БЕНЧМАРКИНГ  —  МЕТОД  КОНТРОЛЯ  И  ПОВЫШЕНИЯ  ЭФФЕКТИВНОСТИ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Кириллова  Светлана  Вячеславовна

студент,  4  курс,  кафедра  экономики  и  управления  на  предприятии,  ДВФУ,  РФ,  г.  Владивосток

E-mail:  sveta_1493@mail.ru

Смирнов  Владимир  Петрович

канд.  эконом.  наук,  доцент,  профессор  кафедры  менеджмента,  ДВФУ,  РФ,  г.  Владивосток

Сегодня  широкое  распространение  в  мировой  практике  получил  бенчмаркинг,  или  как  его  еще  называют,  конкурентное  эталонное  сопоставление.  Это  процесс  изучения  и  анализа  работы  лучших  организаций-аналогов  и  реализация  этого  опыта  в  условиях  собственной  организации.

В  настоящее  время  практически  каждая  серьезная  компания  отслеживает  технологические  новинки  конкурентов.  Полученная  информация  позволяет  выявить  отличия  между  собственной  компанией  и  компанией-конкурентом,  но  не  дает  объяснение  тому,  как  избавиться  от  этих  различий  для  того,  чтобы  занять  наиболее  выгодные  позиции  на  рынке.  Поэтому  нельзя  сказать,  что  бенчмаркинг  —  это  слепое  копирование  методов  работы  наиболее  эффективных  организаций.  Это  еще  и  адаптация  этих  методов  к  собственным  условиям,  детальный  анализ  несоответствий  и  причин  их  возникновения.

Ф.  Боуерс  указывает:  «Бенчмаркинг  —  это  процесс,  при  помощи  которого  организация  обучается  и  который  смоделирован  по  процессу  обучения  человека»  [1].  В  процессе  обучения  приобретаются  новые  способности.  Для  компаний,  в  которых  руководитель  придерживается  всестороннего  обучения,  эталонное  сопоставление  не  будет  являться  проблемой.

Бенчмаркинг  помогает  компаниям  овладеть  преимуществами  путем  заимствования  чужих  идей  с  приложением  собственных. 
При  этом  не  стоит  забывать,  что  «перекрестное  опыление»  эффективно  не  для  каждого  предприятия.  Именно  поэтому  необходимость  проведения  эталонного  сопоставления  должна  быть  обоснована,  то  есть  цели  бенчмаркинга  должны  соответствовать  стратегическим  целям  компании.

Многие  думают,  что  бенчмаркинг  —  это  быстрая  и  простая  процедура.  Совсем  нет.  Обычно  бенчмаркинговое  исследование  может  длиться  около  шести  месяцев.  Руководители,  прибегающие  к  бенчмаркингу,  должны  это  понимать.  При  необходимости  быстрых  перемен  следует  выбрать  другой  способ.  Только  первый  этап  выбора  наилучшей  практики  может  длиться  несколько  месяцев. 

Сделав  выбор  партнера  по  бенчмаркингу,  стоит  убедиться,  что  степень  сопоставимости  подхода  компании-партнера  с  внешней  и  внутренней  средой  собственной  компании  высока.  Ведь  методы  работы  каждой  компании  индивидуальны,  и  если  особенности  работы  компании-партнера  помогают  ей  достичь  наивысшей  эффективности,  для  вас  они  могут  быть  как  полезными,  так  и  наоборот  вредными.  Г.  Ватсон  считает,  что  не  существует  организаций  с  полностью  идентичной  бизнес-средой  и  культурой  [3].  Без  детального  изучения  условий,  подлежащих  изменению  для  того,  чтобы  они  подходили  под  среду  и  культуру  организации,  невозможно  использовать  в  ней  методы  компании-партнера.  Поэтому  «слепое  присвоение»  приведет  к  проблемам,  если  деловая  практика  одной  компании  не  адаптирована  к  практике  другой. 

Таким  образом,  задача  руководителя,  принявшего  решение  использовать  опыт  других,  —  адаптировать  перспективные  технологии  к  своей  организации.  А  также  придерживаться  принципа  целесообразности  при  принятии  управленческого  решения.

В  качестве  примера  рассмотрим  применение  бенчмаркинга  в  компании  Ford. 

К  проведения  эталонного  сравнения  корпорацию  Ford  подтолкнул  тот  факт,  что  она  значительно  отставала  от  своих  конкурентов  по  конструктивным  параметрам  и  функциональным  свойствам  выпускаемой  продукции.  Вернуть  потерянную  долю  рынка  корпорация  могла  лишь  создав  новую  передовую  серию  легковых  автомобилей.  Ставка  была  сделана  на  Taurus.  Чтобы  новый  автомобиль  превосходил  конкурентов,  во  время  его  разработки  было  проведено  бенчмаркинговое  исследование.  Для  начала  были  выявлены  наиболее  привлекательные  для  потребителей  свойства  существующих  на  рынке  автомобилей.  Затем  по  каждому  из  них  были  определены  лучшие  автомобили,  уровень  которых  Taurus  предстояло  достичь  и  превзойти. 

Исследование  проводилось  среди  всей  мировой  автомобильной  промышленности,  начиная  с  BMW  и  заканчивая  Opel  Senator.  Не  являясь  никогда  прямыми  соперниками  Ford  Taurus,  они  обладали  подходящими  для  потребителей  свойствами.  При  разработке  новой  продукции  использовался  цикл  DMADV  (Определять  —  Измерять  —  Анализировать  —  Разрабатывать  —  Проверять),  нацеленный  на  достижение  шестисигмового  уровня  качества.  Результатом  исследования  стало  признание  автомобиля  Ford  автомобилем  года  и  абсолютным  лидером  продаж. 

В  последующие  годы  конструктивные  недостатки,  которые  были  обнаружены  в  трансмиссии  Taurus,  значительно  подорвали  репутацию  автомобиля  и  понесли  за  собой  серию  корректировок,  которые  все  больше  уходили  от  первоначальной  концепции.  Таким  образом  к  концу  1990-х  годов  объемы  продаж  автомобиля  снизились,  а  в  августе  2006  года  вовсе  прекратились.  Компания  Ford  вынесла  для  себя  главный  урок:  конкурентный  бенчмаркинг  не  может  быть  одноразовым  событием.  Для  того,  чтобы  результаты  сохраняли  свою  актуальность,  необходимо  их  регулярно  обновлять  и  корректировать.  Этот  подход  отлично  переплетается  с  методологией  «Шесть  сигм»,  где  поиск  источников  вариаций  и  приобретенные  при  этом  знания  позволяют  отследить  всю  историю  его  изменения.  Руководители  предприятия  могут  учитывать  все  последствия  принимаемых  решений,  а  не  только  изменения,  связанные  со  сменой  моделей  производимой  продукции.

Негативный  опыт  применения  бенчмаркинга  подтверждает,  что  руководитель,  который  прибегает  к  его  использованию,  должен  понимать,  что  эталонное  сопоставление  является  практическим  инструментом,  имеющим  научную  методологическую  базу,  с  которой  необходимо  познакомиться. 

Итак,  какова  же  польза  от  использования  бенчмаркинга  для  компаний,  являющихся  образцами?  Польза  для  организации,  которая  учится  на  образцах,  очевидна.  А  вот  есть  ли  смысл  лидерам  раскрывать  информацию  о  себе?  Побуждения  бывают  разнообразные.  Одни  считают  престижным  быть  эталоном,  ведь  это  повышает  их  инвестиционную  привлекательность.  Другие  компании  думают,  что  пока  партнеры  или  конкуренты  используют  их  технологии,  они  успеют  выработать  новые,  что  опыт,  который  заимствуют  в  ходе  бенчмаркинговых  исследований,  всегда  вторичен.  А  для  «бума»  необходимо  нечто  новое,  то,  что  обычно  держится  в  строжайшей  тайне.  Третьи  же  уверены,  что  компания  и  сама  развивается  при  обучении  кого-то.  Например,  лауреаты  японской  премии  качества  охотно  делятся  своими  успехами  со  всеми,  кто  заинтересован  в  этом  [2].

Руководители  отечественных  компаний-партнеров  и  даже  компаний-конкурентов  в  процессе  неформального  общения  обмениваются  информацией  о  наилучших  достижениях  своих  компаний.  Часто  эта  информация  применяется  на  практике.  Исходя  из  опыта,  неформальное  общение  с  коллегами  приносит  более  ценные  идеи,  которые  приводят  к  введению  новых  технологий  в  производстве.

Что  же  касается  «официального»  бенчмаркинга  и  его  перспектив  в  отечественном  бизнесе,  то  их  омрачает  ряд  преград.

Одной  из  причин  отказа  от  эталонного  сопоставления  является  «закрытость»  отечественного  бизнеса.  При  всех  позитивных  тенденциях  российский  бизнес  нельзя  назвать  прозрачным.  Отчетность  о  деятельности  компании,  различные  базы  компании  и  другая  информация  скрываются  от  посторонних.  Многие  компании  даже  устанавливает  повышенный  уровень  секретности,  хотя  бенчмаркинг  использует  только  открытую  информацию.  Помимо  этого,  несовершенные  финансовый  учет  и  система  налогообложения  не  дают  возможность  компаниям  предоставить/получить  достоверные  данные  по  различным  показателям.

Отечественный  бизнес  пытается  преодолеть  эту  «засекреченность».  Предприятия,  стремящиеся  занять  стабильное  положение  на  рынке,  нацеленные  на  будущее,  легализуют  свою  деятельность  по  всем  направлениям.

Таким  образом,  бенчмаркинг  в  России  является  своеобразным  катализатором  перехода  к  цивилизованному  рынку,  выхода  из  тени  отечественного  бизнеса.  Он  способствует  пониманию  внутренней  среды,  которая  формируется  в  компании,  и  внешней  среды,  которая  воздействует  на  нее.  Эталонное  сопоставление  является  эффективным  методом  изучения  своей  организации.  Зная  других  и  себя,  можно  составлять  прогноз  ситуации  и  адекватно  реагировать  на  изменения.

Список  литературы:

1.Оценка  хозяйственного  риска  на  предприятии.  [Электронный  ресурс]  —  Режим  доступа.  —  URL:  http://otherreferats.allbest.ru/economy/00091776_0.html

2.Самооценка  и  бенчмаркинг  на  базе  премий.  [Электронный  ресурс]  —  Режим  доступа.  —  URL:  http://www.cfin.ru/management/iso9000/awards.shtml

3.Стратегия  перекрестного  опыления.  [Электронный  ресурс]  —  Режим  доступа.  —  URL:  http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_16/article_3347/