МОТИВАЦИЯ ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ВОПРОСА

Система мотивации руководителей высшего уровня занимает очень важное место, так как если недостаточная мотивация руководителей среднего или низшего звена оборачивается для организации небольшим убытком, то неграмотная мотивация любого из топ-менеджеров может стоить организации значительных финансовых затрат. От грамотно выстроенной мотивационной системы зависит как финансовый результат на уровне деятельности организации, так и эффективность использования ресурсов на уровне сектора экономики.

Неверно организованная система мотивации относится к проблемам любой организации, и эту проблему необходимо стоит решать на начальном этапе. Любой сотрудник, а тем более топ-менеджер должен быть заинтересован в результатах своего труда, от этого зависит эффективность работы организации. При этом стоит понимать, что чем выше должностной статус сотрудника, тем сложнее его мотивировать к эффективному труду.

Как показывает практика,  до сих пор далеко не все российские компании используют мотивационную систему для топ-менеджеров и используют зарубежный опыт в данной области.

Отметим, что в целом тема мотивации достаточно широко представлена в научной литературе. При этом деятельность топ-менеджеров стала предметом научных исследований не так давно, в конце XX-го века. Деятельности руководителей высшего звена посвящены работы следующих зарубежных исследователей М. Альберта, Дж. Баттла, А. Брукина, Х. Вериана [1].

В отечественной науке основное внимание уделено вопросам вознаграждения топ-менеджеров в рамках анализа модели корпоративного управления, о чем свидетельствуют работы В.Голиковой, Т. Долгопятова, Ю. Симачева, А. Яковлева [3].

Обращает внимание тот факт, что работы, посвященные проблемам мотивации топ-менеджеров российских компаний в современных условиях, относительно немногочисленны и носят фрагментарный характер. Данные обстоятельства обусловили выбор темы и постановку цели исследования –изучить специфику мотивационной системы руководителей высшего звена на примере российских компаний.

Традиционно под мотивацией понимают функциональные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны, это побуждение, навязанное извне, с другой стороны, это самопобуждение индивида. Поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников – это значит затронуть их значимые интересы, актуализированные потребности в чем-либо [7, с. 462].

В настоящее время понятие «руководитель высшего звена» имеет синонимичное понятие «топ-менеджер». Рассмотрим содержание и сущность данной данной научной дефиниции. Руководитель высшего звена относится к высшему организационному уровню, наиболее малочисленный в системе управления. Такие руководители отвечают за принятие важнейших стратегических и управленческих решений для организации в целом или для основной её части [6].

Топ-менеджер – это собственник бизнеса, создатель, идейный лидер или наемный менеджер – наемный профессиональный управляющий. Он принимает решения, которые влияют на каждого сотрудника организации и на будущее ее развитие. Руководитель высшего уровня также несет ответственность за успешность или неудачи организации, за все трудовые действия каждого сотрудника. Топ-менеджеры имеют различные специализации и отвечают за направления деятельности организации [2].

От того насколько топ-менеджер заинтересован в результатах своего труда зависит эффективность работы любой организации. Высокий оклад не будет являться достаточным стимулом для руководящих сотрудников, поэтому важно понимать, что необходимо составить эффективную мотивационную систему топ-менеджеров, ориентированную на их актуализированные потребности.

Рассмотрим критерии, которым должна удовлетворять мотивационная система топ-менеджеров:

1. Прямая зависимость заработка от результатов работы. Размер вознаграждения топ-менеджера должен напрямую зависеть от результатов работы организации в целом. Топ-менеджер получает доход в том случае, если организация успешно развивается и является экономически эффективной.

2. Прозрачность и контролируемость. Топ-менеджеру необходимо понимать и принимать ключевые параметры, по которым будут оценивать эффективность его труда. Эффективная мотивация предусматривает доверие со стороны участников этого процесса.

3. Статус топ-менеджера. Многие топ-менеджеры достигают достаточно высоких результатов в карьере и материальном благополучие, соответственно, потребности для этих людей меняются. Они могут быть различными: например, социальные льготы, как для самого менеджера, так и для членов его семьи; участие в профессиональных конкурсах, научно-практических конференциях, тренингах и т.д.

4. Четкий контракт. Контракт может быть как стандартным регламентом мотивации во всей организации, так и индивидуальным договором для конкретных подразделений.

5. Система мотивации должна быть реалистичной. Надо быть точно уверенным, что, во-первых, данная система мотивации необходима на конкретном этапе развития и, во-вторых, организация должна иметь достаточный бюджет для реализации мотивации. Стимулы не могут быть отменены по причине неверного финансового планирования.

6. Профессиональное внедрение системы мотивации. Систему должны разрабатывать и внедрять профессионалы, поскольку мотивация – это тонкий инструмент, который требует четкого рассмотрения со всех сторон. Неправильный выбор стимулов может нанести большой экономический и психологический ущерб. Соответственно, необходимо в полной мере прописать и достигнуть соглашения во всех деталях стратегических и оперативных задач мотивации.

7. Система мотивации должна быть динамичной. Схемы надо пересматривать минимум раз в полгода, даже если организация не очень динамично развивается на рынке [4, с. 30].

Итак, система мотивации топ-менеджеров, которая в России только начинает набирать обороты, на практике чаще всего включает три элемента: заработную плату, бонусы и долгосрочное вознаграждение. Рассмотрим систему мотивации топ-менеджеров одной из крупнейших российских компаний «Лукойл», которая занимается добычей и переработкой нефти и газа, производством нефтепродуктов и продуктов нефтехимии. С 1 июля 2002 года «Лукойл» использует новую систему мотивации труда для руководителей: компания приобретает акции на фондовом рынке и виртуально закрепляет их за работниками. Сотрудникам начисляются лишь дивиденды, а когда уже истекает срок, сами акции переходят в их собственность. Размер такого «мотивационного» пакета определяется не количеством акций, а суммой – 20% общего заработка сотрудника [5].

Широкое распространение начали получать схемы мотивации руководителей, которые основаны на реальных опционах. Компания передает или продает топ-менеджеру пакет собственных акций, в результате этого он, как и собственник заинтересован в росте рыночной стоимости компании. Основное преимущество мотивации топ-менеджеров по такой схеме в том, что программы позволяют разрешить конфликты интересов акционеров и руководителей.

При этом отметим, что универсальных схем мотивации топ-менеджеров в России и за рубежом не существует. Сложившиеся модели могут служить лишь макетом для индивидуальных подходов в каждом конкретном случае. Так как у предприятий разные возможности для создания системы мотивации, а у сотрудников разные потребности, от которых следует отталкиваться при создании схемы мотивации. В большей степени, основная часть исследователей признают факт, что потребности, ценности, приоритеты любого человека носят индивидуальный характер. Это находит отражение в отношении к работе, поэтому мотивация персонала должна быть прозрачной, понятной и индивидуально ориентированной [8, с. 544].

Список литературы:

1. Алмагестова М.Т. Акмеологическая система личностно-профессионального развития руководителей высшего управленческого звена: Электронная библиотека авторефератов и диссертаций. [Электронный ресурс]. – URL: http://www.dissercat.com/ (дата обращения: 17.03.2016).
2. Журнал РБ. Стратегия и тактика успеха. [Электронный ресурс]. – URL: http://www.real-business.ru/ (дата обращения: 29.03.2016).
3. Консалтинг для государства и бизнеса. [Электронный ресурс]. – URL: http://nisse.ru/ (дата обращения: 17.03.2016).
4. Кристофор Д. Мотивация и системный фактор// Управление персоналом. – 2012. – № 10. – С. 30-34.
5. ЛУКОЙЛ. Нефтяная компания. [Электронный ресурс]. – URL: http://www.lukoil.ru/ (дата обращения: 30.03.2016).
6. Основы менеджмента. [Электронный ресурс]. – URL: http://bmanager.ru/  (дата обращения: 24.03.2016).
7. Патрахина Т.Н., Романчук К.П. Сущность и содержание понятия «мотивация» в системе управления // Молодой ученый. – Казань, 2015. – № 7(87). – С.461-464.
8. Патрахина Т.Н., Урсу М.И. Мотивация персонала как механизм повышения экономической эффективности организации. Семнадцатая региональная студенческая научная конференция Нижневартовского государственного университета: Статьи докладов (г. Нижневартовск, 2-3 апреля 2015 года) / Отв. ред. А.В. Коричко. – Нижневартовск: Изд-во Нижневарт. ун-та, 2015. – 814 с.