ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ

Постоянное усиление конкуренции и быстро изменяющиеся внешние условия ведения бизнеса привели к осознанию многих руководителей организаций в необходимости концентрации внимания не только на внутреннем состоянии дел, но и в выработке долговременной стратегии, позволяющей адекватно реагировать на изменения, происходящие в их окружении. Не так давно значительное количество компаний могло успешно функционировать, принимая во внимание лишь ежедневную работу и проблемы внутри организации, связанные с повышением эффективности использования потенциала. В настоящее время помимо реализации задачи рационального потребления ресурсов перед организациями стоит задача, включающая обеспечение такого управления, которое способно создать условия для быстрого приспособления фирмы к меняющейся обстановке.

Стратегическое управление базируется на принятии решений, учитывающих специфику внешней среды, на повышении уровня конкурентоспособности предприятия на рынке. Ключевой проблемой при этом является выбор и применение инструментов стратегического менеджмента, которые позволяют проводить грамотный предварительный анализ внешней и внутренней среды и контекста и разработку правильной стратегии развитии организации.

Актуальность данной темы состоит в сложности проведения стратегического анализа, которая заключается в наличие значительных проблем, касающихся инструментов стратегического менеджмента. 

Необходимо изучение теоретических и практических аспектов разработки стратегии развития организации с учетом основных характеристик и проблем применения наиболее часто используемых инструментов стратегического менеджмента.

Достижение указанной цели предполагает решение следующих задач:

1. Рассмотрение теоретических и практических основ разработки стратегии развития организации.
2. Систематизация и конкретизация основных проблем применения инструментов стратегического менеджмента, используемых при разработке стратегий.
3. Обзор основных инструментов стратегического менеджмента, использующихся при разработке стратегии развития организации.

Для утверждения любого компетентного управленческого решения в обстановке, характеризующейся неопределённостью и риском, требуется безостановочно держать под контролем всевозможные аспекты деятельности компании, а также различные внешние факторы. Поэтому современный подход к управлению базируется на применении четко разработанных и обоснованных стратегий развития, которые в свою очередь являются крайней необходимостью в жёсткой конкурентной среде.

Стратегия развития организации – это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, связанных с его миссией и видением, и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Классификация основных групп и видов стратегий, которая представлена в таблице 1, позволяет выявить отличительные особенности, присущие разрабатываемым стратегиям. Каждый вид стратегии может быть применен в организации с учетом уровня развития систем управления, рыночных и отраслевых условий, требований заинтересованных сторон (таких как, например, потребители, государство, общество, акционеры организации, персонал, поставщики и др.). В конкретной ситуации при разработке стратегии развития может быть применена комбинация из указанных видов стратегий.

Таблица 1.

Основные группы и виды стратегий

1. Стратегия сбалансированного роста. Предполагает концентрированный рост с учетом определения стратегических целей по трем направлениям:

1. финансы (чего необходимо достичь в финансовых показателях),
2. положение на рынке (посредством каких продуктов и технологий будет достигнуто предполагаемое рыночное положение организации),
3. качество и безопасность продуктов и услуг (какие атрибуты качества необходимо развить или изменить и каким образом).

2. Стратегия сокращения. Представляет собой маневр в нестабильный период (экономический спад, структурная перестройка экономики), который связан с сокращением по тем же трем направлениям, что и в стратегии сбалансированного роста. Иными словами, перегруппировка сил после продолжительного периода роста для повышения эффективности работы компании.

3. Стратегия минимизации издержек. Предполагает снижение затрат по сравнению с затратами конкурентов по отрасли, но при этом не ставя под угрозу базовое качество и безопасность товаров и услуг, промышленную безопасность, выполнение требований законодательства и т.п. 

4. Стратегия дифференциации. Осуществляется путем придания товарам и услугам (а также имиджу организации или бренда, способам коммуникаций с потребителями и т.п.) выделяющих их с точки зрения потребителей свойств, которые отличают их от предложений конкурентов, либо разработки сопутствующих товаров или услуг, либо выхода в смежные сегменты рынка.

5. Стратегия фокусирования. Предполагает концентрацию на узком или относительно узком рыночном сегменте, конкретной группе покупателей или потребителей, определенном товаре или услуге, географическом регионе. Согласно данной стратегии, основной целью является удовлетворение потребностей узкого рыночного сегмента с большей эффективностью, чем конкуренты.

6. Стратегия инноваций. Требует идентификации долгосрочных, зачастую явно не проявляющихся потребностей и ожиданий текущих или потенциальных покупателей, потребителей и других заинтересованных сторон, на которых ориентируется организация, а, следовательно, возможностей для организации. Помимо этого, предполагает участие в изменении правил игры на рынке, создание новых рыночных сегментов, формирование «голубого океана».

7. Лидер рынка. Стратегия осуществляется компаниями, занимающими доминирующее положение на своем сегменте. Реализация данной стратегии связана с действиями по следующим направлениям:

1. поиск способов расширения спроса в целом на рынке (например, расширение рынка в целом, привлечение новых потребителей, разработка новых способов потребления товара или услуги, повышение интенсивности его потребления),
2. защита своего сегмента рынка с помощью оборонительных или наступательных тактик,
3. разработка способов расширения своей доли на рынке при стабилизации объемов рынка в целом.

8. Фирма, бросающая вызов рыночному окружению. Стратегия осуществляется компаниями, имеющими достаточно сильные позиции и развитые системы, но не являющимися лидерами. Предполагает разработку конкурентных преимуществ для отвоевания доли рынка у других организаций (лидеров рынка или, наоборот, более мелких и слабых игроков).

9. Конкурентное поведение последователя. Состоит в том, чтобы не атаковать лидеров рынка (что может быть крайне затратным), но надежно охранять свою долю, концентрируясь прежде всего на собственной прибыли. Подходит в ситуации, когда организация работает на высокодоходных сегментах и имеет преимущества, которые позволяют ей конкурировать с более мощными и лидирующими компаниями.

10. Стратегия конкуренции фирм, знающих своё место на рынке. Означает поиск и захват тех мест на рынке, которые не вызывают интереса или временно не заняты более сильными конкурентами. Для того чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых нишах рынка, фирма должна иметь очень строгую специализацию, очень внимательно изучать свой участок на рынке, развиваться только в пределах четко выверенных допустимых темпов роста и иметь сильного и влиятельного руководителя.

11. Стратегии на стадии зарождения отрасли. Формируются для новых отраслей, когда еще не сформировались закономерности, по которым они будут функционировать, нет ясности какие технологии наиболее эффективны и как те или иные действия будут реагировать потребители и другие игроки на рынке. В рамках таких стратегий необходимо предусмотреть возможность быстрых корректировок и короткие жизненные циклы продуктов, чтобы как можно ранее отреагировать на формирующиеся рыночные требования. 

12. Стратегии на стадии зрелости отрасли. Должны разрабатываться с учетом резкого усиления конкуренция за долю рынка и значительного усложнения процесса привлечения новых покупателей.

13. Стратегии на стадии спада отрасли. Формируются в условиях возрастания роли цены и качества, сложности управления приростом производственных мощностей, сбытовой сетью и т.п. Предполагают поиск сегментов сохранившегося устойчивого спроса, дезинформацию конкурентов, способствование их массовому выходу из отрасли, сокращение инвестиций, выход на международные рынки, сужение номенклатуры производимой продукции, чтобы максимально использовать эффект масштабов, повышение эффективность производства, выход из данной отрасли.

14. Товарно-маркетинговая стратегия. Означает разработку направлений оптимизации товарной номенклатуры и определение ассортимента товаров, наиболее предпочтительного для успешной работы на рынке и обеспечивающего эффективность деятельности предприятия в целом.

15. Стратегия управления персоналом. Предполагает разработку действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию корпоративной культуры и высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива с учетом стратегических задач организации и ее ресурсных возможностей.

16. Стратегия внешнеэкономической деятельности. Осуществляется как стратегическая альтернатива, связанная с выходом или работой компании на внешних географических рынках. В обязательном порядке производится разработка правил и приемов поведения компании на внешнем рынке как в роли экспортера, так и импортера товаров и услуг.

В заключение, исходя из вышеизложенного, была систематизирована информация, касающаяся видов стратегий и их общих характеристик.

Список литературы:

1. Горшенина Е. В., Горшенин А. Н. Ключевые показатели деятельности (KPIs): от стратегии к реально работающим показателям / Интернет-журнал «Экономические исследования». – Электрон. дан. – [Б.м., 2014]. – Режим доступа: http://www.erce.ru/internet-magazine/magazine/37/591/ (дата обращения: 15.04.19)
2. Стратегия развития предприятия – что представляет собой стратегия развития предприятия [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://business-ideal.ru/strategiya-razvitiya-predpriyatiya-chto-predstavlyaet-soboj-strategiya-razvitiya-predpriyatiya (дата обращения: 19.04.19)