АНАЛИЗ ОТЕЧЕСТВЕННОГО И ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА ОРГАНИЗАЦИИ ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ

ANALYSIS OF RUSSIAN AND FOREIGN EXPERIENCE OF INTRA-FIRM TRAINING ORGANIZATION

Kseniya Pomigueva

student, Department of Theory and History of Pedagogy, Yaroslavl State Pedagogical University named after K.D. Ushinsky,

Russia, Yaroslavl

Elena Lekomtseva

scientific adviser, Ph.D. ped. Sciences, Associate Professor, Department of Theory and History of Pedagogy, Yaroslavl State Pedagogical University named after K.D. Ushinsky,

Russia, Yaroslavl

АННОТАЦИЯ

Понимание необходимости обучения персонала возникает у владельца бизнеса с целью развития бизнеса. Так, совершенствование управления кадровым потенциалом проводится для достижения главной цели: эффективной работы организации в рыночных условиях. Сердцевиной этих процессов выступает человеческий фактор, обусловливающий выполнение поставленных целей и задач. Развитие профессиональных компетенций и личностных качеств персонала является одним из наиболее важных условий улучшения и поддержания конкурентоспособности современного предприятия, содействует росту навыков и способностей сотрудников, необходимых на трудовом рынке.

ABSTRACT

An understanding of the need for staff training arises from the owner of the business in order to develop the business. Thus, the improvement of personnel capacity management is carried out to achieve the main goal: the effective operation of the organization in market conditions. The core of these processes is the human factor that leads to the achievement of the goals and objectives set. The development of professional competencies and personal qualities of personnel is one of the most important conditions for improving and maintaining the competitiveness of a modern enterprise, contributes to the growth of the skills and abilities of employees needed in the labor market.

Ключевые слова: внутрифирменное обучение, персонал, развитие, работник нового типа, сотрудник.

Keywords: intra-firm, personnel, development, new type of employee, employee.

Тема внутрифирменного обучения персонала, как технологии развития кадрового потенциала современной организации, очень актуальна на текущий момент. Развитие профессиональных компетенций и личностных качеств персонала является одним из наиболее важных условий улучшения и поддержания конкурентоспособности современного предприятия, содействует росту навыков и способностей сотрудников, необходимых на трудовом рынке [1, c. 135].

Растет спрос на тех специалистов, которые стремятся непрерывно повышать свою квалификацию, являются мастерами новых технологий и методов их использования (работниками нового типа) [2, c. 27]. Однако современные исследования показывают, что знаний и навыков, которыми обладают выпускники университетов ещё недостаточно для успешной работы в организации на сегодняшний день. В связи с этим, организации помимо профессионального подбора персонала нуждаются в грамотно построенной профессиональной системе корпоративного обучения, способствующей подготовке компетентных и ориентированных на успех сотрудников.

Значительный опыт по внутрифирменному обучению персонала накоплен в таких странах, как США, Япония, Великобритания, Франция и др.

Наиболее широкое развитие система внутрифирменного обучения кадров получила в Японии, где принят специальный закон о профессиональном обучении. Обучение осуществляется в условиях особенностей японской модели управления организациями: практика пожизненного найма, подготовка на рабочем месте, ротации кадров, надбавки к заработной плате за выслугу лет. В силу действия рынка труда внутри предприятия работодатель стремится по мере возможности избегать увольнения как средства приведения в соответствие спроса и предложения на рынке труда и старается обеспечить непрерывную занятость сотрудников вплоть до предельного возраста трудовой деятельности.

Существует практика перемещения сотрудников каждые 2–3 года. Такой подход позволяет сотруднику расширить детальное представление о бизнесе организации. Подчинённым довольно сложно ввести в заблуждение руководителя с такими знаниями деталей рабочего процесса, и, безусловно, такая квалификация способствует уменьшению вероятности принятия непрофессиональных решений. Кроме того, все вакантные должности замещаются за счет продвижения по службе сотрудников предприятия. Такие действия приводят к сохранению секретов технологии фирмы и большей экономической выгоде обучения своего сотрудника, чем при приеме нового. Использование и регулирование рабочей силы внутри предприятия обеспечивает внутрифирменную конкуренцию.

Высоко развит институт наставничества, базирующийся на уважении и репутации сотрудников. Ключевой принцип одной из ведущих японских компаний Toyota, отмечает в своих исследованиях профессор промышленного и операционного инжиниринга в Университете Мичигана Джеффри Лайкер, представляет собой становление организации обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования. Этот принцип неслучайно венчает пирамиду «дао Toyota», так как создание обучающейся структуры представляет собой высший уровень эффективности организации. Основной обязанностью любого руководителя в Toyota – обучение людей, что напрямую противоречит американской ментальности построения внутрифирменного обучения, где вопросом развития навыков отвечает сам сотрудник или корпоративные учебные центры [3].

В основе системы управления развитием персонала японский компаний лежит принцип «человеческого потенциала» - выдвижение на первый план возможности сотрудника проявить и развить свои способности. Основной задачей японской системы профессионального обучения персонала является превращение «знания отдельного сотрудника в знание всей организации». Именно поэтому иногда говорят, что один японский сотрудник в два раза слабее американского, но команда японцев в два раза сильнее команды американцев.

США - страна зарождения корпоративного обучения в том виде, в котором мы привыкли его видеть в современных западных компаниях. Именно в этой стране в 1961 году в компании McDonalds появился первый корпоративный университет под названием Gamburger University (Университет гамбургерологии) [4]. Корпоративное обучение в США ориентировано на дальнейшее развитие выпускников университетов, в первую очередь, менеджерского состава. Вероятность пройти обучение по корпоративным обучающимся программам на 50% выше для персонала с высшим образованием. При этом шансы быть обученными внутри фирмы у руководителей, обладающих степенями магистра (Masters) или доктора наук (Ph D) вдвое больше, чем для обладателей степени бакалавриата (Bachelor). Американцы считают, что небольшой квалифицированный руководящий штат является залогом увеличения прибыльности компании. Предприятия, не имея собственных корпоративных обучающих систем, объединяются и создают межфирменные учебные центры для внутреннего обучения сотрудников. [5] Этот неоспоримо эффективный подход, так как он даёт возможность сотрудникам предприятий одного сегмента рынка обмениваться опытом и решать бизнес-кейсы, применимые на практике, а также минимизировать затраты на обучения, не потеряв качество.

Широкомасштабное исследование, проведенное в американских компаниях, показало, что увеличение расходов на обучение персонала на 10% дает прирост производительности труда на 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений повышает производительность труда только на 3,8%. А это значит, что затраты на обучение - один из видов наиболее эффективных капиталовложений.

В отличие от японских и немецких компаний в США обучение персонала не считается частью конкурентной стратегии организаций. Сумма годовых расходов по корпоративному обучению на душу населения в США в два раза меньше, чем, к примеру, в немецких компаниях, а при подготовке рабочего персонала меньше в 17 раз. Если во Франции, от привития культуры корпоративного обучения своим сотрудникам компании получают налоговые льготы, то в США правительство устанавливает гибкую политику и стратегические рекомендации по поддержке развития персонала, но не участвует в управлении стратегии по управлению знаниями персонала.

Британские компании предпочитают обучать и развивать своих сотрудников на рабочем месте, т.к. внешнее обучение является порой проблемным и дорогостоящим.  Значительным минусом является и то, что знания, полученные во время курса внешнего обучения, зачастую не соответствуют действующим стандартам и установленным требованиям компании. Среди различных популярных методов обучения есть два наиболее рентабельных и хорошо зарекомендовавших себя – это передовой опыт (обмен ноу-хау) и наставничество. Фактические расходы на внутрифирменное обучение составляет 3% совокупных затрат на рабочую силу от фонда заработной платы, что на 2,7% больше, чем в крупнейших организациях России.

В целом, применение современных способов и методов корпоративного обучения с учетом национальной специфики, инвестиции в подготовку и переподготовку кадров в компаниях способствуют достижению ведущих позиций стран на мировом рынке, а работнику такой рост компании обеспечивает максимальную самореализацию.

В отечественной практике также присутствует положительный опыт внутрифирменного обучения персонала в формате разных моделей: Отдел обучения, учебный центр или корпоративный университет.

Заслуживает внимания политика управления и обучения персонала в ОАО «Лукойл», в основе которых лежит положительный опыт передовых фирм мира, а также элементы отечественного опыта.

Среди основных составляющих политики управления персоналом в данной компании: повышение результативности работы на всех уровнях, привлечение квалифицированных кадров и обеспечение эффективного использования их возможностей и потенциала, обучение и развитие кадров, эффективная система вознаграждения, непрерывное развитие.

При удовлетворении своих потребностей в персонале определенного качества ОАО «Лукойл» ориентируется, прежде всего, на обучение и развитие необходимых компетенций у своих сотрудников, а также на привлечение и развитие «молодых специалистов», что предъявляет особые требования к корпоративной системе обучения.

В ОАО «Северсталь» утверждена система корпоративных стандартов, включающие единые для предприятия подходы, нормы, правила. В корпоративном стандарте «Управление знаниями» описаны основные ресурсы и инструменты управления знаниями, создан Корпоративный университет, который предлагает широкий спектр услуг в области бизнес-образования и развития персонала. Стоит отметить, что огромное внимание уделяется опять же обучению молодых специалистов.

Таким образом, в отечественном опыте внутрифирменное обучение существует и имеет положительный опыт применения. Оно дает возможность соотнести содержание и методы подготовки с реальными производственными ситуациями и конкретными потребностями предприятия (корпоративные университеты, выполняющие стратегические цели и корпоративные учебные центры, выполняющие тактические задачи предприятия).

В управлении корпоративным обучением и развитием персонала применяются разнообразные способы и методы, такие как: модульное обучение, кейс-обучение, тренинг, коучинг, бизнес-игра, ролевая игра, «мозговой штурм», проектный метод, моделирование, наставничество и другие. Одна и важнейших задач управления корпоративным обучением - адаптация образовательных приёмов, методов и способов обучения к конкретным запросам. В то же время рациональная организация корпоративного обучения способствует прибыльности предприятия, а его работодатель становится престижным в глазах соискателей, способствует развитию корпоративной культуры предприятия, оказывает положительное влияние на конкурентоспособность предприятия в целом.

Как любой другой управленческий процесс, данный способ управления подразумевает необходимость применения системного подхода и тщательного планирования. На первом месте находится определение потребностей организации в этой отрасли [6]. В связи с этим необходимо выявить соответствие профессиональных знаний, навыков и компетенций персонала стратегическим целям компании. Выбор надлежащего корпоративного метода обучения зависит от специфики отраслей и бизнеса, а также уровня развития страны.

Список литературы:

1. Klucharev G.A. and Pakhomova H.I., Corporate education: alternative government programs in additional education. J. Contin. Edu. Polit. Econ., 2019, 3, рp. 134–160.
2. Матронина Л.Ф. Качество образования как условие формирования креативного этоса профессионала // Вестник Московского педагогического университета. Серия «Философские науки». 2016. № 2(18). С. 26–33
3. Tao Toyota: 14 principles of management of the world’s leading com pany]. Jeffrey Liker; Trans. With the English. Moscow: Alpina Business Books
4. Грачева С. Корпоративные университеты за рубежом (история создания, опыт, современность). URL: http://www.top-personal.ru/issue.
5. Baumann Т., Harfst S., Swanger A., Saganski G., Alwerfalli D., Cell A. Developing Competency-based, Industry-driven Manufacturing Education in the USA: Bringing together Industry, Government and Education Sectors. Procedia – Social and Behavioral Sciences. № 119.
6. Кудряшов В.С., Мосеева Е.А. Основы формирования системы обучения персонала организации // Международный научный журнал «Juvenis scientia» 2017. № 2. С. 19–24.