ПОВЫШЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА ПУТЕМ ВОВЛЕЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ

Многие организационные лидеры понимают, что повышение производительности труда работников ведет к увеличению прибыльности. Для повышения производительности труда существует много подходов, методов, и принципов.

Уменьшение недостатков

Успешное выполнение рабочих задач в организации зависит от усилия работников. Сильно занятые сотрудники - это активы организации, высокая степень вовлеченности сотрудников вносит существенный вклад в показатели организации и помогает добиться организационного успеха [3, с. 134].

Последствия для социальных изменений

Повышение вовлеченности персонала может создать положительные изменения в социальной сфере, помощь организационных лидеров с целью повышения производительности труда, приведет к улучшению финансовой производительности организаций. Потеря производительности представляет собой пустоту в экономике. Увеличение доходности организации могли бы создать стабилизированную рабочую силу.

Разделение сотрудников. Противоположностью вовлеченности персонала является работники размежевания, которые относится к пассивным сотрудникам. Эти сотрудники имеют негативное влияние на продуктивность рабочего места. Уменьшение количества пассивных работников в составе рабочей силы может повысить производительность и создать положительные изменения в социальной сфере, повышения рентабельности и производительности компаний.

Организационная приверженность. Основу вовлеченности сотрудников и профессиональную настройку организационной приверженности, составляет три психологических компонента: желание, необходимостьи обязательство. Аффективная приверженность касается эмоциональных вложений работников для организации культуры, рабочих характеристик, и личностного взаимодействия коллег по работе. В профессиональной обстановке, аффективная лояльность  важна, потому что она касается личного стремления работника остаться в организации. Действия, которые влияют на приверженность сотрудников, могут послужить мотивирующим фактором, который повысит вовлеченность персонала [8, с. 324 ;5, с. 716]. Действие может включать в себя ипотечные кредиты, обучение и так далее. Понимание результатов вовлеченности персонала через опыт сотрудника - это основа повышения приверженности  сотрудников. Конференция Совета ученых (2008) обнаружила, что 66 % работников не чувствуют себя мотивированными, чтобы помочь своим организациям достичь своих бизнес-целей [1, с. 386]. Организационное руководство должно принять мягкие меры, чтобы помочь сотрудникам стать более активными в работе, и находится в согласии с потребностями организации.

Организационное поведение. Организационные лидеры, которые стремятся что-либо  изменить, должны понимать, что вовлеченность персонала имеет прямую связь с социальной и поведенческой наукой. Организационное поведение-это изучение поведения работника [6, с. 11]. Выполнение задания в команде подразумевает групповое взаимодействие. Надлежащее управление вовлеченности персонала может помочь снижению расходов, связанных с пониженной производительностью. Расходы, вызванные снижением производительности труда, могут отрицательно сказаться на существовании организации. Принятие решений процессов, касающихся выполнения  рабочих задач, мотивирует рабочих. Они ощущают доверие и уважение руководства, поэтому подходят к своей работе еще с большей ответственностью. Организационные лидеры, которые эффективно управляют использованием интеллектуального капитала, могут стать адаптированными и самодостаточными.

Последствия процесса усовершенствования по вовлеченности персонала

Неисправная глобальная экономика создала огромные изменения в способе ведения бизнеса [4, с. 40]. Отсутствие ресурсов заставило организационных лидеров больше думать о снижении затрат и увеличении производительности и эффективности. Инициативы по приросту производительности от поведенческого аспекта должен сопровождаться процессом реинжиниринга в повышении заинтересованности сотрудников.

Интересная работа и новые возможности. Рабочие, как правило, описываю, что качество их работы - ключевой фактор уровня вовлеченности. Мотивирующим фактором является наличие сложных и интересных трудовых обязанностей, что отражает соответствующее использование квалификации работников. Ряд рабочих поддерживают уровень их вовлеченности и ищут возможности для расширения своих навыков и изучения новых аспектов их работы.

Основы производительности. Производительность зависит от вовлеченности персонала, и удовлетворенности работой, организационной приверженности и мотивации сотрудников [7, с. 15]. Задачей производства является сокращение затрат, уменьшение вариаций развивающихся повторяемых действий, чтобы увеличить производительность. Вовлеченность персонала влияет на производительность труда, рентабельность, и финансовые показатели на рабочем месте. Организационный успех-результат служащих и достижение организации поставленных миссии и  целей [2, с. 383]. Пассивный сотрудник может стать причиной  снижения продуктивности организации, а активный сотрудник (с высокой степенью вовлеченности) может внести существенный вклад, который будет способствовать организационному успеху. Это исследование было проведено, чтобы помочь организационным лидерам понять влияние работника на производительность. Вовлеченность персонала опирается на организационную приверженность, мотивацию и удовлетворенность трудом работников. Позитивные и плодотворные отношения с коллегами и руководителями способствует удовлетворенности работников на работе. Организационные лидеры, которые обеспечивают высокий уровень вовлеченности работников, будут достигать высоких уровней производительности  организации.

Список литературы:

1. Атридж, М. Измерение и управление вовлеченностью сотрудников: обзор научной и деловой литературы. Журнал поведенческой гигиены, 2009.- С. 24, 383-398.
2. Брэнсон, С. М. Достижение организационных изменений путем согласования ценностей. Журнал «Управление образованием», 2008. - С. 46, 376-395.
3. Груман И. А., и Сакс, А. М. Управление производительностью и вовлеченностью сотрудников. Обзор «Управление людскими ресурсами», 2011.-С.21, 123-136.
4. Зигарми, Д., Нимона, К. Хоусон, Д., Витт, Д., и Диех, Ю. Л. Участия в разработке структуры и оперативного определения работы работника. Обзор «Развитие людских ресурсов»,2009. – С. 8, 300-326.
5. Куистон М, В. Е., и Люсане, А. Организация развития процесса повышения качества: Прогресс Энерджи непрерывного совершенствования бизнеса инициативы. Журнал «Бизнес-кейс» 6(6), 2010. – С.7-18.
6. Макмиллан-Кан, Д. Стюарт, Джей, и Ким, Н. Эффекты восприятия внешнего престижа, этического климата в организации, (LMX) обязательства работников и их  отношение. Комментарий персонала, 2011. – С. 40, 761-784.
7. Мартелли, П. Ф., Стимлер, М. К. и Робертс, К. Х. (2012). Организационное поведение. Рамачандран В. С. (Ред.), Энциклопедия человеческого поведения (2-е изд., с. 757-764). Сан-Диего, Калифорния: научная пресса.
8. Мейер, Дж., Стенли, Л. Дж., и Парфенова, Н. М. Приверженность работника в контексте: сущность и последствия профиля обязательства. Журнал «Профессиональное поведение», 2011. – С.80, 1-16.