УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ СОТРУДНИКОВ ЧЕРЕЗ СТРУКТУРНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

Самым важным фактором эффективного функционирования организации в рыночных условиях, считается хорошо налаженная, умеющая легко адаптироваться к разным усовершенствованиям организационная структура управления.

Организационная структура – это схематически отраженный состав и иерархия подразделений организации, со всеми их взаимосвязями, соподчинениями и распределением работ. [6]

Рыночные условия вынуждают структуру управления для эффективного функционирования организации соответствовать следующим условиям:

1. соответствовать требованиям производственной структуры и оказывать помощь в ее развитии в зависимости от изменяющихся условий производства;
2. обеспечивать исполнение всех непосредственно важных функций управления;
3. соответствовать нормам управляемости и потребностям рациональных информационных связей;
4. содержать небольшим, но достаточным количеством уровней управления;
5. увеличивать функции аппарата управления;
6. обеспечивать гарантии высокой адаптивности, надежности, оперативности, качества, экономичности и эффективности управления.

В данный момент существуют разные виды организационных структур управления, тем не менее, все еще нет той рациональной структуры, которая подходила всем типам организаций. [3]

В данном проекте в организации ПАО «Партнер» необходимо рационализировать организационную структуру управления таким образом, чтобы она стала максимально оптимальной и эффективной, но в то же время чтобы изменения были правильно восприняты сотрудниками и их внедрение происходило безболезненно.

Поэтому проект был разработан с целью совершенствования организационной структуры в ПАО «Партнер», которая повысит трудовую активность сотрудников и уровень их мотивации, который будет держаться на высоком уровне не менее 3 лет после окончания проекта.

ПАО «Партнер» является организацией полного цикла и осуществляет огромный спектр работ: поиск участка, разработка фундаментальных концепций и проектирования, ввод в использовании и сервисном обслуживании готового и сданного объекта. После входа в бизнес структуру, в качестве инвестора и застройщика, ПАО «Партнер» в течении уже большого количества лет осуществляет активную деятельность в сфере строительства коммерческой, рекреационной и жилой недвижимости в Нижневартовске. За столь продолжительное время организация приобрела обширный и бесценный опыт, заняла твердую позицию на рынке, имеет репутацию надежного партнера, качество осуществляемых работ которому доверяют. Изначально и до сегодняшнего дня опора активного развития организации – сочетание профессионализма сотрудников с индивидуальным подходом к строительству и менеджменту и достойным качеством возводимых домов. ПАО «Партнер» располагает большим набором необходимых инструментов для реализации высококлассных объектов, комфортабельных для жилья. [2]

Но несмотря на большой срок существования организации на рынке внутри нее сложилась проблема отсутствия личного роста сотрудников. Для решения этой проблемы было решено изменить, а точнее расширить организационную структуру и добавить новый отдел.

В итоге получилось, что организационная структура выглядит следующим образом:

Рисунок 1 – Структура управления организации.

Чем же хороша данная структура? Во-первых, тем, что, добавив отдел разгружаются не только директора от лишней работы, но и начальники отделов. [7]

Что в свою очередь исключило возможность дублирования функций. Во-вторых, после того, как начальников разгрузили от некоторых полномочий, станет проще прослеживать конкретный функционал сотрудников и своевременно принимать решения относительно его повышения или увольнения, если тот в свою очередь не справляется со своими обязанностями. И в-третьих, эта структура как нельзя наиболее хорошо решает проблему с личным ростом сотрудников. Ведь ввод новых должностей увеличивает не только количество свободных рабочих мест, но и дает возможность для роста сотрудников, а также отдел по управлению развитием кадрового потенциала будет непосредственно мотивировать их, что позволит амбициям работников осуществиться. [4]

Вид карьеры, которая была бы уместна в данном случае – внутриорганизационная специализированная ступенчатая карьера. Поскольку перемещения специалистов происходят строго внутри организации, профессиональный рост происходит в рамках определенной профессии и объединяет в себе вертикальные и горизонтальные перемещения по карьерной лестнице.

А модель карьеры – трамплин. Сотрудники постепенно поднимаются по карьерной лестнице, осваивая все более новые и нужные навыки, а после того как достигают своего карьерного предела – стараются удержаться на этом уровне, а по достижению определенного возраста уходят на пенсию. Именно такая модель больше всего подходит российскому менталитету и вышеописанной организации.  [5]

Тем не менее, как и у каждой структуры, у предлагаемой тоже есть свои недостатки. Они заключаются в том, что цели отделов могут не совпадать с целями организации, что в свою очередь увеличит работу отдела по развитию кадрового потенциала. Так же немаловажным может быть то что сотрудники могут воспользоваться ситуацией в своих целях и переложить персональную ответственность за результат на вышеназванный отдел, якобы он плохо функционирует и мотивирует.

Именно поэтому для оценки предлагаемых к выполнению мер по совершенствованию организационной структуры.  ПАО «Парнер» необходимо провести анализ экономической эффективности проекта.

Результатом изменения организационной структуры будет являться некоторый социально-экономический показатель, характеризующий эффективность. Социальная эффективность выражается через возможность достижимости положительных, а также предотвращения негативных, учетом социальной точки зрения, изменений в организации.

А экономический эффект по результатам расчетов следующий:

- результат от внедрения проекта в виде прироста чистой прибыли 4200 тыс. руб.: Рез = П_пр-П_б= 27,54 млн. руб. - 23,14 млн. руб. = 4,2 млн. руб. = 4200 тыс. руб., где Рез – результат от внедрения проекта, П_пр – прогнозная величина прибыли, П_б – базовая величина прибыли;

- эффект от внедрения проекта в абсолютном выражении составит 2601 тыс. руб.: Эфф.абс. = Рез-Затр. = 4200 - 1839 = 2361 тыс. руб., где Затр – затраты на внедрение проект;

-эффективность проекта в относительном выражении равна 5,04: Эфф.отн= Эфф абс*100%: В= (2361: 51586) *100%=4,58, где В – выручка от реализации (базовый показатель). [1]

На основе проведенных исследований и анализа данных можно с твердой уверенностью сказать о высокой вероятности успешного изменения и внедрения организационной структуры в ПАО «Партнер», а также о гарантии последующего позитивного воздействия результатов изменения на организацию в течение ранее указанного времени.

Таким образом, можно говорить о практической значимости проекта, данные модификации в структуре управления имеют не только теоретический, но и прикладной характер, успешность внедрения которых подтверждены математическими расчетами.

Список литературы:

1. Веснин, Владимир Рафаилович. Основы менеджмента = Basics of management: учебник / В. Р. Веснин. - М.: Проспект, 2010. - 320 с
2. Виханский, Олег Самуилович. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению подготовки "Экономика" и специальностям "Финансы и кредит", "Бухгалтерский анализ и аудит", "Мировая экономика", "Налоги и налогообложение" / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 5-е изд., стер. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2012. - 576 с
3. Волкова И.А., Гайнуллина Г.А. Основы менеджмента: учеб. пособие по специальности «Управление персоналом» / И. А. Волкова, Г. А. Гайнуллина. Омск: Изд-во Омского института предпринимательства и права, 2005. - 292 с.
4. Волкова И.А. Воспроизводство кадрового потенциала / И.А. Волкова. Аграрная наука, 2014. - № 7. - С. 11-12.
5. История менеджмента: учебное пособие по специальности "Менеджмент организации" / Э. М. Коротков [и др.]; [под ред. Э. М. Короткова]. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 240 с
6. Котлер, Филип. Маркетинг менеджмент = MarketingManagement / Ф. Котлер, К. Л. Келлер; [пер. с англ. С. Жильцова, М. Жильцова, Д. Раевской; науч. ред. А. М. Немчин, В. А. Дуболазов]. - 12-е изд. - Москва [и др.]: Питер, 2012. - 816 с
7. Тагирова Асет Вахаевна: статья «ИННОВАЦИОННОЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО В РОССИИ: МАЛЫЙ ФОРМАТ» / Экономика и социум, 2014, № 4-4, стр. 1193-1196