О НЕОБХОДИМОСТИ НОВЫХ ПОДХОДОВ К ФОРМИРОВАНИЮ АССОРТИМЕНТНОЙ ПОЛИТИКИ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ В УСЛОВИЯХ ПЕРЕХОДА ЭКОНОМИКИ НА ИННОВАЦИОННУЮ МОДЕЛЬ РАЗВИТИЯ

В настоящее время российская экономика переживает спад, что, безусловно, соответствующим образом отражается на сфере торговли. Предыдущий, докризисный период развития, характеризовался расширением и диверсификацией потребительского спроса. Борьба шла за право быть успешным на растущем рынке, за право лидерства, за наиболее выгодного клиента, клиентскую группу. Сегодня борьба идет, преимущественно, за то, чтобы «удержаться» на рынке. Компании стараются, скорее, не предложить что-то новое, а угадать, от чего клиент в первую очередь откажется. Потому что если этого не сделать, то у компании сразу [1, с. 23]:

• начинают увеличиваться складские остатки, как в натуральном, так и в стоимостном выражении;
• растет количество ассортиментных позиций с низкой прибыльностью;
• не хватает ресурсов на закупку востребованных групп товаров.

Именно поэтому сегодня суть работы по оптимизации ассортимента все чаще сводится к тому, чтобы выделять и развивать наиболее значимые по прибыльности товарные группы, которые, по крайней мере, не уходят в большой минус по темпам роста продаж.

Это объясняет то, что разработанные применительно к периоду роста экономики маркетинговые теории сегодня «работают» значительно слабее. Их положения дают ожидаемый результат только на тех инновационных рыночных сегментах и нишах, которые, несмотря на общий спад, демонстрируют положительные темпы роста.

Все эти обстоятельства подводят нас к тому, что необходимо  принципиальное переосмысление подходов к формированию ассортиментной политики, с учетом современного вектора  развития экономики.

Рассмотрение текущей ситуации и общих перспектив ее разрешения  позволяет заключить, что экономический кризис, который переживает отечественная (как и вся мировая) экономика может завершиться только в результате успешного перехода всей экономической системы на инновационную модель развития [2, с. 4706]. Это, в свою очередь, означает, что должна произойти структурная перестройка экономики: традиционные отрасли должны принципиально обновиться и существенно обновить свой товарный ассортимент; должны появиться новые производственные сегменты, предлагающие принципиально новые товары и услуги.  Торговые компании, опосредующие связь производителей с конечными потребителями, в таких условиях должны формировать новые стратегии маркетинга и продвижения продукции и услуг. Это должны быть «умные», «интеллектуальные» стратегии.

В условиях структурной перестройки экономики торговые организации (особенно крупные) должны занять активную позицию, которая состоит в параллельном анализе поступающего со стороны товаропроизводителей предложения, особенно в части обновления ассортимента, анализе отношения покупателей к новинкам, помощи товаропроизводителям в «доработке» товара и выведении его на рынок, постоянном рассмотрении возможности дополнительного сопровождения товарного предложения предложением в области инновационных услуг. Таким образом, в новых условиях торговые организации должны преобразоваться из преимущественно товаропроводящего механизма в механизм по формированию новых стандартов производства и потребления [3, с. 212]. Такая трансформация объективно необходима для выживания торгового бизнеса в условиях перехода на инновационную модель развития, который будет сопровождаться все более широким распространением электронных торговых площадок, средств механической торговли и т.д.

В связи с этим необходимо уже сейчас формировать новый, системный подход в области ассортиментной политики.

Данным потенциалом обладает предложенная в 1992 году Р. Капланом и Д. Нортоном Система сбалансированных показателей [4, с. 15]. ССП в процессе своего теоретического осмысления и практических адаптаций получила достаточно большое развитие по сравнению с ее первоначальным вариантом [5, с. 211; 6, с. 157]. В то же время для формирования новой  ассортиментной политики она практически не использовалась.

Для этих целей на основе методологии ССП выделены следующие перспективы: «Спрос», «Рентабельность», «Товар», «Бизнес-процессы», «Трудовой потенциал» (рисунок 1).

Основополагающими факторами формирования ассортимента являются спрос и рентабельность, которые зависят от самого товара с различных сторон.

Перспектива «Спрос». Описание деятельности компании в данном ракурсе является базовым шагом, ведь от того, какую ценность компания создает для потребителя, насколько полно удовлетворяет потребности своих клиентов и своевременно ли реагирует на их изменяющиеся предпочтения, напрямую зависят ее объемы реализации. Очевидно, что в качестве значимых факторов, влияющих на формирование ассортимента в рамках данной перспективы, выступают требования, предъявляемые к самому товару и качеству обслуживания. Это простота приобретения, качество продукции, срок доставки, стабильность отношений с клиентами и дополнительное обслуживание. Описав перспективу «Спрос», можно приступать к разработке других уровней.

Перспектива «Рентабельность». В данном разрезе необходимо описать, как с точки зрения финансов формируется ассортимент, то есть определить плановый объем реализации и плановые затраты по каждой ассортиментной группе / позиции (в зависимости от масштабов организации).

Перспектива «Бизнес-процессы». Влиять на ценностные характеристики товара компания может, управляя бизнес-процессами, то есть изменяя их последовательность, структуру, а главное, стоимость. Для торговой организации можно выделить такие бизнес-процессы, как снабжение, логистика, маркетинг, сбыт, а также планирование и контроль. С точки зрения влияния на ассортимент, каждый из перечисленных процессов характеризуется качеством достигаемого результата и связанными с этим затратами.

Рисунок 1. Структурная модель разработки ассортиментной политики на основе методологии ССП

Перспектива «Трудовой потенциал». Ее определяем как совокупность человеческих факторов, показывающих возможности компании по формированию ассортимента.

Воздействуя на факторы трудового потенциала, компания может управлять ассортиментом в стратегическом аспекте. Внутри разреза «Трудовой потенциал» в качестве элементов, влияющих на перспективу «Бизнес-процессы», можно выделить, с одной стороны, заинтересованность в результате работы, лояльность сотрудников и перспективы профессионального роста, с другой – квалификацию, образование, систему поощрений и социальную среду внутри компании.

Новая ассортиментная политика, разрабатываемая на базе ССП,  позволит торговым организациям более успешно переживать текущий экономический кризис, а также сохранить свое место в отрасли в сложных условиях перехода на инновационную модель развития.

Список литературы:

1. Батукова Л.Р., Ветёлкина А.Г. Инновационно ориентированное управление компанией: компетентностный подход и сбалансированная система показателей // Новая экономика. – 2015. – № 2. – С. 21–34.
2. Батукова Л.Р., Белякова Г.Я. Сбалансированая система показателей как система управления бизнесом: проблемы и перспективы развития // Фундаментальные исследования. – 2015. – № 2-21. – С. 4705–4709.
3. Деминг У.Э. Выход из кризиса: новая парадигма управления людьми, системами и процессами. – Москва : Альпина Паблишер, 2012. – 419 с.
4. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – Изд. 2-е, испр. и доп. – Москва : Олимп-Бизнес, 2003. – 320 с.
5. Кришнан М.С., Прахалад К.К. Пространство бизнес-инноваций. Создание ценности совместно с потребителем. – Москва : Альпина Паблишер, 2012. – 258 с.
6. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. – Москва : Олимп-Бизнес, 2014. – 288 с.