выигрыш может быть колоссальным.

Список литературы:

1. Дорошенко А.А. Бюджетирование на основе системы сбалансированных показателей // Журнал «Новый университет. Серия «Экономика и право».-2012. [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/byudzhetirovanie-na-osnove-sistemy-sbalansirovannyh-pokazateley-1.
2. Мухина Е.Р. Вопросы места бюджетирования в системе стратегического развития организации // Журнал «Международный научно-исследовательский журнал».-2014. [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/voprosy-mesta-byudzhetirovaniya-v-sisteme-strategicheskogo-razvitiya-organizatsii.
3. Никитина Е.А. Бюджетирование как инструмент реализации стратегического плана компании // Журнал «Вестник тульского филиала финуниверситета». – 2017. [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=30008344.
4. Черненко М.В. Бюджетирование как инструмент взаимоувязки стратегических целей предприятия и операционного управления [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: https://www.cfin.ru/management/practice/supremum2003/13.shtml (дата обращения 02.10.2020г.)