Во время голосования за лучшую работу с 08.12 по 14.12 за статью было отдано 34 голоса

ПРОВЕДЕНИЕ  АТТЕСТАЦИИ  ПЕРСОНАЛА  В  ТФ  ЗАО  «МАКС»

Родина  Анастасия  Александровна

студент  4  курса,  кафедра  менеджмента  Тамбовского  филиала  МГУКИ,  РФ,  г.  Тамбов

E-mail: 

Тезикова  Наталия  Владимировна

научный  руководитель,  канд.  эконом.  наук,  доцент  Тамбовского  филиала  МГУКИ,  РФ,  г.  Тамбов

Аттестация  персонала  в  большинстве  российских  организаций  и  предприятий  в  том  виде,  в  котором  она  проводится  в  настоящее  время,  не  выполняет  тех  функций  и  задач,  которые  призвана  решать.  Нынешняя  система  аттестации  не  соответствует  новым  условиям  развития  общества,  она  страдает  излишним  субъективизмом,  зачастую  оценивается  не  продуктивность  деятельности,  а  формальные  знания,  поведение,  лояльность,  дисциплинированность  и  т.  д.  Современные  служащие  не  связывают  достижение  успеха  с  такими  качествами,  как  трудолюбие,  исполнительность,  профессионализм  [2].

Существующие  методы  и  критерии,  хотя  и  являются  проверенными  и  действенными,  но  все  чаще,  в  условиях  новой  экономической  системы,  которая  строится  в  современной  России,  перестают  удовлетворять  потребностям  организаций  —  и  эти  недостатки  вынуждают  и  практиков  и  теоретиков  заниматься  поиском  и  разработкой  новых,  нетрадиционных  методов,  форм  и  критериев  оценки  персонала,  которые  были  бы  лишены  недостатков  существующих  способов  проверки  качеств  работников  [1]. 

Это  обусловливает  необходимость  разработки  и  внедрения  новых  подходов  к  системе  оценки  кадров,  формирования  новых  критериев  для  деловой  оценки  персонала  в  современных  организациях,  призванных  на  деле  оценивать  работников  на  основании  четких  и  объективных  критериев.  Аттестация  кадров  должна  соответствовать  не  только  существующей  культуре  управления,  но  в  то  же  время  быть  в  состоянии  изменить  ее  в  лучшую  сторону.  Руководство  Тамбовского  филиала  закрытого  акционерного  общества  «Московская  акционерная  страховая  компания»,  сокращенно  —  ТФ  ЗАО  «МАКС»  также  столкнулось  с  проблемой  аттестации  кадров. 

В  результате  проведенного  анализа  системы  аттестации  персонала  в  ТФ  ЗАО  «МАКС»  выявлены  существенные  недостатки:

1.  Не  сформирована  аттестационная  комиссия.

2.  Всеми  кадровыми  вопросами  занимается  юрист,  который  в  силу  своей  загруженности  не  уделяет  должного  внимания  своим  прямым  обязанностям.

3.  Аттестация  проходит  без  предварительного  уведомления  сотрудников  о  ее  проведении.

4.  Аттестация  сотрудников  Тамбовского  филиала  ЗАО  «МАКС»  проходит  формально.  Нет  четких  критериев  оценки  персонала. 

5.  Аттестация  проходит  только  в  форме  собеседования.

На  основе  выявленных  недостатков  руководству  ТФ  ЗАО  «МАКС»  были  разработаны  и  предложены  следующие  рекомендации:

1)  Для  объективности  проведения  аттестации  сотрудников  ТФ  ЗАО  «МАКС»  предлагается  расширить  состав  комиссии:

·     один  человек  руководящей  должности  (например,  начальник  отдела). 

·     один  человек  из  подчиненного  состава  (например,  страховой  агент  или  один  из  специалистов  отдела  страхования).

·     юрист  филиала.

·     председатель  комиссии  в  лице  директора  филиала.

Два  человека  разных  должностей  снизят  субъективность  в  аттестации,  и  также  будет  охвачен  более  широкий  спектр  знаний.  Руководящий  состав  более  опытный  и  имеет  больше  знаний  в  планировании  и  организации  деятельности,  а  подчиненный  состав  непосредственно  лучше  знает  текущую  работу,  страховую  базу.

В  итоге,  аттестационная  комиссия  будет  состоять  из  трех  человек  (сотрудник  руководящей  должности,  сотрудник  подчиненного  состава,  юрист  филиала  (или  менеджер  по  персоналу)  во  главе  которой  будет  стоять  председатель  комиссии,  являющийся  директором  филиала.

2)  Рекомендуется  ввести  должность  менеджера  по  персоналу,  т.к.  в  должностные  обязанности  юриста  работа  с  кадрами  не  входит,  отвлекает  от  основных  обязанностей  и,  соответственно,  не  позволяет  эффективно  решать  юридические  вопросы  из-за  нехватки  рабочего  времени.  Введение  дополнительной  штатной  единицы  обусловлено  различной  сложностью  видов  работ,  требующих  определенного  уровня  знаний  и  опыта  работы  в  данной  сфере. 

Заработная  плата  юриста  составляет  25  000  рублей  с  учетом  совмещения  должностей.  При  введении  новой  должности  менеджера  по  персоналу  и,  соответственно,  разделении  обязанностей,  заработная  плата  юриста  будет  составлять  15  000  рублей,  заработная  плата  менеджера  по  персоналу  —  10  000  рублей,  что  не  влияет  на  фонд  оплаты  труда  по  организации.

Менеджер  по  персоналу  будет:

1.  Организовывать  работу  с  персоналом  в  соответствии  с  общими  целями  развития  предприятия  и  конкретными  направлениями  кадровой  политики  для  достижения  эффективного  использования  и  профессионального  совершенствования  работников.

2.  Обеспечивать  укомплектование  предприятия  работниками  необходимых  профессий,  специальностей  и  квалификации.

3.  Определять  потребность  в  персонале,  изучать  рынок  труда  с  целью  определения  возможных  источников  обеспечения  необходимыми  кадрами.

4.  Осуществлять  подбор  кадров,  проводить  собеседования  с  нанимающимися  на  работу,  в  том  числе  с  выпускниками  учебных  заведений,  с  целью  комплектации  штата  работников.

5.  Организовывать  обучение  персонала,  координировать  работу  по  повышению  квалификации  сотрудников  и  развитию  их  деловой  карьеры.

6.  Доводить  информацию  по  кадровым  вопросам  и  важнейшим  кадровым  решениям  до  всех  работников.

7.  Организовывать  проведение  оценки  результатов  трудовой  деятельности  работников,  аттестаций,  конкурсов  на  замещение  вакантных  должностей.

8.  Подсчет  результатов  проведения  аттестации  персонала.

9.  Совместно  с  руководителями  структурных  подразделений  участвовать  в  принятии  решений  по  вопросам  найма,  перевода,  продвижения  по  службе,  понижение  в  должности,  наложения  административных  взысканий,  а  также  увольнения  работников.

10.                Разрабатывать  систему  оценки  деловых  качеств  работников,  мотивации  их  должностного  роста.

3)  Необходимо  уведомлять  сотрудников  филиала  о  решении  проведения  аттестации  заблаговременно,  чтобы  сотрудники  смогли  хорошо  подготовиться  к  аттестации.  Им  необходимо  объяснить,  что  аттестация  проводится  не  только  для  того,  чтобы  выявить  сотрудников,  которые  не  знают  свои  цели  и  задачи,  но  и  для  выявления  сотрудников,  которых  за  отличное  знание  своей  работы  будет  возможность  премировать  или  перевести  на  более  высокую  должность.  Предлагается  уведомлять  сотрудника  за  1  месяц  о  проведении  аттестации,  направляя  на  его  имя  Уведомление,  подписанное  директором  филиала.

4)  В  ТФ  ЗАО  «МАКС»  основной  целью  при  аттестации  персонала  является  определение  соответствия  сотрудника  занимаемой  должности.  В  основном,  аттестацию  проходят  страховые  агенты.

Директору  ТФ  ЗАО  «МАКС»  были  разработаны  и  предложены  критерии  оценки  для  страховых  агентов  и  руководства.

Для  удобства  использования  и  применения  критериев,  предложена  пятибалльная  шкала,  где:  1  балл  —  «очень  плохо»,  5  баллов  —  «очень  хорошо».

Критерии  для  страховых  агентов:

·     Качество  работы.

·     Отношение  к  своей  организации.  Лояльность.

·     Коммуникабельность,  умение  общаться  с  людьми.

·     Профессиональные  знания.

·     Инициативность.

Для  руководящего  состава  ТФ  ЗАО  «МАКС»  (директора  агентств,  начальники  отделов)  при  аттестации,  с  целью  выяснения  соответствия  занимаемой  должности,  а  также  с  целью  «Способны  ли  выполнять  поставленные  задачи  (корректировка  планов  организации)»,  предлагаются  критерии:

·     Качество  работы.

·     Отношение  к  своей  организации/лояльность.

·     Коммуникабельность,  умение  общаться  с  людьми.

·     Профессиональные  знания.

·     Инициативность.

·     Присутствие  на  работе  (дисциплина).

·     Умение  оперативно  принимать  решения  для  достижения  поставленных  целей  и  брать  на  себя  ответственность  за  принятые  решения.

·     Умение  руководить  коллективом.

·     Умение  планировать/организовывать  работу.

·     Отношения  с  руководителем  (в  данном  случае:  с  директором  филиала).

Данные  об  испытуемых  оцениваются  по  каждому  критерию  в  баллах,  подсчитывается  итоговая  оценка,  подготавливается  содержательное  описание  уровня  развития  личностно-деловых  качеств  испытуемого,  формируются  общее  заключение  и  рекомендации  по  дальнейшему  развитию.

5)  Помимо  собеседования  рекомендуются  следующие  методы  проведения  аттестации:

·     Метод  «Тайного  покупателя».  В  период  аттестации,  на  рабочий  телефон  сотрудника  поступает  звонок  от  потенциального  клиента,  который  на  самом  деле  может  являться  членом  комиссии  или  их  доверенным  лицом.  «Покупатель»  просит  сотрудника  рассказать  о  страховых  продуктах  и  программах,  ожидает  от  него  развернутого  рассказа,  заинтересованности  в  их  продаже,  новых  предложений.  Рекомендуется  применять  данный  метод  для  страховых  агентов  и  офисных  работников  —  специалистов  по  страхованию,  так  как  метод  определяет  компетентность  сотрудника,  насколько  он  грамотен  и  вежлив  с  клиентом,  умение  ориентироваться  в  страховых  продуктах,  способность  заинтересовать  клиента  и  продать  ему  страховой  продукт.

Данный  способ  не  требует  финансовых  затрат,  занимает  минимум  времени  (обычно  разговор  с  «тайным  покупателем»  занимает  около  7-15  минут  и  при  данном  методе  практически  с  первого  звонка  определяется  уровень  компетентности  и  профессионализм  аттестуемого),  решается  комплекс  задач  для  выявления  профессиональных  качеств  сотрудника.  Метод  также  удобен  тем,  что  можно  его  использовать  с  любой  периодичностью,  в  любое  рабочее  время,  даже  без  уведомления  сотрудника,  что  его  будут  проверять.

·     Тестирование.  Предлагается  опросный  лист  по  тестированию  сотрудников  страховой  компании.  В  листе  наиболее  полно  отражены  самые  актуальные  вопросы,  часто  встречающиеся  в  практической  деятельности  сотрудников  и  которые  должен  знать  каждый  специалист.  Данные  вопросы  и  задания  Опросного  листа  охватывают  широкий  диапазон  страховой  деятельности  компании.  Каждый  вопрос  оценивается  следующим  образом:

·     Развернутый  правильный  ответ  —  2  балла.

·     Не  правильный  ответ  или  отсутствие  ответа  —  0  баллов.

·     Неполный  ответ  —  1  балл.

Подсчет  общей  суммы  баллов  производится  членами  комиссии.  Оценка  ответов  и  решение  заносится  в  графу  опросного  листа.

Финансовые  затраты  при  тестировании  минимальные  (канцелярские  принадлежности,  печать  опросных  листов  на  бумаге).  Написание  теста  обычно  занимает  два  часа.  Затраты  человека-часов  каждого  сотрудника  не  значительны:  средняя  з/п  сотрудника  составляет  12  000  рублей.  В  одном  месяце  около  168  рабочих  часов.  Затраты  за  два  часа  теста  составят  примерно  142,86  руб.  на  одного  сотрудника. 

Предложенное  тестирование  максимально  охватывает  широкий  спектр  вопросов,  которые  необходимо  знать  сотруднику  ТФ  ЗАО  «МАКС».

·     Метод  критических  ситуаций. 

Целесообразен  для  оценки  сотрудника  в  период  испытательного  срока  или  «перевоспитания»,  когда  крайне  важно  постоянное  наблюдение  за  его  действиями  и  последующий  анализ.

В  течение  периода,  за  который  производится  оценка  работника,  его  руководитель  (назначенный  сотрудник  или  менеджер  по  персоналу)  делает  записи  о  его  поведении  (как  позитивном,  так  и  негативном)  в  сложных  или  критических  ситуациях.  В  записях  должны  учитываться  описание  и  дата  события,  как  себя  повел  сотрудник,  как  это  соотносится  с  ожидаемым  поведением,  какой  результат  был  достигнут.

Минусы  данного  метода  в  том,  что  ведение  подобных  записей  при  наличии  других  текущих  дел  —  дополнительная  и  серьезная  нагрузка  на  руководителя  (назначенного  сотрудника  или  менеджера  по  персоналу).  Результатом  может  стать  формальное  отношение  или  открытое  сопротивление.  Реакция  подчиненных  на  создание  такого  досье  тоже  весьма  прогнозируема. 

·     Помимо  рекомендуемых  методов  предлагается  применить  Assessment-center,  как  включающий  в  себя  весь  комплекс  вышеуказанных  методов  оценки.  Для  ТФ  ЗАО  «МАКС»  предлагается  классический  набор  компонентов: 

·     Интервью.

·     Тестирование.

·     Краткая  презентация  участника  перед  аттестационной  комиссией.

·     Деловая  игра.  Под  руководством  наблюдателя  группа  сотрудников  или  кандидатов  разыгрывает  бизнес-ситуацию  по  заранее  подготовленному  сценарию.

·     Биографическое  анкетирование.

·     Описание  профессиональных  достижений.

·     Индивидуальный  анализ  конкретных  ситуаций  (case-study).

·     Экспертное  наблюдение. 

По  результатам  наблюдения  составляются  рекомендации  для  каждого  сотрудника.

Минусы  данного  метода  в  том,  что  для  его  эффективности  получаются  большие  финансовые  затраты:

·     необходимо  привлекать  эксперта-консультанта  (который  будет  моделировать  ситуации  для  деловых  игр  и  для  case-study,  осуществлять  экспертное  наблюдение).  Средняя  стоимость  эксперта-консультанта  составляет  5  500  рублей.

·     затраты  на  канцелярские  принадлежности.

·     на  метод  затрачивается  большое  количество  времени  и  человеко-часов,  задействованных  в  аттестации,  что  негативно  будет  отражаться  на  деятельности  организации.  По  подсчетам,  в  среднем  получается,  что  по  классическому  набору  компонентов,  Assessment-center  будет  проходить  непрерывно  около  недели.  Стоимость  человеко-часов  на  одного  сотрудника  будет  составлять:

40*71,43  +  40*(89,29*3+297,62)+148,80+4000+425,17*40+5500  =  52  132,40  руб.

Поэтому  целесообразней  провести  собеседование,  тестирование  и  применить  метод  «тайного  покупателя»,  чем  один  метод  Assessment-center,  даже  если  у  него  больше  функций.

При  аттестации  руководящего  состава  добавляется  цель  аттестации:  «Способны  ли  сотрудники  выполнять  поставленные  задачи  (корректировка  планов  организации)».  Поэтому  помимо  методов  тестирования  и  собеседования  (по  усмотрению  директора  и  метод  «Тайного  покупателя»),  рекомендуется  метод  МВО  (управление  по  целям).

Основная  идея  метода  заключается  в  том,  что  управление  и  развитие  является  целенаправленным,  достижение  цели  и  задач  организации  —  через  постановку  целей  каждому  сотруднику  и  их  согласование.  Это  позволяет  перейти  от  простого  ежедневного  выполнения  должностных  обязанностей  к  осознанной  работе,  нацеленной  на  важный  для  организации  результат  [3].

Основной  упор  в  предложенном  методе  делается  на  прогнозировании  и  заострении  внимания  на  будущем  организации  путем  составления  и  развития  организационных  целей,  стратегических  планов,  достижении  результата,  повышения  эффективности  организации,  повышении  участия  и  вовлеченности  работников  в  дела  организации.

Для  руководителей  (в  ТФ  ЗАО  «МАКС»  руководителями  являются  директора  агентств,  начальники  отделов)  данный  метод  наиболее  подходит  тем,  что  позволяет  максимально  повысить  эффективность  и  результативность  их  прямых  обязанностей,  а  также  выявляет  недостатки  и  ошибки  в  их  управленческих  функциях. 

Процесс  аттестации  МВО  в  ТФ  ЗАО  «МАКС»  проходит  по  схеме: 

Согласование  должностных  обязанностей.  Перед  руководителями  директор  филиала  ставит  цель,  те,  в  свою  очередь,  формируют  задачи  своим  подчиненным  для  выполнения  цели.  Помимо  этого  руководители  должны  находить  ресурсы  для  улучшения  работы,  постоянно  развивать  стандарты  деятельности.  В  период  между  аттестациями  рекомендуется  периодически  оценивать,  насколько  выполняется  запланированное.  Одним  из  ощутимых  недостатков  метода  МВО  является  то,  что  проводить  его  необходимо  не  реже  раза  в  год.  Идеально,  если  МВО  будет  проводиться  ежемесячно.

6)  Директору  ТФ  ЗАО  «МАКС»  предложена  форма  Аттестационного  листа,  в  котором  прописаны  критерии  деловой  оценки  и  который  можно  использовать  при  аттестации  персонала.

По  окончании  аттестации  и  анализе  итоговых  оценок  и  выводов  комиссия  заполняет  «Решение  аттестационной  комиссии».  Здесь  же  рассматривается  вопрос  о  дальнейшей  судьбе  сотрудника.

Критерии  оценки  и  методы,  помогающие  их  выявить,  предложены  с  учетом  цели  аттестации,  которая  проходит  в  ТФ  ЗАО  «МАКС».

Данные  рекомендации  в  проведении  аттестации  в  ТФ  ЗАО  «МАКС»  помогут  Директору  филиала  оценить  каждого  сотрудника,  узнать  его  потенциал,  сильные  и  слабые  стороны,  уровень  знаний  страхового  дела,  а  также  дадут  самому  аттестованному  сотруднику  толчок  в  профессиональной  развитии. 

Приблизительно  затраты  на  процесс  аттестации  можно  рассчитать  по  формуле:

Т_a*Z_a  +  T_b*(Z_b*n  +  Z_c)  +  Z_обр  +  D_орг  +  D_нп  +  K,

где:  Т_a  —  время,  затраченное  аттестируемым  работником  на  аттестацию. 

Z_a  —  зарплата  одного  аттестируемого  работника  в  час.

T_b  —  время  на  аттестацию  тех,  кто  будет  проводить  аттестацию.

Z_b  —  зарплата  члена  комиссии.

n  —  количество  членов  комиссии

Z_c  —  зарплата  председателя  комиссии.

Z_обр  —  зарплата  сотрудника,  который  будет  подсчитывать  результаты  аттестации.

D_орг  —  затраты  на  орграсходы.

D_нп  —  недополученная  прибыль.

K  —  расходы  на  привлечение  консультантов  и  приобретение  литературы.

Формула  составлена  из  расчета  на  одного  аттестуемого  за  1  час  проведения  аттестации.  При  изменении  количества  аттестуемых  и  количества  часов,  общий  показатель  может  меняться.

Пример  данных  для  расчета  коэффициентов:

Z_a  =  заработная  плата  составляет  12  000  руб.  в  мес./168  рабочих  часов  в  мес.=  71,43  руб.  (з/п  сотрудника  за  один  час).

Z_b  =  заработная  плата  составляет  15  000  руб.  в  мес./168  рабочих  часов  в  мес.=  89,29  руб.  (з/п  члена  комиссии  за  один  час).

Z_c  =  заработная  плата  составляет  50  000  руб.  в  мес./168  рабочих  часов  в  мес.=  297,62  руб.  (з/п  председателя  комиссии  (директора  филиала)  за  один  час)

Z_обр=заработная  плата  составляет  25  000руб.  в  мес./168  рабочих  часов  в  мес.=  148,80  руб.  (з/п  юриста  филиала  за  один  час)

D_орг  =  100  руб.  (примерные  затраты  на  1  сотрудника  в  час  на  канцелярские  принадлежности,  распечатку  листов).

D_нп  =  3  000  000  руб./168/42=425,17  руб.,  где:

3  000  000  руб.  средний  ежемесячный  чистый  доход  ТФ  ЗАО  «МАКС»;

168  —  количество  рабочих  часов  в  месяц;

42  —  количество  сотрудников  филиала.

К  =  (5500+500)/42=142,86  руб.  (затраты  консультанта  на  одного  сотрудника), 

где:  5  500  руб.  —  стоимость  услуг  консультанта,

500  руб.  —  стоимость  специализированного  учебника  по  аттестации. 

42  —  количество  сотрудников  филиала.

1)  Пример  полученных  затрат  на  аттестацию  из  расчета  1  часа  аттестации  на  одного  сотрудника,  которого  будут  аттестовывать.  При  условии,  что  должности  менеджера  по  персоналу  нет,  аттестацией  занимается  юрист  филиала,  он  же  будет  заниматься  обработкой  результатов  аттестации.  Кроме  того,  привлечен  консультант  со  стороны  для  аттестации,  а  также  приобретена  специализированная  литература.

Таблица  1. 

Данные  для  расчета  затрат  на  аттестацию  юристом  с  помощью  консультанта

1*71,43  +  1*(89,29*3+297,62)+148,80+100+425,17+142,86  =  1453,75  руб.

2)  Пример  полученных  затрат  на  аттестацию  из  расчета  1  часа  аттестации  на  одного  сотрудника,  которого  будут  аттестовывать.  При  условии,  что  должности  менеджера  по  персоналу  нет,  аттестацией  занимается  юрист  филиала.  Консультант  для  аттестации  привлечен  не  будет.

Таблица  2. 

Данные  для  расчета  затрат  на  аттестацию  юристом

1*71,43  +  1*(89,29*3+297,62)+148,80+100+425,17+0  =  1310,89  руб.

3)  Пример  полученных  затрат  на  аттестацию  из  расчета  1  часа  аттестации  на  одного  сотрудника,  которого  будут  аттестовывать.  При  условии,  что  введена  должность  менеджера  по  персоналу.  Кроме  того,  привлечен  консультант  со  стороны  для  аттестации,  а  также  приобретена  специализированная  литература.

Таблица  3. 

Данные  для  расчета  затрат  на  аттестацию  менеджером  по  персоналу  с  помощью  консультанта

1*71,43  +  1*(89,29*3+297,62)+0+100+425,17+142,86  =  1304,95  руб.

4)  Пример  полученных  затрат  на  аттестацию  из  расчета  1  часа  аттестации  на  одного  сотрудника,  которого  будут  аттестовывать.  При  условии,  что  введена  должность  менеджера  по  персоналу.  Консультант  для  аттестации  привлечен  не  будет.

Таблица  4. 

Данные  для  расчета  затрат  на  аттестацию  менеджером  по  персоналу

1*71,43  +  1*(89,29*3+297,62)+0+100+425,17+0  =  1162,09  руб.

Анализируя  полученные  варианты  расчетов,  видно,  что  целесообразней  и  экономически  выгодней  ввести  должность  менеджера  по  персоналу,  а  также  не  привлекать  со  стороны  консультанта,  обязанности  которого  легко  выполняет  менеджер.  Также  полученные  результаты  помогут  директору  филиала  понять  общую  стоимость  и  примерные  затраты  на  проведение  аттестации.

Список  литературы:

1.Журавлев  А.В.  Субъективность  руководителя  и  скрытые  возможности  аттестации  персонала  /  А.В.  Журавлев  //  Консультант  директора.  —  2010.  —  №  22  (130).  —  С.  22—23

2.Савельева  Т.О.  Управление  персоналом  в  современных  организациях  [Текст]  /  Т.О.  Савельева  //  Экономист.  —  2004.  —  №  9.  —  С.  21.

3.Свирина  И.  Аттестация  как  механизм  оценки  уровня  квалификации  персонала  [Текст]  /  И.  Свирина  //  Служба  кадров  и  персонала.  —  2006.  —  №  10.  —  С.  12—16.