УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ КОМПАНИИ

В настоящее время в условиях неопределенности трудно представить компанию, которая могла бы осуществлять свою деятельность без проведения изменений того или иного масштаба. Возникновение новых организационных форм, глобализация, слияние и поглощение компаний – ситуации, в которых оказываются компании в тот или иной период своей деятельности, вследствие чего реализуется целый комплекс организационных изменений. Современные менеджеры сталкиваются с трудностями в управлении организационными изменениями, так как эффекты от проведения данных изменений более рассеяны в пространстве и во времени, по разному проявляются в подразделениях компании. Однако, такие изменения очень важны для организации, так как они направлены на повышение устойчивости предприятия и скорости его адаптации к меняющимся условиям среды, готовности отреагировать на надвигающиеся угрозы и вовремя использовать появляющиеся возможности.

Под организационными изменениями принято понимать целенаправленное воздействие на механизмы и систему управления компании, которые определяют ее цели, технологию, структуру и человеческие ресурсы. Необходимость проведения изменений понимается при оценке компанией своих проблем и возможностей [2, с.401]. Изменения могут происходить как во внутренней среде (при оценке планов, целей, проблем, потребностей предприятия), так и во внешней (привлечение покупателей, повышение конкурентоспособности и другое).

Чтобы организация могла выбрать характер и вид изменений, которые будут в ней происходить, она должна оценить набор факторов влияния, темп, который необходим ей для осуществления изменений, состояние сил, способствующих или противостоящих проведению изменений.

Организационные изменения компании, в зависимости от своего уникального набора факторов, можно классифицировать в следующие основные виды:

- По цели. В соответствии с изменениями, происходящими во внешней и внутренней среде предприятия необходимо корректировать цели и задачи, поставленные предприятием для создания эффективного механизма управления, повышения конкурентоспособности, обеспечения финансовой устойчивости предприятия.

- По объекту изменений. К ним относятся структурные изменения (децентрализация управления, изменения в системе оплаты труда, системе оценки качества и др.).

- По уровню проводимых изменений. Данные изменения затрагивают либо сотрудников, либо проводятся на уровне подразделения, либо затрагивают всю огранизацию целиком.

- Изменения в людях. Проводятся в организационной культуре предприятия. Обновляются знания сотрудников, повышается уровень методического обеспечения деятельности, внедряются программы по межличностному или групповому общению для повышения уровня удовлетворенности работой.

Анализ исследований процессов управления огранизационными изменениями последних нескольких лет позволяет сделать вывод о том, что в большинстве случаев управление организационными изменениями является малоэффективным. Причиной тому могут послужить такие факторы как:

1. Запоздалое понимание в необходимости проведения организационных изменений. В данном случае, реакция предприятия на влияние внешней среды является вынужденной, изменения не сопровождают внутренние процессы. Например, при подписании крупного контракта на реализацию инвестиционного проекта руководство предприятия не провело организационных изменений внутри фирмы, связанных с его выполнением. Вследствие чего участники команды не владели технологиями управления проектами, в команде была неразбериха, менеджер проекта вел на свое усмотрение документооборот. В итоге исполнители проекта ощутили дискомфорт и разочарование в проектной деятельности в связи с негативной оценкой заказчика проекта о качестве управления проектом. Данная ситуация говорит о том, что менеджеры компаний недооценивают влияние изменений на состояние внутри компании и уровень конкурентоспособности предприятия.

2. Организационные изменения проводятся не в комплексе, без поддержки других видов последовательно проводимых изменений. Например, при определении целей ствоего стратегического развития предприятие должно провести полный комплекс организационных изменений: изменения в мотивации, в качестве управления знаниями, в системе отбора персонала, в системе коммуникаций. Если проводить данные изменения не планируется, встает вопрос о том, каким образом компания собирается достигать заявленных целей.

3. Ответственность за процесс управления организационными изменениями не за кем не закрепляется.

4. Очень часто организационные изменения носят экспериментальный характер, так как решение о проведении изменений руководство принимает без обсуждения и должного обоснования. Влияние организационных изменений и оценка их эффективности не прогнозируется, последствия от их введения не анализируются. Недостаточно обосновав коллективу целесообразность проведения изменений, в будущем руководство может сталкиваться с сопротивлением персонала вводимым изменениям.

5. В процессе управления изменениями руководство компании использует авторитарные отношения, недооценивая роль будущих исполнителей. Например, при отборе персонала предприятие не использует новейшие практики найма, так как в компании система отбора персонала, по мнению руководителей, налажена. Вследствие чего в компанию могут попадать работники, которые не обладают нужными способностями. Не развивать потенциал персонала в наше время очень опасно, так как в условиях конкуренции выигрывают коллективы, которые обладают креативными и творческими способностями.

Чтобы эффективно управлять организационными изменениями руководство компании должно регламентировать свою деятельность и разработать определенные правила. В качестве таких правил можно предложить следующее:

· Между обычной деятельностью компании и управленческими процессами необходимо согласование методов и процессов изменений.

· Руководство должно принимать непосредственное участие в процессе управления изменениями.

· Согласование процессов перестройки в подразделениях организации.

· Создание команды специалистов с необходимыми полномочиями.

· Объяснение коллективу целесообразности проведения вводимых изменений.

· Анализ внутренней и внешней среды организационных изменений, для обеспечения своевременного понимания необходимости в проведении организационных изменений.

· Фиксирование параметров влияния присходящих изменений на эффективность реализуемых на предприятии процессов. При неблагоприятном влиянии изменения учиться принимать решения вплоть до остановки дальнейшей реализации процесса изменений.

Каждое организационное изменение должно проходить определенные этапы:

1. Описание ситуации, которая вызвала необходимость в введении изменений.

2. Описание планируемых изменений, их целесообразности.

3. Принятие решения о введении изменений, назначение ответственных лиц.

4. Отчеты о реализации проекта.

5. Анализ результатов от введения изменений. Данный этап наиболее важен, так как от него зависит успех внедрения изменений и итоговый результат.

Проводя все эти этапы, у руководства предприятия появляется возможность объективно оценивать результаты управления изменениями.

Если предприятия ничего в своей деятельности не будут менять, навряд ли им удастся гармонично развиваться, они смогут существовать только при отсутсвии серьезной конкуренции.

Список литературы:

1. Баранчеев В.П. Управление инновациями: учебник для бакалавров / В.П. Баранчеев, Н.П. Масленникова, В.М. Мишин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2012. – 711 с. (Серия : Бакалавр. Академический курс).
2. Дафт Р. Менеджмент. 8-е изд. / пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2009. – 800 с. (Серия «Классика МВА»).