МАТРИЧНЫЙ ИНСТРУМЕНТ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО САМОРАЗВИТИЯ ЛИЧНОСТИ

Под саморазвитием понимают целенаправленный процесс самосовершенствования специалистом своих профессиональных умений и навыков, концентрации его усилий на самоактуализации и самореализации своих целей и желаний. Оценка результативности сложного и длительного процесса профессионального саморазвития сотрудников важна для любой организации, потому что позволяет:

- повысить общую эффективность управления персоналом;

- положительно воздействовать на мотивацию сотрудников, помочь скорректировать свое поведение и добиться повышения производительности;

— грамотно планировать профессиональное обучение, выявлять пробелы в работе и предусмотреть меры по их устранению;

— планировать профессиональное развитие и карьеру, выявляя сильные профессиональные качества специалистов;

— принимать решения о вознаграждении, продвижении, увольнении.

Сегодня многие организации осуществлять поиск новых доступных инструментов оценки персонала, формируют спрос на эффективные и качественные инструменты, позволяющие проводить факторную оценку процесса саморазвития личности. Таким инструментом являются матрицы позиционирования производственных ситуаций.

Нами предлагается практический инструмент кадрового менеджмента в виде матрицы позиционирования вариантов производственной ситуации в координации уровня мотивации персонала к профессиональному развитию и готовности организации к такому поведению сотрудников (рисунок 1).

Рисунок 1. Матрица координации желаний и возможностей сотрудника в процессе профессионального развития.

Профессиональное саморазвитие личности – процесс индивидуальный, поэтому в основе оценки должна, с одной стороны, лежать мотивация, с другой стороны, - готовность профессиональной (организационной) среды к новому, как правило, более высокому уровню его компетенций.

Мотивация профессионального саморазвития – это совокупность устойчивых мотивов определяющих направленность и характер профессионального саморазвития. Структуру мотивации формируют:

- профессиональные мотивы (мотивы овладения профессией);

- мотивы профессиональной самореализации;

- познавательные мотивы (мотивы приобретения знаний);

- мотив потребности в общественном признании.

Согласно исследованиям Черняевой Г.В. [1], существуют несколько уровней мотивации личности:

- высший, когда наблюдается ярко выраженная  тенденция к непрерывному профессиональному обучению в различных формах, а профессиональное обучение и саморазвитие инициируются специалистом даже вне связи с характером и задачами производственной деятельности;

- высокий, когда интерес к профессиональному саморазвитию заметен, постоянен, обусловлен инициативой субъекта и проявляется в высоком уровне ответственности за результаты труда, у специалиста формируется развитое профессиональное самосознание;

- средний, когда интерес к профессиональному саморазвитию носит циклический характер, связанный с периодами напряжения профессиональной активности;

- невысокий, когда интерес к профессиональному саморазвитию носит эпизодический характер, преимущественно инициируется рабочими ситуациями, например, аттестацией, возможностью повышения зарплаты;

- допустимый, когда интерес к профессиональному саморазвитию носит эпизодический характер и обусловлен сильной внешней мотивацией;

- локальный, отличается ограниченным профессиональным самосознанием и заметным нежеланием профессионального самосовершенствования в профессиональной деятельности в целом;

- тотальный, характеризуется активным нежеланием профессионального самосовершенствования; отсутствием заметных мотивов профессионального роста; наличием самооценки профессиональной самодостаточности.

Представленные выше уровни личностной мотивации целесообразно разделить на высокий (объединяет высший и высокий) и низкий (объединяет средний, невысокий, допустимый, локальный, тотальный) уровни мотивации.

Готовность организации к росту профессионализма сотрудников также следует оценивать как высокую и низкую. Первая отличается наличием потребности в высококвалифицированных сотрудниках, что связано с поступательным инновационным обновлением действующих техник и технологий, модернизацией продукции, выходом на новые территориальные рынки, включая зарубежные. Вторая может быть обусловлена спецификой отраслевого производства и особенностями региональных условий бизнес-деятельности. Предлагаемые критерии оценки представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Критерии готовности организации к профессиональному развитию персонала

Возможны четыре производственные ситуации:

1. Первая ситуация – это «медленное профессиональное развитие». Она характеризуется высоким уровнем личностной мотивации сотрудника и низким уровнем востребовнности его высокой компетенции для организации. Это может быть связано с узкой отраслевой производственной специализацией, рутинными трудовыми операциями или финансово-экономическими трудностями («выживанием»), отсутствием возможности предоставить специалистам высокоэффективные рабочие места. Преодоление такого малоэффективного развития возможно только при условии внешней поддержки, например, получение государственного заказа, инновационная модернизация или диверсификация производства.

2. Вторая ситуация – это максимально эффективная производственная ситуация, называемая «активным профессиональным развитием». Удачно сочетаются высокий уровень личностной мотивации и готовности производственной среды интегрировать новые высокие компетенции сотрудника. В организации осуществляется эффективная кадровая политика, формируется кадровый резерв, имеется возможность карьерного роста, совмещения профессий, освоения новых видов деятельности.

3. Третья ситуация – нежелательная в современных условиях ситуация «сдерживания профессионального развития». Высокая востребованность для организации роста компетенций сотрудников «наталкивается» на низкую мотивацию сотрудников, что формирует риск потери конкурентоспособности. Преодоление сложившихся личностных барьеров развития организации возможно через кардинальное обновление кадровой политики, «обновление команды».

4. Четвертая ситуация – «отсутствие профессионального развития», наиболее нежелательная и даже «тупиковая», бесперспективная ситуация.

Предложенный инструмент позволяет получать интегральную качественную оценку процесса развития персонала в системе менеджмента, включая оценку соответствия профессиональных качеств самого управленческого персонала.

Список литературы:

1. Черняева Г.В. Мотивация профессионального саморазвития личности: научное издание. М.: МИИТ, 2005.- С. 23-24.