ПОДГОТОВКА  УПРАВЛЕНЧЕСКОГО  РЕЗЕРВА  ДЛЯ  ПРЕДПРИЯТИЙ  МАЛОГО  И  СРЕДНЕГО  БИЗНЕСА

Папанян  Рубен  Гарникович

студент  1  курса,  кафедра  экономики  и  управления  на  предприятии  СКФУ,  РФ,  г.  Пятигорск

E-mail:  777asala777@mail.ru

Дзанагова  Татьяна  Яковлевна

научный  руководитель,  старший  преподаватель  кафедры  государственного  и  муниципального  управления  СКФУ,  РФ,  г.  Пятигорск

Государственные  и  частные  предприятия  в  Российской  Федерации  развиваются  параллельно,  практически  не  взаимодействуя  друг  с  другом.  Однако,  у  них  существуют  общие  точки  соприкосновения  и  общие  проблемы,  которые  необходимо  решать  совместно,  без  учета  формы  собственности,  как  в  теоретическом,  так  и  в  практическом  плане.  Это  прежде  всего  касается  вопросов  подготовки  работника  для  выполнения  функций  руководителя.

В  настоящее  время  в  подборе  руководителей  главенствует  формальный  подход:  наличие  высшего  образования,  не  учитывая  общую  картину  способностей  человека  как  руководителя,  в  надежде,  что  специалист  сам  выработает  управленческие  качества.

Однако,  времена  выдающихся  управленцев  —  одиночек,  таких  как  Ли  Якокка,  Генри  Форд  прошли.  Развитая  экономика  требует  большого  количества  одаренных,  креативно  мыслящих  руководителей  высшего  и  среднего  управленческих  звеньев.  Потребность  в  управленческом  персонале  растет  во  всем  мире:  так  в  США  за  20  лет  количество  управленческого  персонала  выросло  на  10  млн.  человек  [1]. 

Совершенно  очевидно,  что  управленцами  не  рождаются,  ими  становятся  в  результате  целенаправленной  подготовки.

Однако  здесь  вырисовывается  проблема,  к  которой  хотелось  бы  привлечь  внимание:  если  на  уровне  государственных  предприятий  и  организаций,  а  так  же  бывших  государственных  предприятий,  сменивших  форму  собственности  в  результате  приватизации,  вопрос  о  подготовке  управленческих  кадров  посредством  кадрового  резерва  хорошо  проработан,  то  па  предприятиях  среднего  и  малого  бизнеса,  возникших  на  постсоветском  пространстве,  воспроизводство  руководящих  кадров  разного  управленческого  уровня,  в  основном,  как  в  теоретическом,  так  и  в  практическом  плане  отсутствует.

Результаты  исследования  Н.  Лапшиной  [2]  в  России  и  на  Украине  малых  организаций:  менее  50  сотрудников,  средних  —  от  50  до  500  сотрудников  и  крупных  —  более  500  сотрудников  показали  зависимость  наличия  кадрового  резерва  от  размеров  предприятия.  Так  на  40  %  малых  предприятий  кадровый  резерв  имеется  формально,  а  на  60  %  исследованных  предприятий  система  кадрового  резерва  вообще  отсутствует  и  только  20  %  из  них  планируют  создание  кадрового  резерва.  Основными  причинами  отсутствия  кадрового  резерва  на  малых  предприятиях  были  названы  высокая  текучесть  кадров,  малый  штат  сотрудников  и  достаточная  квалификация  персонала.

На  исследованных  предприятиях  среднего  бизнеса  44  %  имеют  кадровый  резерв,  поддерживаемый  документально:  разработаны  положение  о  кадровом  резерве,  программа  его  развития,  списки  на  замещения  должностей;  17  %  предприятий  имеют  неформальный  кадровый  резерв,  остальные  предприятия  этой  группы  признавая  важность  кадрового  резерва  для  воспроизводства  управленческих  кадров  планирует  его  создание.

Крупные  предприятия  на  86  %  обеспечены  кадровым  резервом  в  формальном  и  неформальном  виде,  а  36  %  крупных  организаций  поддерживают  деятельность  кадрового  резерва  документально  разработкой  программ  развития  кадрового  резерва,  положением  о  кадровом  резерве.

В  то  же  время  на  большинстве  существующих  крупных  предприятиях,  даже  при  наличии  кадрового  резерва,  существует  тенденция  привлечения  руководящих  кадров  извне,  что  не  всегда  приносит  ожидаемый  эффект  и  приводит  к  демотивации  собственного  персонала.

Однако  для  малых  предприятий  привлечение  хороших  управленцев  со  стороны  достаточно  дорого,  поэтому  основное  внимание  должно  уделяться  обучению  собственных  руководителей,  причем  за  счет  собственных  возможностей. 

Проблемы  воспроизводства  руководителей  малых  и  средних  предприятий  близки  по  своему  содержанию:  нет  специалиста,  занимающегося  развитием  управленческого  персонала,  убежденность  руководства  о  неэффективности  вложений  в  персонал,  поскольку  затраты  на  обучение  могут  составить  «1/3  от  бюджета  на  обучение  и  развитие  персонала  организации»,  а  резервист  обучившись,  может  сменить  место  работы  [3]. 

Но  опыт  предприятий  показывает,  что  до  предполагаемого  увольнения  руководителя,  затраты  быстро  окупаются  его  более  эффективной  работой  и  приносят  организации  дополнительный  доход,  перекрывающий  расходы  на  обучение.

Для  всех  предприятий,  независимо  от  размера  и  формы  собственности,  в  условиях  рыночной  экономики  важно  обеспечить  конкурентоспособность  в  своем  сегменте  рынка,  а  это  не  возможно  без  подготовленных  управленцев.

В  наш  век  быстрых  перемен  в  области  информации,  быстрого  обновления  знаний,  качественное  управление  возможно  только  в  результате  постоянного  обучения.

Формирование  и  обучение  грамотного  руководителя  —  сложный  и  долговременный  процесс.  Этот  процесс  связан  не  только  с  обучением  руководителя,  но  и  с  переформированием  его  личности  в  целом.  В  связи  с  этим  повышенные  требования  предъявляются  к  профессиональным  и  личностным  качествам  управляющего  организацией.

Чтобы  подготовить  руководителя  среднего  управленческого  уровня  необходимо,  как  минимум,  полтора  года,  руководителя  высшего  звена  —  от  трех  лет  и  выше.  И  чтобы  затраченные  на  обучение  средства  были  оправданы,  нужно  четко  определиться,  какие  должностные  позиции  в  организации  требуют  замещения  и  в  какие  сроки.

Естественно,  возникает  вопрос,  как  обучать  резервистов.

Крупные  организации,  обладающие  достаточными  финансовыми  средствами  в  выборе  методов  обучения  имеют  больше  возможностей.

Тем  не  менее,  предприятия  среднего  и  малого  размеров  не  должны  отказываться  от  обучения  перспективных  сотрудников.  В  арсенале  обучения  специалистов,  включенных  в  кадровый  резерв,  для  средних  и  малых  предприятий  можно  применить  уже  испытанные  методы:  наставничество,  ротацию,  самообучение,  стажировку.

Поскольку  смысл  создания  кадрового  резерва  —  это  подготовка  замены  одного  руководителя  другим  и  было  бы  логично  на  предприятиях  малого  и  среднего  бизнеса  использовать  метод  наставничества,  когда  более  опытный  руководитель  передает  свои  знания  будущему.

Но  здесь  может  сыграть  отрицательную  роль  психологический  барьер,  когда  действующий  руководитель  опасается  передавать  свой  опыт  будущему  приемнику,  поэтому  применяя  данный  метод,  необходимо  разработать  такие  мотиваторы,  которые  будут  способствовать  передаче  необходимых  знаний. 

Сами  резервисты  отмечают  эффективность  ротации,  как  метода  совершенствования  знаний,  позволяющий  резервисту  хорошо  изучить  производственный  процесс,  его  особенности  на  данном  предприятии,  вскрыть  определенные  «узкие»  места,  требующие  решений  или  изменений.

Этот  метод  дает  возможность  и  администрации  предприятия  сделать  выводы  о  правильности  выбора  резервиста  под  конкретную  должность,  увидеть  его  качества  как  специалиста  и  как  руководителя  при  решении  производственных  и  социальных  вопросов.

Специфика  малого  предприятия  диктует  особый  подход  к  обучению  специалистов  в  кадровом  резерве.  Надо  отметить,  что  организационная  структура  такого  предприятия  не  предлагает  достаточного  количества  руководящих  должностей  и  руководители  малых  предприятий  считают  предпочтительным  для  обучения  резервиста,  метод  самообразования,  который  не  только  дает  предприятию  квалифицированного  специалиста,  но  и  способствует  повышению  конкурентоспособности  самого  резервиста,  однако  необходима  правильная  оценка  этого  метода.  Здесь  можно  предложить  проведение  семинаров  по  обмену  опытом,  на  которых  «резервисты»  могут  поделиться  полученными  знаниями  с  коллегами. 

Подобные  мероприятия  в  значительной  степени  способствуют  стимулированию  интереса  остальных  сотрудников  к  приобретению  новых  знаний  и  навыков,  играют  положительную  роль  в  создании  имиджа  «резервиста»,  как  знающего  специалиста,  способного  к  творческому  мышлению,  освоению  новых  знаний  и  их  адаптации  под  конкретную  производственную  ситуацию.

Нужно  выделить  также  такой  метод  обучения,  как  стажировка  на  другом  предприятии,  которая  способствует  как  получению  новых  знаний  по  специальности,  организации  труда,  изучению  новых  технологий  с  возможностью  применения  их  на  своем  предприятии.  К  сожалению,  этот  метод  используется  в  настоящее  время  довольно  редко,  но  его  положительный  эффект  нельзя  отрицать.

Таким  образом,  говоря  о  кадровом  резерве  для  предприятий  малого  и  среднего  бизнеса  можно  отметить:

1.  Кадровый  резерв  одинаково  актуален  для  предприятий  разного  размера  и  разной  формы  собственности,  однако  малые  предприятия  в  наименьшей  степени  используют  этот  ресурс,  полагая,  что  их  размеры  не  позволяют  организовать  работу  кадрового  резерва. 

2.  Основной  задачей  кадрового  резерва  является  повышение  конкурентоспособности  предприятия  в  том  сегменте  рынка,  в  котором  оно  осуществляет  свою  деятельность,  что  особенно  важно  именно  для  малых  предприятий,  которые  в  наибольшей  степени  подвергаются  конкурентному  давлению.

3.  Кадровый  резерв  на  малых  и  средних  по  размеру  предприятиях  может  быть  как  формальным,  подкрепленным  документально  локальными  актами  предприятия,  так  и  неформальным,  в  которой  владелец  предприятия  является  ключевым  звеном  решения  основных  задач  по  организации  кадрового  резерва.

4.    Выбор  методов  обучения  в  кадровом  резерве  предприятий  малого  и  среднего  бизнеса  зависит,  прежде  всего  от  финансовых  возможностей  предприятия,  их  стратегии  и  целей  предприятия.

5.  Для  эффективности  обучения  «резервистов»  в  кадровом  резерве  необходимо  разработать  систему  мотивации,  которая  бы  отвечала  их  стремлениям  в  вопросах  реализации  карьерных  устремлений,  повышала  их  самооценку  и  способствовала  созданию  положительного  имиджа  будущего  руководителя.

Список  литературы:

1. Кадры  менеджеров  современных  предприятий.  [Электронный  ресурс]  —  Режим  доступа.  —  URL:  http://  ur-portal.  ru/work.  pl?act  =handbook  _read&subact  =  851570&id  =362943  (Дата  обращения  27.02.2014).

2. Лапшина  Н.  Результаты  исследования  политики  компаний  в  отношении  кадрового  резерва  [Электронный  ресурс]  —  Режим  доступа.  —  URL.:  http:  //hrm.ru/  blog_rezultaty-issledovanija-politiki-kompanijj-v-otnoshenii-kadrovogo-rezerva-chast-1_113BDA  (Дата  обращения  01.03.2014).

3. Ушакова  Д.  Кадровый  резерв.  Новое  прочтение.  [Электронный  ресурс]  —  Режим  доступа.  —  URL:  http://www.e-xecutive.ru/  knowledge/  announcement/  692785/  (Дата  обращения  02.03.2014).