БАЗОВЫЕ  СТРАТЕГИИ  ВЫХОДА  ИЗ  КРИЗИСА  ДЛЯ  КРЕДИТНЫХ  ОРГАНИЗАЦИЙ

Жданова  Дарья  Константиновна

студент  1  курса  магистратуры,  Пермский  филиал  федерального  государственного  автономного  образовательного  учреждения  высшего  профессионального  образования  Национальный  исследовательский  университет  «Высшая  школа  экономики»,  РФ,  г.  Пермь

E-mail:  dasha_toporova@mail.ru

Современная  ситуация  в  российской  экономике  характеризуется  повсеместным  спадом  экономических  показателей.  Данный  спад,  начавшийся  еще  с  кризиса  2008—2010  годов,  только  усугубился  на  фоне  введения  санкционных  мер  против  Российской  Федерации.  Финансовый  рынок  и  рынки  товаров  и  услуг  оказались  отрезаны  от  мировых  рынков.  Наряду  с  этим  падение  цен  на  углеводороды  и  негативные  настроения  инвесторов  на  фондовых  рынках  лишь  усилили  негативные  факторы  внешней  среды.  В  сложившихся  условиях  особенно  болезненным  ударом  оказалось  решение  Центрального  банка  (ЦБ)  Российской  федерации  о  резком  повышении  стоимости  денег,  то  есть  об  установлении  ключевой  ставки  на  уровне  17  %  [4].  Данное  решение  не  только  коснулось  ряда  компаний  и  отдельных  граждан,  но  и  в  первую  очередь  обострило  ситуацию  на  рынке  банковских  услуг.

Несмотря  на  текущую  ситуацию,  когда  на  рынке  банковских  услуг  доминирующую  долю  рынка  занимает  один  игрок,  решение  регулятора  затронуло  в  равной  степени  всех  участников  рынка.  Под  действием  возникших  диспропорций  в  российской  экономике  и  отсутствии  возможности  своевременно  реагировать  на  быстро  меняющиеся  условия  внешней  среды,  многие  российские  банки  стали  испытывать  проблемы  с  ликвидностью  [3].  У  некоторых  из  них  были  отозваны  лицензии,  а  часть  банков  проходит  процедуру  санации. 

В  сложившихся  условиях  банкам,  как  игрокам  конкурентного  рынка  банковских  услуг,  требуется  совокупностью  своих  сильных  качеств  и  удачно  использованным  возможностям  противостоять  вызовам  внешней  среды  и  нивелировать  свои  недостатки.  Из  возможности  сделать  это  и  складываются  стратегические  конкурентные  преимущества  компании.  Чем  больше  у  компании  стратегических  конкурентных  преимуществ,  тем  ее  позиция  на  рынке  стабильнее  и  устойчивее.

Создание  подобных  преимуществ  в  первую  очередь  означает  совершенствование  компании.  Данное  совершенствование  можно  проводить  двумя  способами:  экстенсивным  и  интенсивным  [1].  В  первом  случае,  в  условиях  кризиса  возможно  ожидать  от  кредитной  организации  желание  увеличить  маржу  по  работающим  активам,  то  есть  повысить  процентные  ставки  по  уже  выданным  кредитам  как  физическим,  так  и  юридическим  лицам.  Также  данный  способ  предполагает  снижение  затрат  за  счет  закрытия  ряда  направлений  и  сокращения  персонала.  В  этом  случае  компании  прибегают  к  стратегии  сокращения.

При  стратегии  сокращения  компании  устанавливают  свои  цели  ниже  достигнутого  уровня,  а  также  исключают  некоторые  направления  деятельности.  Она  реализуется  тогда,  когда  компании  необходимо  распределить  усилия  после  периода  роста  или  для  повышения  эффективности  деятельности,  особенно  когда  в  экономике  наблюдаются  спады  и  кардинальные  изменения.  В  этих  случаях  компании  прибегают  к  использованию  стратегий  целенаправленного  и  спланированного  сокращения  производства  [2]. 

Выделяют  следующие  стратегии  сокращения: 

·     Снятие  сливок  и  уход  с  рынка  —  компании  максимально  экономят  на  издержках,  отказываются  от  инвестиций,  реализуют  максимальное  количество  продукции  по  максимальной  цене  и  покидают  занимаемую  рыночную  нишу.

·     Стратегия  ликвидации  —  применяется,  если  у  компании  не  осталось  ресурсов  для  дальнейшей  деятельности,  и  она  немедленно  уходит  с  рынка.

·     Стратегия  сокращения  —  отдельные  подразделения  компании  закрываются  с  целью  снижения  убытков,  стратегия  реализуется  в  случае  крупного  спада  продаж  по  отдельным  направлениям  бизнеса  [2].

Несмотря  на  то,  что  данный  путь  является  эффективным  в  краткосрочной  перспективе,  в  долгосрочном  периоде  он  принесет  кредитной  организации  только  убытки,  так  как  в  себе  он  таит  большие  репутационные  риски  и  риски  снижения  качества  нематериальных  активов  компании.

Интенсивный  способ  совершенствования  компании  предполагает  в  первую  очередь  развитие  новых  направлений  бизнеса,  интенсивное  внедрение  продуктовых  и  управленческих  инноваций.  Используются  следующие  стратегии: 

·     Стратегии  активного  интенсивного  роста;

·     Стратегии  активного  интеграционного  роста;

·     Стратегии  активного  диверсификационного  роста.

Стратегии  активного  интенсивного  роста  целесообразны,  когда  предприятие  еще  не  полностью  использовало  возможности  своих  товаров  и  рынков  [2]. 

Выделяют  три  основные  разновидности  интенсивного  роста:

·     Глубокое  внедрение  на  рынок  —  происходит  поиск  путей  увеличения  сбыта  существующих  товаров  на  существующих  рынках  с  помощью  более  эффективного  маркетинга.

·     Расширение  границ  рынка  —  это  увеличение  сбыта  благодаря  внедрению  существующих  товаров  на  новые  рынки.

·     Совершенствование  товара  —  за  счет  создания  новых  или  усовершенствованных  товаров  для  существующих  рынков  происходит  увеличение  сбыта  [1].

Стратегии  активного  интеграционного  роста  направлены  на  создание  возможности  роста  за  счет  интеграции  деятельности  фирмы  с  другими  контрагентами,  присутствующими  на  рынке.  Данные  стратегии  оправданы  в  тех  случаях,  когда  компания  занимает  сильную  позицию  в  своей  сфере  деятельности,  и  когда  может  получить  дополнительные  выгоды  за  счет  перемещения  в  рамках  отрасли  назад,  вперед  или  по  горизонтали. 

В  современной  литературе  выделяют  три  вида  данных  стратегий.  Компании  стремятся  получить  во  владение  или  поставить  под  более  жесткий  контроль  определенных  игроков.  Например, 

·     При  регрессивной  интеграции  —  поставщиков;

·     При  прогрессивной  интеграции  —  систему  распределения  и  сбыта;

·     При  горизонтальной  интеграции  —  предприятия-конкуренты  [2].

Стратегии  активного  диверсификационного  роста  характеризуются  целенаправленным  поиском  возможностей  дальнейшего  роста  компании,  открывающимися  за  пределами  занимаемой  ею  отрасли.  Данные  стратегии  оправданы  в  тех  случаях,  когда  отрасль  не  дает  предприятию  возможностей  для  дальнейшего  роста  или  когда  возможности  роста  за  пределами  этой  отрасли  значительно  привлекательнее. 

Существует  три  разновидности  диверсификации:

·     Концентрическая  диверсификация  —  пополнение  своей  номенклатуры  изделиями,  которые  с  технической  или  маркетинговой  точки  зрения  похожи  на  существующие  товары  предприятия;

·     Конгломератная  диверсификация  —  пополнение  ассортимента  изделиями,  не  имеющими  никакого  отношения  ни  к  применяемой  предприятием  технологии,  ни  к  его  нынешним  товарам  и  рынкам;

·     Горизонтальная  диверсификация  —  ассортимент  пополняют  товарами,  которые  не  связаны  со  старым  ассортиментом,  но  могут  заинтересовать  клиентов  компании  [2].

Стратегии,  направленные  на  рост,  всегда  будут  эффективны  в  долгосрочной  перспективе.  Однако  решиться  на  использование  данных  стратегий  в  условиях  кризиса  для  любой  компании  является  непростым  шагом. 

Таким  образом,  динамика  макроэкономических  показателей  свидетельствует  о  том,  что  дно  рецессии  еще  только  предстоит  пройти,  а  реальное  повышение  ВВП,  по  мнению  автора,  произойдет  не  ранее,  чем  через  9—12  месяцев.  В  данных  условиях  и  на  фоне  неэффективных  действий  регулятора  конкуренция  на  банковском  рынке  будет  только  усиливаться.  Будут  предъявляться  новые  более  жёсткие  требования  к  уровню  и  качеству  стратегических  конкурентных  преимуществ  игроков  данного  рынка.  Ключом  к  удержанию  конкурентных  позиций  как  в  краткосрочной,  так  и  в  долгосрочной  перспективах  станет  активное  развитие  нематериальных  активов  банка.

Список  литературы:

1. Арутюнова  Д.В.  Стратегический  менеджмент.  Учебное  пособие.  Таганрог/  Изд-во  ТТИ  ЮФУ,  2010.  —  122  с.
2. Дж.  Пирс,  Р.  Робинсон.  Стратегический  менеджмент/  Издательство  «Питер»,  2013.  —  560  с.
3. Лаврушин  О.  Устойчивость  банковской  системы  и  развитие  банковской  политики/  Издательство  «КноРус»,  2014.  —  280  с.
4. О  ключевой  ставке  Банка  России  и  других  мерах  Банка  России.  [Электронный  ресурс]  —  Режим  доступа.  —  URL:  http://www.cbr.ru/press/pr.aspx?file=16122014_004533dkp2014-12-16T00_39_23.htm  (дата  обращения  27.12.2014).