ОСОБЕННОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА В МЕЖДУНАРОДНЫХ КОМПАНИЯХ

Если спросить у людей, что такое международная компания, многие ответят, что это компания, занимающаяся бизнесом в более чем одной стране. Однако, многих экспертов не удовлетворит такой ответ. Они считают, что международные корпорации не определяются размером и масштабом деятельности.  Чтобы называться корпорацией, говорят они, организация должна оперировать минимум в шести странах и иметь не менее чем 20-процентный доход от продаж и активов данного государства. В дополнении ко всему, корпорации должны думать исходя из международных интересов. То есть менеджмент должен иметь глобальные перспективы. Он должен видеть мир, как во взаимосвязи, так и во взаимозависимости.

Примером такого международного подхода может быть компания   Massey Ferguson - крупный американский производитель сельскохозяйственной техники и оборудования. Его тракторы собраны из деталей, изготовленных в ряде стран. Один из  руководителей данной компании, говорит, - «Мы объединяем трансмиссии французского, двигатель британского, мост мексиканского и тонколистовой металл американского производства для создания в Детройте трактора для продажи в Канаде».

Размер и международная организация некоторых транснациональных корпораций впечатляют. Большие предприятия, как IBM, British Petroleum и Mobil Oil, имеют от шестидесяти до восьмидесяти дочерних компаний в 20 странах. Такие корпорации, как Heinz, Singer и Exxon, получают более половины своей прибыли от бизнеса за рубежом. Подробная информация о ведущих транснациональных корпорациях приведена в таблице 1.

 Таблица 1.

Ведущие транснациональные компании

Некоторые экономисты подсчитали, что к 2020 году, около 300-400 транснациональных корпораций будут предоставлять половину мировых товаров и услуг.

В связи с таким глобальным подходом, транснациональные корпорации часто принимают решения, которые противоречат интересам ведущих стран. Например, они могут решить закрыть завод в стране А, для того, чтобы сконцентрировать производство в стране В. Очевидно, что это будет неприемлемое решение для страны А. Правительство данной страны, скорее всего, будет давить на транснациональные корпорации, чтобы те, в свою очередь, изменили решение, подвергая их критике иностранных правительств по другим причинам.

Иногда, дочерние компании одной страны снабжают другие филиалы дешевой - ниже себестоимости - продукцией. Это происходит, когда дочерняя компания недавно открылась в стране. Другая дочерняя компания с их помощью пытается встать на ноги. Часто трудности возникают, когда транснациональные корпорации передают свои заработанные деньги в головной офис. Ведущая страна может решить, что передача плохо повлияет на обменный курс валюты. Или, она может потребовать международным корпорациям реинвестировать прибыль в бизнес. Интересы транснациональных корпораций и иностранных правительств часто сталкиваются. Это может привести к разногласиям между двумя сторонами, и даже к ожесточению отношений.

Список жалоб на транснациональные корпорации очень длинный. В результате, многие страны пытались ограничить свои операции. Некоторые из них,  Нигерия и Индия, утверждают, что определенный процент от капитала иностранной компании должен быть в собственности местных инвесторов. Другие страны настаивают, что некоторый процент менеджеров транснациональных корпораций должен быть  местным персоналом.

Менеджеры транснациональных компаний будут тратить много времени, работая за рубежом. Следовательно, они будут жить и работать в чужой среде. Они будут иметь дело с людьми, говорящими на различных языках, имеющими отличные друг от друга традиции, религию и деловой опыт. Они поймут, что уже не смогут работать также как дома.

В книге под названием «Грубые ошибки в международном бизнесе», авторы дают некоторые примеры того, что происходит, когда менеджеры не принимают иностранные условия в счет. Они описывают, например, как американская компания отправила швейные машины в развивающиеся страны. К сожалению, машины покрылись ржавчиной, потому что местное население выпило смазочное масло. Они верили, что это зелье плодородия!

В другом примере авторы описывают, как американский менеджер в Японии обидел очень важного японского исполнительного директора, не проявив достаточного уважения в его сторону. Они впервые встретились в офисе японского сотрудника. Это был маленький офис, где было очень мало мебели, так что американец предположил, что он находится у сотрудника низшего звена. Он не знал, что в Японии топ-менеджерам не обязательно сидеть  в роскошных кабинетах.

Менеджеры, работающие за рубежом должны обладать различными навыками. Конечно, очень большой плюс, если они знают язык страны, в которой работают. Но это не самое важное требование. Им необходимы, прежде всего, следующие качества: умение ладить с людьми, понимание чужой культуры и способность к адаптации.

Наличие навыков в человеческих отношениях имеет большое значение, поскольку, чтобы быть успешным менеджером, нужно убедить коллектив сотрудничать с Вами. В исследовании, упомянутом выше, в некоторых странах Азии,  руководители описывают то, как они стали  воспринимать иностранных менеджеров после некоторого времени работы с ними. Эти руководители были из Филиппин и Индии. Они предположили, что американские менеджеры иногда чувствуют превосходство в интеллектуальном и культурном аспекте. Они, казалось, знают всё и пытаются навязать свой образ жизни  местным работникам.

Различия в культуре важны, когда менеджер ведет переговоры в чужой стране. Например, многие европейцы и американцы во время переговоров быстро переходят к сути дела. Однако, это не относится к некоторым странам, таким как Бразилия, где люди предпочитают ходить вокруг да около. Они не торопятся, пытаясь создать доверительные отношения. В таких странах, европейские или американские менеджеры должны быть терпеливы, иначе в итоге останутся ни с чем.

В Японии, во время переговоров часто прослеживается долгое молчание  - особенно если дела идут не так благополучно. Европейские и американские руководители, в таких случаях, пытаются не реагировать. Они идут на уступки или переводят тему.

Наконец, те, кто работает за рубежом, должны помнить, что сделка не всегда правдива. В некоторых странах, человек может сказать «да», просто чтобы показаться вежливым или приятным. Даже письменные контракты, в некоторых регионах, возможно, ничего не стоят.

Список литературы:

1. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие. – М.: Изд-во РАГС, 2012. – 224 с.
2. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2010. - № 1. – С. 50-52.
3. Кадровая политика корпорации: Монография / Кузьмина Н.М. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 168 с.
4. Максимова С.М. Особенности управления человеческими ресурсами в международной компании / Интернет-журнал \"Науковедение\", Вып. 2 (21), 2014. - С. 71-73.
5. Международные отношения: теории, конфликты, движения, организации: Учебное пособие / П.А. Цыганков, Г.А. Дробот, А.И. Слива и др. - 3-e изд., перераб. и доп. - М.: Альфа-М: ИНФРА-М, 2011. - 336 с.
6. Международные торговые соглашения и международные торговые организации: Учебное пособие / Е.Д. Халевинская. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2010. - 208 с.
7. Международные экономические организации: Учебное пособие / Л.П. Бородулина, И.А. Кудряшова, В.А. Юрга. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2011. - 368 с.
8. Международные экономические отношения: Учебник / Под ред. Б.М. Смитиенко. - 2-e изд. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 528 с.
9. Менеджмент персонала корпорации: Монография/КузьминаН.М. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 248 с.