РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОПТИМИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИТ-ИНФРАСТРУКТУРОЙ ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ВУЗА)

Одним из приоритетных направлений государственной программы РФ «Развитие образования» на 2013-2020 годы [1], является «качественная, количественная и территориальная оптимизация сети вузов», что влечет за собой повышение конкуренции и укрупнение государственных вузов. Эффективная деятельность образовательных учреждений и повышение качества образовательных услуг зависят от наличия в нем развитой ИТ-инфраструктуры, которая обеспечивает административное управление и управленческий учет, финансы, управление учебным процессом, информационными ресурсами, собственно образовательный процесс, научные исследования.

ИТ-инфраструктура вуза представляет собой комплекс систем и сервисов, обеспечивающих взаимодействие как между филиалами вуза, институтами, факультетами, научно-исследовательскими управлениями, так и сравнительно не большими частями вуза, такими как: кафедры, лаборатории, учебные классы. При этом большая часть предоставляемых образовательных услуг также тесно связана с информационными технологиями.

Эффективное управление ИТ-инфраструктурой вуза позволяет образовательному процессу и научным исследованиям соответствовать требованиям развития информационного общества.

В данной статье под системой управления ИТ-инфраструктурой понимается объединение людей, совместно реализующих процесс управления ИТ-инфраструктурой организации и действующих на основе определенных процедур и правил.

Обслуживанием, управлением, мониторингом ИТ-инфраструктуры на предприятии (организации) занимаются специалисты в области информационных технологий (ИТ-специалисты).

Существует ряд случаев, когда содержание собственного ИТ-подразделения не эффективно или не возможно в силу ряда причин, например:

1. Невозможность увеличения количества штатных единиц.
2. Необходимость уменьшения количества сотрудников организации, при этом, не сокращая сотрудников ключевых отделов.
3. Расширение бизнеса посредством открытия филиалов компании в других регионах или странах.
4. Наличие временного проекта, для которого требуются сотрудники ИТ профиля.
5. Необходимость снижения расходов на кадровое делопроизводство и затрат на расчеты и выплаты заработной платы.
6. Необходимость замены сотрудника ушедшего в долгосрочный отпуск.

В таком случае целесообразным будет обратиться к ИТ-аутсорсингу или к ИТ-аутстафингу.

В ходе анализа организационной структуры ИТ-департаментов вузов страны, а так же деятельности некоторых из них, были определены следующие рекомендации по оптимизации деятельности подразделений.

Первое что хотелось бы отметить это наличие в департаментах ключевых работников – наиболее талантливых и результативных, отдача от которых в профессиональной деятельности значительно выше, чем от других сотрудников, а гипотетический уход их из организации способен существенно ухудшить показатели ее деятельности. Ключевой сотрудник – это работник, деятельность которого существенно влияет на эффективность работы департамента. К этому числу также принадлежат специалисты с редкими знаниями, навыками, опытом, умениями, которым сложно обучить нового работника в кратчайшие сроки.

В сложившейся ситуации можно предпринять следующие действия:

• Мотивация и поощрение ключевых сотрудников.
• Документирование всех процессов и проектов, которыми занимаются такие сотрудники, для того, чтобы в случае их отсутствия, другому работнику было проще разобраться в этих процессах и проектах.

Все сотрудники департамента выполняют свои функции и задачи, за каждым закреплена определенная зона ответственности, построена такая структура подразделений, где каждый понимает свое место. Однако возникает проблема заменимости сотрудников, в случаях, когда один из сотрудников отсутствует (по причине болезни, отпуска или командировки) и возникает проблема в его зоне ответственности. В такой ситуации полезным будет обучение успешных сотрудников смежным специальностям и освоение смежных участков, так же это может служить дополнительным фактором мотивации.

Хорошим решением для обоих случаев будет создание и ведение базы знаний в которую записывались бы все нетривиальные решения как программного, так и аппаратного характера. В этом случае специалистам департамента будет легче решать проблемы, которые кем-то уже были решены в прошлом. Кроме того, если случится серьезная проблема и возникнет необходимость оперативного ее решения, подобная база знаний существенно ускорит процесс.

Так же полезным было бы создание списка наиболее частых проблем и решений к ним. Это могут быть известные проблемы в системах или частые запросы пользователей.

В связи с ежегодным увеличением количества вновь вводимых в эксплуатацию ИТ-сервисов и ИТ-инфраструктуры увеличивается нагрузка на их обслуживание со стороны сотрудников департамента. Также загруженность специалистов растет при уходе в отпуск или на время больничного одного или нескольких сотрудников. В дополнении к увеличению загруженности специалистов, встает еще проблема, связанная с ежегодным сокращением штатной численности ИТ-департамента. Возникает проблема балансировки нагрузки – как эффективно распределить нагрузку работ между специалистами?

Для решения этой проблемы необходимо составлять планы работ подразделения, учитывающие сроки и объем планируемой деятельности, при этом необходимо учитывать сроки выполнения работ по всем ИТ-сервисам, т.е. понимать, когда наибольшие трудозатраты составляют на тот или иной сервис. Чтобы не получилось так, что сотруднику в один и тот же период времени были поручены такие трудоемкие работы, которые физически крайне затруднительно или невозможно выполнить.

Снижение оперативности и качества исполнения заявок со стороны специалистов департамента зачастую происходит ввиду отсутствия автоматизации документооборота. Заявки/задания поступают в устной форме (при личной встрече или телефонном разговоре) либо в печатном виде; имеются случаи потери данных о заявках и/или несвоевременное или не в полном объеме их исполнение; исполнители не всегда сообщают заявителям информацию об исполнении той или иной заявки, и не задают встречные вопросы о качестве и достаточности выполненных работ, т.е. отсутствует обратная связь.

В случае поступления заявки и задания в устной форме, ее передача между специалистами может оказаться в лучшем случае «испорченным телефоном», а в худшем – вообще потеряться. Это происходит ввиду отсутствия удобного и наглядного хранения и просмотра заявок/заданий, контрольных напоминаний, и из-за пресловутого человеческого фактора – забывчивости исполнителей. Получение заявок/заданий по электронной почте или в печатном виде лучше в плане того, что его можно повторно просмотреть или перенаправить другому специалисту, но все же такой способ информирования лишен удобства просмотра заявок/заданий и контрольных напоминаний, и вовсе не умоляет избавлением забывчивости исполнителей. Тем более в условиях ежегодного роста количества заявок и заданий эта проблема нарастает как снежный ком. Решением может стать внедрение автоматизированной системы поступления и учета заявок/заданий в которой хранилась бы вся информация о заявке, данные о поступлении, суть проблемы, сроки выполнения, исполнителе и др.

Несогласованность работы отдельных сотрудников приводит в лучшем случае к простоям и недоступности тех или иных ресурсов. По этой причине важно организовать оперативный и адекватный обмен информацией о проведенных работах и изменениях в настройках. В случае долгосрочных плановых работ, решением проблемы может стать использование системы управления проектами, в случае оперативных работ, ведение автоматизированного журнала исполнения работ, интегрированного с автоматизированной системой учета заявок.

Важным условием эффективной деятельности департамента является наличие стратегии его развития, ее отсутствие негативным образом сказывается на перспективах развития подразделения, так как, если нет четкой цели – к чему стремиться, то нет и движения вперед. Предлагается разработать стратегию развития ИТ-отдела, которая должна быть четко связана со стратегией развития вуза, чтобы не было разногласий в развитии и было должное взаимодействие.

Для эффективного осуществления взаимодействия с пользователями, мониторинга удовлетворенности сотрудников вуза качеством оказываемых департаментом услуг предлагается ввести либо отдельную систему онлайн оценки деятельности подразделения, либо интегрировать ее в автоматизированную систему учета заявок. Что позволит пользователям оперативно сообщить о качестве предоставленных услуг, а начальнику департамента поможет скоординировать деятельность отдела и подразделений вуза, сделает работу департамента более прозрачной, поможет в принятии управленческих решений и решений по поощрению и наказанию сотрудников, окажет влияние на составление планов работы, что позволит скорректировать взаимоотношения с другими подразделениями вуза.

Для более эффективного контроля исполнения долгосрочных проектов следует использовать систему управления проектами. Начальник департамента должен иметь четкий рабочий план выполнения проектов и задач, в котором должны быть определены бизнес-задачи, временные промежутки, ресурсы, этапы сдачи работ. Для каждого проекта должен быть назначен ответственный. Очень желательно, чтобы он отчитывался о продвижении проекта раз в одну-две недели, хотя бы в виде короткого 5-минутного доклада.

Часто проблемы возникают во взаимодействии сотрудников департамента в виде несогласованности в выполнении пуско-наладочных, оперативных работ, в некоторых случаях наблюдается дублирование действий сотрудниками, либо наоборот невыполнение работ, по причине неопределенности ответственности за этот участок работы, что существенно увеличивает сроки выполнения работ. Во избежание таких ситуаций рекомендуется разработать четкие регламенты отдельных видов работ, разработать типовые схемы взаимодействия, а также четко прописать должностные обязанности сотрудников.

Важным условием эффективной работы ИТ-департамента, а также результативного взаимодействия с административным аппаратом вуза является наличие директора подразделения, который обладает не только высокой квалификацией в сфере информационных технологий, но и сформированной компетенцией в сфере управления персоналом.

Оптимизация деятельности ИТ-департамента положительно повлияет не только работу самого подразделения, но и даст положительный эффект для вуза в целом, за счет качественного сопровождения учебного-процесса и обеспечения управленческих решений.

В статье рассмотрены наиболее частые проблемы, встречающиеся в ИТ-подразделениях вуза, однако, в силу того, что структура подразделений и их деятельность могут различаться в зависимости от организационной структуры вуза, его размеров и ИТ-инфраструктуры возможны и другие трудности в работе ИТ-подразделения, рассмотрение, в рамках данной статьи, всех возникающих проблем не представляется возможным.

Список литературы:

1. Постановление Правительства РФ от 15 апреля 2014 г. N 295 «Об утверждении государственной программы Российской Федерации "Развитие образования" на 2013 - 2020 годы» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://base.garant.ru/70643472/#ixzz4hpKVEhhr (дата обращения: 21.05.17).