СТРАТЕГИЯ КАЙДЗЕН ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПЕРЕМЕН

На сегодняшний день перед образовательными учреждениями в условиях новых государственно-общественных требований к образованию стоят ряд проблем, одной из ключевых является повышение качества образовательных услуг.

Качество сегодня – это социально-экономическое понятие, в рамках которого качество образования является стратtгическим фактором общественного развития. Работа, направленная на повышeние качества, должна выступать обязательной составной частью стратегии образовательного учреждения, вектором моделирования oрганизационного поведения. Повышение качества образовательных услуг можно рассматривать как цель, и как ценность.

Качество образования это совокупная характеристика, отражающая степень соответствия ресурсного обеспечения, образовательного процесса и образовательных результатов нормативным требованиям, социальным запросам и личностным ожиданиям.

Согласно части 29 статьи 2 Закона № 273-ФЗ, «качество образования – комплексная характеристика образовательной деятельности и подготовки обучающегося, выражающая степень их соответствия ФГОС, образовательным стандартам и (или) потребностям физического лица или юридического лица, в интересах которого осуществляется образовательная деятельность, в том числе степень достижения планируемых результатов образовательной программы.»

Входом «образования» являются компоненты внешней среды, а выходом «конкурентоспособности» — качество жизни населения. [6] Тем самым, общество не имея реальных властных полномочий, влияет на всю систему образования, благодаря чему достигается улучшение предоставляемых образовательных услуг. Таким образом целью совместного государственно-общественного управления образованием является удовлетворение образовательных потребностей общества.

Управление качеством в образовательной организации является динамичным процессом. В связи с этим особую aктуальность приобретают вопросы совершенствования организации. Успешная деятельность образовательного учреждения и качество оказываемых им услуг зависит от умелого использования ресурсов педагогических кадров, эффективности управления ими. Эффективность управления кадрами зависит от того, насколько администрация образовательного учреждения уделяет внимание профессиональному развитию педагогов.

В настоящее время сформировалась потребность в осуществлении такого управления организацией, которое обеспечивало бы их эффективную адаптацию к быстро меняющейся окружающей среде. В силу высокой степени нестабильности среды процесс управления, основанный на предсказании будущего путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций, уступает приоритеты стратегическому направлению, основной функцией которого является разработка стратегии. В рамках этой проблемы важно сформулировать четкое представление о стратегии организации, необходимо установить принципы, компоненты и уровни её реализации.

Выбор стратегии очень важный шаг для каждого руководителя, особенно в период перемен. В своем исследовании я проанализировала опыт внедрения стратегии Кайдзен в различных сферах деятельности в России и за рубежом с прогностической целью возможности внедрения данной стратегии в сферу образовательных услуг.

Целью работы является ознакомление с системой «Кайдзен» применительно к менеджменту образовательных учреждений как целостной системы.

Задачами работы является:

- рассмотрение понятия «Кайдзен». Анализ сущности системы Кайдзен, как стратегии в менеджменте;

- изучение современных проблем образования в России;

- исследование опыта внедрения стратегии Кайдзен в разных сферах деятельности.

Первоначально разработанная и применявшаяся японской промышленностью в 1950-е и 60-е стратегия Kайдзен постепенно охватывает весь мир. Существующую в Японии уже много столетий систему Кайдзен впервые открыл миру японский исследователь качества процессов управления Масааки Имаи, написав и издав в Англии в 1986 году книгу «Кайдзэн: ключ к успеху японских компаний», а в 1997 году издав вторую книгу «Гэмба Кайдзэн: Путь к снижению затрат и повышению качества».

Вопросами совершенствования организации производственных процессов в промышленности на основе концепции Кайдзен занимались, такие известные зарубежные авторы, как Джеффри П. Деннис Хоббс, И. Каору, М. Коленсо, Т. Коно, У. Левинсон, Д. Тэппинг, Д. Рассел, К. Лайкер, Т. Фабрицио.

Среди российских ученых вопросами непрерывного совершенствования занимались: А. Болтрукевич, Г.В. Куликов, С. Дедиков, С.Г. Попов, С.Д. Бешелев, Ф.Г. Гудкевич.

Само слово «Кайдзен» переводится как «непрерывное улучшение». Данная система направлена на мышление, ориентированное на процесс, а не на результат, в этом ее принципиальное отличие. Данная философия предполагает непрерывный процесс постоянного улучшения: продукции, технологии, жизни. В процесс должны быть вовлечены все: от менеджеров старшего звена до рядовых сотрудников. Это философская система мышления, направленная на постоянное совершенствование.

Главной и основной идеей системы Кайдзен является ее ориентирование на потребителя.

Прибыль организации увеличивается за счет удовлетворения потребностей и требований клиента. Клиент должен получить только то, что хочет. Производителем создаeтся ценность именно с точки зрения потребителя, производитель существует исключительно и благодаря этому. «Ценность услуги глазами конечного потребителя.»

Чтобы система «Кайдзен» работала, она должна начинаться и поддерживаться руководством предприятия. Или, как сказал Масааки Имаи ответив на вопрос, каковы минимальные условия для внедрения Кайдзен:

«Во-первых, приверженность высшего руководства. Во-вторых, приверженность высшего руководства. И в-третьих, приверженность высшего руководства…»

Поэтому первый и главный принцип системы: менеджмент. Заключается он в том, что высшее звено руководства должно постоянно поддерживать и улучшать результат деятельности организации. Внимание должно уделяться людям, коммуникации, командной работе, моральным принципам, дисциплине.

Мышление сотрудников на всех уровнях производства должно быть ориентировано на процесс, а не на результат, с немедленным устранением ошибок, самими сотрудниками. Все ошибки, неполадки и сбои в процессе должны немедленно устраняться. Процесс, а не результат – главный принцип Кайдзен.

Успехи японских компаний вдохновили популяризаторов этого опыта, которые для описания концепции бизнес-системы придумали специальный термин «бережливое производство» (Lean Production), минимум затрат и максимум эффективности. Организации применяющие технологии бережливого производства готовы к быстрым изменениям в соответствии с требованиями потребителей и могут преодолеть кризисный период с меньшими потерями.

Японские компании применяемые принципы стратегии Кайдзен: Toyota, Cannon, Philips, Nissan.

Иностранные компании десятилетиями удерживающие лидерство в своих отраслях тысячам компаний во всем мире, применяемые принципы Кайдзен: Ford, General Electric, Caterpillar, Bridgestone, Xerox, Scania, Alcoa, Boeing и др.

Последние несколько лет эта концепция начинает пользоваться большой популярностью и в России. На сегодняшний день у нас появилось немало предприятий, которые не только приступили к построению своих производственных систем на основе Lean production, но и достигли реальных результатов, исчисляемых в сотнях миллионов рублей.

Вот несколько компаний которые уже перешли на систему качества Кайдзен: КАМАЗ, РЖД, ВСМПО-АВИСМА, АВТОВАЗ, УАЗ, Газпромнефть, Татнефть, Субур-Русские шины, Европейская подшипниковая корпорация, Группа компании САВВА, Уралмашзавод.

Бережливое производство, как элемент стратегии Кайдзен разрабатывалась как адаптация производственной системы Toyota Production System к американскому менталитету. Принципы применяемые Тoyota Motor Corporation: «Контроль качества услуги, а не продукта производства», «Встраивай качество в процесс», «По капле менять человека».

«На обеспечение качества, мы можем тратить столько времени сколько нужно, это касается и работы сверхурочно», сказал японский главный инженер Lexus, Харухико Танахаcи (Haruhiko Tanahashi).

Мы все слышали фразу: «Школа для ребенка», это есть не что иное как перефразированный лозунг Toyota Motor Corporation при создании машины премиум класса Lexcus LFA, первого суперкара: « Машина вокруг людей внутри».

Принципы Кайдзен просматриваются в ФГОС. ФГОС, не что иное как стандартизация образовательных процессов в рамках страны. Таким образом руководителям образовательных учреждений, возможно, стоит уделить большее внимание концепции Кайдзен, так как она подразумевает непрерывное совершенствование, а система образования не допускает кардинальных изменений. Образование — это целенаправленный процесс обучения и воспитания в интересах личности, общества, государства, сопровождающийся констатацией достижения обучающимся определенных государственных образовательных уровней — цензов.

Компания, способная «встроить» качество в своих людей уже прошла половину пути к производству качественной продукции, - так считают японские специалисты. Поэтому Кайдзен, считают философской системой мышления, направленной на постоянное, может быть, почти незаметное совершенствование.

В бережливом производстве две основные ценности: развитие корпоративной культуры «постоянных улучшений»; конкретные управленческие технологии по повышению эффективности организации.

 В бережливом производстве применяются два основные понятия: поток создания ценностей для потребителя; «муда» – означает потери, неоправданные расходы, т.е. любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценность.

Производителем создаётся ценность именно с точки зрения потребителя, исключительно ради этого производитель и существует. В таком контексте основная идея Бережливого производства должна рассматриваться, как некая ценность созданная для клиента, при минимизации потерь. Ценность услуги глазами конечного потребителя. Клиент должен получить только то, что хочет.

Основные принципы системы Кайдзен:

Первый - концентрация на клиентах; второй - непрерывные изменения, рассматриваются как поиск путей совершенствования не прекращающийся после, того как было внедрено очередное улучшение, а продолжающееся постоянно. Каждое усовершенствование реализуется как новый стандарт.

Стандарты можно определить как наилучший способ сделать работу. Для продукции или услуг, созданных в результате ряда процессов, определенный стандарт надо использовать для каждого из них, чтобы гарантировать качество. Придерживаться стандартов — это способ гарантировать качество каждого процесса и не повторять ошибок.[3]

Масааки Имаи говорит о необходимости совершенствования стандартов на основе «физических изменений» рабочих мест с непосредственным участием сотрудников, поскольку только это может привести к усвоению нового опыта, выработке новых привычек и, как следствие, изменению мышления. Таким образом, он обосновывает необходимость постоянных экспериментов и улучшений не в кабинетах, а там, где реально создается продукция или оказываются услуги, т. е. в гемба. [3]. Гемба (с японского - «фактическое место») означает «рабочее место» или место, где происходит добавление ценности.

Третий принцип «Открытое признание проблем. В системе «Кайдзен» важно признавать, что у предприятия существуют определенные проблемы. Отправная точка для совершенствования — выявление потребности. Для этого требуется признать наличие проблемы. Если она не выявлена, значит, нет нужды в совершенствовании. Для продукции или услуг, созданных в результате ряда процессов, определенный стандарт надо использовать для каждого из них, чтобы гарантировать качество.

Кайдзен решает проблемы на практике используя различные инструменты. В условиях организации производства выделяют следующие методы совершенствования на основе концепции Кайдзен: 5S, цикл PDCA (цикл Деминга), TQC, система «Точно вовремя», гемба, производительность, статистический контроль качества (SQC), нуль дефектов (ZD), канбан (Kanban), кружки контроля качества (QCC) и многие другие. С помощью данных методов можно осуществить совершенствование процессов в образовании при незначительных финансовых вложениях.

Метод экспертных оценок позволил обобщить трудности с которыми сталкиваются российские предприятия при внедрении методов Кайдзен.

Одной из наиболее часто встречающихся причин внедрения управленческой системы Кайдзен является противоречие в системе «менталитет-система управления».

Проблема сопротивления коллектива в возникновении желания вообще проводить какие-либо перемены – нововведения. Иностранные слова, другая философия, различия менталитета – вот основные препятствия, которые могут помешать повсеместному внедрению Кайдзен. Многие сотрудники хотят работать спокойно – выполняя свои обязанности, но не более того. В то время как философия Кайдзен, гласит, что препятствия для того и существуют, чтобы их преодолевать. Когда начинается внедрение системы Кайдзен, находится много тех, кто хотел бы сохранить для себя «безопасную» рабочую обстановку. «Но если люди видят, что после усовершенствований работать становится удобнее, их поведение начинает меняться автоматически», – утверждает Маасаки Имаи автор книги «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний».

Новая культура, в том числе и культура труда всегда вызывает некоторый протест у персонала, любой компании. Не все работники понимают смысл системы. Поэтому Маасаки Имаи говорит, что «Первым необходимо менять мышление сотрудников, философию…». В Японии особая культура исполнительства, там рабочий не испытывает дискомфорта от того, что каждое его движение рассчитывается и программируется. В классическом виде, метод «5С» - это строгая последовательность действий, где следующий шаг возможен только после того, как сделан предыдущий. В России, рядовым сотрудникам важно иметь некоторую свободу в принятии решений.

В разных странах процесс внедрения новой системы происходит по-разному, в Германии и странах Скандинавии легче, потому что дисциплина свойственна этим нациям, а в таких странах как Италия и Франция процессы внедрения проистекают труднее, сотрудники в этих странах оказались более креативными, не видели смысла в строгом следовании инструкциям и своевременном выполнении работы. Сотрудников образовательных учреждений также можно отнести к креативной части населения, поэтому и процесс сопротивления возможен более выраженный.

Ментально японская культура близка русским, и возможно, основная причина неудач заключается в представлении системы в компании. Нередко менеджмент компании использует лишь элементы какой-либо системы менеджмента, затрагивающий отдельный элемент всех бизнес-процессов. В этом случае, изменения не касаются корпоративной культуры компании, и менеджмент редко прибегает к возможностям внутреннего PR, с целью донести до сотрудников причины изменений существующих бизнес-процессов. Данную систему необходимо внедрять полностью а не отдельные элементы и начинать в первую очередь с руководства.

В России существует ещё одна проблема - это отсутствие коммуникационных связей между руководством компании и рядовыми сотрудниками, что является главной причиной неудач любых нововведений, не обязательно связанных с внедрением системы менеджмента.

Хорошо зарекомендовала себя технология Кайдзен-предложений введенная на ряде предприятий, в том числе в России. Данная технология активно применяется на заводе УАЗ, «РусГидро». Кайдзен-предложение - это идея работника, направленная на усовершенствование текущих процессов. Система подачи кайдзен-предложений нацелена на вовлечение персонала в постоянный процесс улучшений. Число внесенных сотрудниками предложений рассматривается как важный критерий при оценке эффективности деятельности подразделений и предприятия в целом.[2] Исследователи отмечают, что самое большое препятствие, которое может мешать распространению практики кайдзен в нашей стране, кроется в сознании самих предпринимателей. Руководство российских коммерческих компаний часто нечетко дает указания и не разъясняет персоналу сути их работы. Поиск же «виноватых» осуществляется именно среди работников. В Японии виноватых ищут не в среде сотрудников. В Стране Восходящего Солнца исходят из принципа Деминга 98/2, гласящего, что 98 % всех ошибок сотрудников связаны с системой и технологиями, и только 2 % – с действиями людей. [4]

Очевидно, что успех по внедрению японской системы управления на отечественных предприятиях значительно упрощается, если рядовые сотрудники лично вовлечены в проект на этапе моделирования стратегии организации. Реализация идей проходит более надежно, когда сотрудники воплощают свои идеи, нежели чужие. То есть идеи не должны внедряться извне, они вырабатываются самими участниками процесса и ими же реализуются.

Среди причин можно назвать недостаточность информации, научных исследований, книг о Кайдзен. Так как, в нашей стране не достаточно специалистов, изнутри знающих особенности этой системы.

Высшее руководство должно постоянно поддерживать и улучшать результат деятельности организации. Должное внимание уделять людям, организации коммуникации, работе в команде, моральным принципам, дисциплине, в этом заключается основная философия бизнеса по Кайдзен.

Данная восточная технология бережливости и качества не только вполне приемлема для российской ментальности, но и успешно продвигается по России, внедряясь во все большие сферы деятельности. Поэтому основной трудностью по внедрению системы управления Кайдзен считаю в неумелой адаптации этих принципов для ментальности российского персонала. Исключение или замена непонятных, иностранных слов русскими.

Обобщенный опыт и произведенный анализ опубликованных исследований по внедрению стратегии Кайдзен позволяет выделить следующие основные преимущества Кайдзен, как системы.

1. Возможность применения технологии на предприятиях любого размера.
2. Изменения не видны снаружи, так как шаг изменений очень не большой и происходит изнутри. Конкуренты не всегда увидят перестроение и развитие бизнеса.
3. Вовлеченность персонала в процесс изменений/улучшений. Каждый понимает причины происходящих изменений и поэтому с ними согласен. Только поняв, каково это на практике, руководитель может заняться изменением системы мотивации. [5]

Группа, собранная в ходе реализации конкретных проектов, постепенно становится командой, хотя в прямом понимании процесса командообразования в Кайдзен не стоит. Границы между членами команды постепенно стираются и налаживается более эффективное взаимодействие. Когда руководитель включается в работу команды – все постепенно забывают о дистанции.

4. Улучшение качества продукции, отношений, сервиса.

Кайдзен способствует созданию творческой атмосферы и повышению лояльности сотрудников, что очень актуально в условиях дефицита кадров. Один из участников круглого стола о результатах внедрения системы Кайдзен в России А.В. Баранов, (директор и ведущий тренер по системе бережливого производства Института Производства Роста «Оргпром», сертифицированный Лин-эксперт «LeanPlus», США) сказал: - «Результат достигается, участники процесса получают больший драйв, а руководство получает большую убежденность в том, что система работает и выдает качественный и количественный результат.»

5. Минимум издержек на внедрение. Оптимизация внутренних бизнес-процессов согласно данной философии, связана в частности, с новыми способностями и системами организации.

"Успешное внедрение Кайдзен предполагает ориентацию организации на то, чтобы содействовать его продвижению, назначать своих наилучших представителей для управления процессом совершенствования, проводить подготовку и обучение персонала и устанавливать поэтапный процесс внедрения стратегии. Однако без высшего руководства, поддерживающего каждое преобразование, такая попытка будет недолговечной, независимо от того, какие для этого созданы другие предварительные условия". [3]

Философия Кайдзен – это прежде всего здравый смысл. И самое важное, чтобы каждый из участников увидел ситуацию с новой точки зрения, чтобы он смог уловить именно суть. А эта суть на самом деле универсальна. Именно поэтому стратегия Кайдзен одинаково эффективно работают в промышленности, сфере услуг, образовании, здравоохранении, госсекторе и даже в армии. В России пока идет промышленный этап, но с каждым годом присоединяется больше организаций из сферы обслуживания, активно подключаются банки, страховые компании, транспортные компании, автосалоны и многие другие.

Список литературы:

1. Гринин А. Ю. Управление заводом в стиле кайдзен. Как снизить затраты и повысить прибыль. М: Альпина Паблишерз, 2012. – 192 с.
2. Козлов В. Система Кайдзен-предложений на ОАО УАЗ // Справочник по управлению персоналом. 2009. №11. - [электронный ресурс]- Режим доступа. - http://hr-portal.ru/article/sistema-kaydzen-predlozheniy-na-oao-uaz?utm_source=relap&utm_medium=block&utm_campaign=relap2
3. Масааки Имаи. Гамба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества. М.: Альпина Диджитал, 2015. – 345 с.
4. Овсянникова А.О., Широченко Н.В. Кайдзен: преимущества технологии и проблемы внедрения на российских предприятиях. //Актуальные проблемы авиации и космонавтики. Красноярск: Сибирский государственный аэрокосмический университет им. акад. М.Ф. Решетнева. Том.2 №7, 2011. стр.237-239
5. Родионова В.Н., Рябцева А.С. Практика реализации принципов концепции Кайдзен на отечественных предприятиях. Воронеж: «Экономинфо». Академия наука и практики организации производства. № 21, 2014. стр. 10-13
6. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник для вузов. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2010. – 310 с.