ИСПОЛЬЗОВАНИЕ  ИНТЕГРАТИВНО-КОНВЕРГЕЦИАЛЬНОГО  ПОДХОДА  ПРИ  ВЫБОРЕ  СТРАТЕГИИ  РАЗВИТИЯ  РОССИЙСКОЙ  КОМПАНИИ-ПРОИЗВОДИТЕЛЯ  КИРПИЧА

Шамсудинова  Маргарита  Александровна

студент  4  курса,  кафедра  экономики  и  управления  на  предприятии,  ДВФУ,  РФ,  г.  Владивосток

E-mail: 

Смирнов  Владимир  Петрович

научный  руководитель,  канд.  экон.  наук,  доцент,  профессор  кафедры  менеджмента  ДВФУ,  РФ,  г.  Владивосток

В  научных  исследованиях  и  в  управленческой  практике  необходимо  следование  принципу  методологического  плюрализма,  совместное  применение  различных  методологических  подходов.  Интегративно-конвергенциальный  подход,  органично  включающий  в  свой  состав  системный,  процессный,  функциональный,  ситуационный,  целевой,  рефлексивный  и  другие  методологические  подходы,  представляется  наиболее  подходящим  для  управления  предпринимательскими  организациями  [2,  с.  121—122].

Выбор  стратегии  предприятия  (в  данной  статье  рассматривается  российская  компания  по  производству  кирпича)  берет  начало  с  исследования  рынка.  В  первую  очередь  устанавливается  тип  рынка  по  производству  товара  или  услуге.  В  процессе  исследования  подходящего  рынка  для  предпринимательской  деятельности  и  выявления  особенностей  paбoты  на  нем  бизнес-планирования,  должно  полагаться  на  классификацию  рынка.  При  определении  типa  рынка,  его  следует  охарактеризовать. 

Большинство  кирпичных  предприятий  —  это  заводы  небольшой  производственной  мощности,  использующие  местное  сырье  и  имеющие  сбыт  своей  продукции  в  небольшом  радиусе.

Кирпичной  продукцией  в  России  занимается  больше  700  предприятий.  Такие  производства,  благодаря  простой  используемой  технологии  получения  качественного  кирпича  и  средних  требований  по  объему  вложений,  были  очень  привлекательной  отраслью  для  инвесторов,  а  образование  новых  заводов  —  предприятий,  ориентирoванных  на  растущий  рынок,  происходил  очень  часто.  Максимального  уровня  показатель  загрузки  производства  достигает  в  весенне-летний  период,  зимой  многие  предприятия  работают  на  склад  и  не  реализуют  всю  выпущенную  продукцию.

Выделены  сегменты  потребительского  спроса  по  группам  потребителей  и  особенностям  строительства:  строительные  организации,  осуществляющие  жилищно-гражданское,  промышленно-гражданское  и  другие  виды  строительства,  а  также  частные  индивидуальные  застройщики.  Спрoс  на  строительный  кирпич  по  группам  потребителей  в  зависимости  от  назначения  строящихся  зданий  распределен  следующим  образом  (таблица  1)

Таблица  1.

Структура  распределения  спроса  на  строительный  кирпич  по  группам  потребителей  в  зависимости  от  назначения  строящихся  зданий

Самый  большой  сегмент  рынка  строительного  кирпича  составляет  жилищное  строительство.  Распределение  спроса  на  строительный  кирпич  по  видам  застройки  именно  в  жилищном  строительстве  России  представим  следующим  образом  (таблица  2):

Таблица  2.

Распределение  спроса  на  строительный  кирпич  по  видам  жилищного  строительства

В  таблице  3  представлена  общая  структура  жилищного  фонда  по  формам  собственности:

Таблица  3.

Характеристика  жилищного  фонда  по  формам  собственности

Для  определения  стратегии  компании  нужно  в  обязательном  порядке  выполнить  SWOT-анализ.  Для  оформления  результатов  анализа  используется  табличная  форма. 

Таким  образом,  на  первом  этапе  формируются  4  списка,  которые  затем  переносятся  в  матрицу  (таблица  4). 

Таблица  4.

Матрица  SWOT-анализа

Начавшийся  в  2008г.  мировой  финансовый  кризис  в  огромной  степени  отразился  на  отрасли  производства  строительных  материалов,  в  частности  на  кирпич.  В  первую  очередь  пострадали  цены,  а  за  тем  произошло  резкое  снижение  объемов  строительства.

Профессионалы  производственного  рынка  считают,  что  ситуация  на  рынке  может  сложиться  по  двум  вариантам:

1.  объемы  производства  кирпича  будут  несомненно  увеличиваться,  но  низкими  темпами.  Спрос  на  кирпич  будет  по-прежнему  высок,  из  за  того  что  строительство  объектов,  которые  уже  профинансированы,  продолжится.

2.  выпуск  кирпича  сократится.  Это  связанно  с  тем,  что  производители  будут  стараться  сокращать  производство,  чтобы  избежать  огромных  не  реализованных  товарных.

По  оценке  «Экспресс-Обзор»,  меньше  всего  страдают  производители  кирпича  Уральского,  Южного  и  Дальневосточного  округов.  Поддержка  строительной  отрасли  в  этих  регионах  достаточно  эффективна  для  того,  чтобы  сгладить  влияние  кризиса.  В  остальных  регионах  дальнейшее  снижение  производства  кирпича  окажется  неизбежным  [1]. 

Вторым  этапом  прoведения  анализа  будет  количественная  оценка  сильных  и  слабых  сторон,  угроз  и  возможностей  внешней  среды.  В  результате,  получаем  экспертную  оценку  проблем,  возникших  на  пересечении  сильных  и  слабых  сторон  предприятия,  с  угрозами  и  возможностями  внешней  среды  (табл.  5).

Таблица  5.

Экспертная  оценка  сильных  и  слабых  сторон,  угроз  и  возможностей  внешней  среды

На  третьем  этапе  анализа  результаты  оценки  будут  по  пятибалльной  системе,  приведенные  в  таблице  5,  суммируются  и  представляются  в  виде  матрицы  (таблица  6). 

Таблица  6.

Суммарная  количественная  оценка  сильных  и  слабых  сторон,  угроз  и  возможностей  внешней  среды

Теперь  можно  определить  общую  значимость  сильных  и  слабых  сторон,  угроз  и  возможностей  внешней  среды  производственного  рынка  кирпича. 

Затем  на  четвертом  этапе  рассматриваются  различные  сочетания  сильных  сторон  с  угрозами  (СИУ)  и  возможностями  (СИВ),  а  также  слабых  сторон  с  угрозами  (СЛУ)  и  возможностями  (СЛВ). 

Количественная  оценка  сильных  и  слабых  сторон  позволяет  определить  приоритеты  и  на  основе  этих  приоритетов  распределять  ресурсы  между  различными  проблемами,  в  большей  или  в  меньшей  степени,  в  зависимости  от  проблем  организации  [3,  с.  587].

Далее  на  пятом  этапе  следует  сформулировать  возникшие  проблемы  для  каждой  комбинации  сильных  и  слабых  сторон  с  угрозами  и  возможностями.  Таким  образом,  получаем  проблемное  поле  компании  (таблица  7).

Таблица  7.

Формулирование  проблемного  поля  в  рамках  SWOT-матрицы

Расшифровка  буквенных  обозначений  таблицы  7: 

А  —  повышение  качества  выпускаемой  продукции;

Б  —  освоение  технологий  иностранных  концернов;

В  —  расширение  ассортиментного  перечня; 

Г  —  неспособность  кадрового  персонала  расширить  существующий  ассортимент;

Д  —  ремонт  устаревшего  оборудования;

Е  —  повышение  репутации  надежного  партнера;

Ж  —  увеличение  объемов  продукции;

З  —  укрепление  позиции  на  рынке  производителей  стройматериалов;

И  —  разработка  продукции,  максимально  приближенной  к  существующим  условиям;

К  —  улучшение  качества  сырья,  ввод  новых  технологий;

Л  —  развитие  дилерской  сети  не  только  в  пределах  региона,  но  на  территории  Российской  Федерации;

М  —  Приобретение  нового  оборудования  ранее  не  используемого  на  Дальнем  Востоке.

Н  —  применение  ресурсосберегающих  технoлогий;

О  —  повышение  финансовой  устойчивoсти  предприятия;

П  —  обучение  главных  специалистoв  компании  за  рубежом;

Р  —  развитие  внешнеэкономической  деятельности.

Образованные  таким  образом  проблемы  могут  быть  количественно  оценены  с  использованием  экспертных  оценок  сильных  и  слабых  сторон,  угроз  и  возможностей.  Количественная  оценка  проблемы  складывается  как  сумма  экспертных  оценок  комбинаций  сильных  и  слабых  сторон  с  угрозами  и  возможностями,  перекрываемых  данной  проблемой  (таблица  8).

Таблица  8.

Количественная  оценка  проблем  компании

Теперь  можно  определить  точку  безубыточности.  Точка  безубыточности  (ТБ)  —  уровень  физического  объема  продаж  на  протяжении  расчетного  периода  времени,  при  котoром  выручка  от  реализации  продукции  совпадает  с  издержками  производства  [3,  с.  483]. 

Расчет  ТБ  усложняется  при  оценке  проекта,  результатом  которого  является  выпуск  нескольких  видов  продукции.  Алгоритм  расчета  точки  безубыточности  приведен  в  таблице  9.

Таблица  9. 

Расчет  точки  безубыточности  для  компании  до  и  после  реструктуризации

Точка  безубыточности  (ТБ)  определяется  по  формуле:

ТБ  =  З_с  /  (Ц  –  З_п  ),                                          (1)

где:  З_с  —  постоянные  затраты,  размер  которых  напрямую  не  связан  с  объемом  производства  продукции  (руб.);

Ц  —  цена  за  единицу  продукции/услуг  (руб.);

З_п  —  переменные  затраты,  величина  которых  изменяется  с  изменением  объема  производства  продукции  (руб./ед.).

Уровень  резерва  прибыльности  (РП)  как  доли  от  планируемого  объема  продаж  (ОП)  определяется  по  формуле:

РП  =  (ОП  –  ТБ)  /  ОП                            (2)

Итак,  была  определена  точка  безубыточности  для  предприятия.  Точка  безубыточности  в  натуральном  выражении  по  данным  расчетам  составила  100000  тыс.  шт  при  выручке  1700000  тыс.  руб.  При  таком  объеме  прибыль  равна  0.  При  меньшем  объеме  выпуска  деятельность  предприятия  убыточна,  и  соответственно  если  наоборот,  при  большем  —  прибыльна.

После  проведения  реструктуризации,  как  показывают  расчеты,  объем  выпущенной  продукции  должен  составить  200000  т.  шт  при  выручке  28500000  тыс.  руб.,  показатель  безубыточности  увеличился.

Исходя,  из  полученных  на  основе  интегративно-конвергенциального  подхода  оценок  состояния  предприятия  следует  ряд  выводов.

Теперь  становится  главным  для  предприятия  это  приобретения  нового,  совершенствование  старого  оборудования,  которое  обеспечит  регион  новым  видом  строительного  материала,  а  именно  цветным  облицовочным  кирпичом  продукции,  обладающих  большой  цветовой  палитрой,  так  как  существующий  видовой  ассортимент  не  может  удовлетворить  требования  клиентов  в  полном  объеме.  Далее  предприятию  необходимо  провести  обучение  специалистов  и  управленцев  у  иностранного  концерна  в  целях  заимствования  успешной  финансовой  и  маркетинговой  политики  для  предприятия.  Для  успешного  существования  предприятия  в  существующих  условиях  нужно  увеличить  финансовую  устойчивость  предприятия  для  этого  необходимо  минимизировать  издержки  при  сохранении  высокого  уровня  качества  продукции.  Чтобы  обеспечить  дальнейший  рост  предприятия  необходимо,  необходимо  развить  дилерскую  сеть  не  только  в  пределах  региона,  но  на  территории  РФ.  Если  предприятие  будет  проводить  грамотную  маркетинговую  политику,  рекламу  то  соответственно  укрепятся  позиции  предприятия  на  рынке  производителей  стройматериалов.

Организационную  структуру  предприятия  рекомендуется  изменить,  например:  функции  начальника  производственного  участка,  сократить  численность  рабочих,  а  мастеров  переквалифицировать  в  операторов  автоматической  линии.

В  период  “перестройки”  структуры  следует  создать  также  временный  комитет  под  руководством  финансового  директора.  Временный  комитет  разрабатывает  бизнес-план  будущих  преобразований.

На  мой  взгляд,  строительный  рынок  развивается  с  каждым  годом,  так  как  у  государства  стоит  множество  задач  по  постройке  разных  объектов,  а  соответственно,  эти  объекты  требуют  множество  материалов,  в  том  числе  и  кирпич.

Список  литературы:

1.Обзор  российского  рынка  кирпича  (электронный  источник:  [Электронный  ресурс]  —  Режим  доступа.  —  URL:  http://www.marketcenter.ru/content/doc-2-12692.html  дата  обращения  24.10.2013).

2.Смирнов  В.П.  Развитие  теории  управления  предпринимательскими  организациями  /  В.П.  Смирнов  //  Этап:  экономическая  теория,  анализ,  практика.  —  2012.  —  №  1.  —  С.  113—123. 

3.Трифилова  А.А.  Оценка  эффективности  инновационного  развития  предприятия/  А.А.  Трифилова.  М.:  Финансы  и  статистика,  2005.  —  587  с.