СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА В РОССИИ: ПРОГНОЗИРОВАНИЕ НА ОСНОВЕ ПРИМЕРОВ ЕВРОПЫ И США

Социология труда ставит своей задачей изучения многих аспектов поведения сотрудников. Одной из главных тем исследований является стимулирование персонала. Теории стимулирования развиваются в рамках двух видов: материального и нематериального. Они дополняются все новыми исследованиями человеческих потребностей и совершенствуются в направлении лучшего понимания социального и психологического состояния сотрудника.

Несмотря на долгую историю стимулирования работников, эта сфера обладает значительным потенциалом для исследований [1]. Психология сотрудников еще не изучена достаточно хорошо, чтобы делать безошибочных выбор при приеме на работу или максимального увлечения сотрудников работой.

Задачей данной статьи является анализ современных исследований и предложений относительно стимулирования персонала в Европе и США как основы для развития стимулирования в России.

Точно предсказать, какие именно методы стимулирования будут в дальнейшем в России и через сколько лет, невозможно, ведь эти параметры зависят от многих непредсказуемых факторов, например, дальнейшей экономической политики РФ [6]. Тем не менее, результат исследования должен определить общее выгодное направление развития методов стимулирования в России, существующие тенденции, заметные на сегодняшний день.

Историки и культурологи не смогли договориться относительно перспектив развития российского общества: одни из них считают, что Россия на несколько столетий отстает от развитых стран, поэтому будет идти по их стопам, другие – что Россия имеет свой, уникальный путь развития, поэтому не может быть предсказана уже существующими системами.

В любом случае, было бы не лишним рассмотреть основные методы стимулирования персонала в Европе и США: являясь партнерами России с более высокой производительностью труда, они могли бы стать примером для российских менеджеров. Ниже будут перечислены основные методы, на которых в настоящее время основано стимулирование сотрудников в США и странах Евросоюза.

Самой популярной системой, включающей в себя различные методы стимулирования сотрудников, является система PFP (Pay For Perfomance). Основой системы является “гибкая оплата труда”, стремление работодателей любыми возможными способами возложить ответственность за личный доход работника на него самого или на группу, в случае если необходимо эффективное сотрудничество работников. Существует несколько возможных вариаций данной системы [3].

Комиссионные.

Процент от продаж, обеспеченных старанием работника, являющийся его личным доходом. Минусом такого способа стимулирования является узость его применения: сложно оценить долю в выручке работников, не имеющих отношения к сбыту.

Выплаты за достижение определенной цели.

Аналогов подобных выплат в России являются премии за тем исключением, что в нашей стране они слабо ассоциируются с конкретным заданием и со временем становятся частью ожидаемой заработной платы.

Вознаграждения за особые заслуги сотрудника.

В развитых странах принято отмечать сотрудника не только за конкретно сделанную работу, но и за его потенциал. Поводом к материальному стимулированию может быть высокая квалификация сотрудника, высокая лояльность по отношению к компании и большой стаж работы в ней, нестандартное творческое мышление, одаренность. В условиях конкуренции компаний за продуктивных сотрудников, компании не жалеют средств для сохранения их в своих рядах.

Участие в капитале.

В качестве дополнительного вознаграждения сотрудника может использоваться процент прибыли компании. В качестве более рисковой меры PFP может использоваться выплата заработной платы, целиком состоящая из акций и опционов. Не каждый сотрудник согласится принять на себя такой риск, с другой стороны, принявший такое предложение очевидно будет проявлять большую лояльность к компании, чем любой другой.

Одной из форм возложения личной ответственности на работника является внедрение свободного графика. Западные фирмы более 20 лет используют различные модификации сжатой недели: 4 дня по 10 часов, 3 дня по 13 часов, 9 дней по 9 часов (2 недели) [4]. В некоторых случаях возможен выбор графика понедельник-четверг или пятница-воскресенье.

Средняя продолжительность рабочего дня в данном случае не отличается от российской – 8 часов в неделю – однако работа уже не выглядит рутиной для сотрудника. Работник может продуктивно работать много часов подряд, не прерывая свою деятельность окончанием рабочего дня и не отпрашиваясь из-за личных проблем, например, со здоровьем. Работодатель в данном случае ограничен лишь двумя условиями: на рабочем месте постоянно должны быть сотрудники, и каждый должен отработать положенное количество часов.

Среди плюсов PFP – повышение эффективности труда на 5-49%, труда работников на 3-29%. Подобная программа способна ориентировать сотрудников на долгосрочные взаимоотношения с компанией; она не только повышает доход сотрудника, но и не оставляет без внимания его личных заслуг, подчеркивает важность его решений по саморазвитию, лояльности к компании и побуждает к творческому мышлению, то есть сочетает в себе черты материального и морального стимулирования.

Систему PFP критикуют за субъективную оценку менеджера в выборе вознаграждений и в создании опасной конкуренции в рабочем коллективе, но это лучше, чем отсутствие какой-либо оценки при распределении премий и какой-либо конкуренции, что можно наблюдать в России.

В целом, необходимо отметить, что разнообразие системы PFP уже можно частично встретить в числе инструментов российского менеджмента, в этой категории нет приемов, которые бы стали стратегической инновацией для России [5]. Так же и в случае нематериального стимулирования: западными авторами выделяются все те же группы и виды стимулирования, что были рассмотрены нами ранее. Различием российского и западного примера является лишь степень эффективности этих мер, связанная с отношением менеджера к сотруднику.

Задача российских менеджеров сложна тем, что она определяется в масштабе нации и понимается менеджерами и сотрудниками на уровне стереотипной реальности. Из-за высокого уровня неравенства доходов зачастую менеджеры перестают различать в сотрудниках их потребности, о чем свидетельствует столь низкая доля нематериального стимулирования [2].

Тем не менее, сложившаяся ситуация может и должна быть изменена, и, хотя обоснованное недоверие менеджеров и сотрудников взаимно, изменение должно начаться с отношения менеджеров к сотрудникам, как более влиятельных и организованных лиц. Зарубежная практика показывает, что все виды известных сейчас методов стимулирования в России используются, но лишь с меньшим распространением и преподносятся через призму изначального недоверия.

Таким образом, постепенное разделение ответственности работников, дробление общих целей на задачи разной сложности, распределение их между конкретными людьми и справедливая оценка их усилий могли бы реабилитировать желание россиян к плодотворному труду, а не бесцельной трате времени на рабочем месте. Остается лишь вопрос, как скоро менеджеры проявят желание применить эти несложные стимулы для повышения эффективности своего персонала.

Список литературы:

1. Антипина В.А. Концептуальные основы проблемы стимулирования персонала. М.: Социосфера, 2013. — 343 с.
2. Дейнека А.В., Жуков Б.М. Современные тенденции в управлении персоналом. М.: Академия Естествознания, 2009. — 201 с.
3. Дряхлов Н., Куприянов Е.А Системы мотивации персонала в Западной Европе и США. М.: Новое знание, 2010. — 252 с.
4. Кузнецов Н.В. Мотивационный менеджмент Издательство Дальневосточного университета. М.: Новое знание, 2004. — 557 с.
5. Макарова А. О. Анализ методов и видов стимулирования труда на российских предприятиях // Молодой ученый. — 2013. — №6. — С. 376-379.
6. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. М.: ГроссМедиа, 2005. — 224 с.