ПРОБЛЕМЫ  И  ОСОБЕННОСТИ  ВНЕДРЕНИЯ  ERP-СИСТЕМ  В  РОССИИ

Кукушкина  Кристина  Владимировна

студент  5-го  курса  НГПУ  им.  К.  Минина,  РФ,  г.  Нижний  Новгород

E-mail:  kristy.swerty@gmail.com

Поначугин  Александр  Викторович

научный  руководитель,  канд.  экон.  наук,  доцент,  Кафедра  «Прикладная  математика  и  информатика»,  НГПУ  им.  К.  Минина,  РФ,  г.  Нижний  Новгород

На  сегодняшний  день  в  России  большинство  крупных  и  средних  предприятий  ставят  перед  собой  цель  замены,  либо  создания  новой,  современной  автоматизированной  системы  управления  предприятием  (АСУ).  Имеющиеся  же  системы  уже  устарели  физически  и  морально,  а  также  перестали  в  полной  мере  удовлетворять  современным  высоким  требованиям.  Более  того,  существующие  системы  соответствуют  только  лишь  функциональному  принципу  управления.  Низкая  оперативность  получения  информации,  ее  дублирование,  абсолютная  непрозрачность,  недостаток  достоверности  —  это  основные  недостатки,  препятствующие  успешному  и  эффективному  управлению  производством  [2,  с.  233—234].

Российские  предприятия  можно  охарактеризовать  следующей  картиной:  большое  количество  локальных  программных  продуктов,  разработанных  собственными  сотрудниками,  устаревшая  компьютерная  техника  и  нехватка  специалистов.  В  последнее  десятилетие  большинство  квалифицированных  сотрудников  последовательно  покинули  предприятие.  В  результате  стало  некому  работать  над  созданием  и  модернизацией  автоматизированных  рабочих  мест  (АРМ),  а  сами  программные  продукты,  сильно  устарев,  стали  невостребованными.

В  области  работы  с  АСУ  на  предприятиях  складываются  две  абсолютно  противоположные  ситуации:

1.  Первая  ситуация  складывается,  когда  наибольшая  часть  коллектива  —  это  сотрудники,  которые  работают  над  своими  задачами  на  предприятии  последнее  десятилетие.  Они  стремятся  не  изменять  своим  принципам  и  навыкам  работы,  сохранять  старые  разработки  и  использовать  собственные  результаты  при  решении  задач  с  помощью  уже  имеющихся  систем  управления.  При  этом,  как  правило,  возникает  достаточно  серьезное  сопротивление  при  внедрении  новых  АСУ,  потому  что  интегрировать  в  них  прежние  решения  достаточно  сложно.

2.  Вторая  же  ситуация  возникает  тогда,  когда  в  коллективе  доминирует  состав  молодых  сотрудников,  у  которых  опыт  работы,  как  правило  не  более  5  лет.  Возникают  случаи  шантажа  руководителей.  К  примеру:  «Если  мы  не  будем  внедрять  Baan,  R/3  и  т.  д.,  то  работать  здесь  больше  не  будем».  Конечно,  такая  ситуация  не  гарантирует  внедрения  никакой  новой  системы.  Чаще  всего,  молодые  специалисты  покидают  предприятия,  столкнувшись  со  сложностями  при  внедрении  и  возложив  ответственность  за  неуспех  на  руководство  [2,  с.  235].

Видят  эти  проблемы  и  руководство  предприятия,  и  руководители  АСУ.  Некоторые  компании  предпринимали  попытки  решения  задачи  комплексной  модернизации  автоматизированной  системы  путем  внедрения  системы  SAP  R/2  разработки  20-летней  давности.  В  настоящее  время  многие  предприятия  по  причине  различных  обстоятельств,  в  особенности  конъюнктурных,  пытаются  внедрить  системы  SAP  R/3,  Baan,  Scala  Platinum,  БОСС,  и  мн.  др.

При  внедрении  современной  системы  управления  предприятия  ожидают  такие  важные  моменты,  как  прозрачность  информации,  увеличенные  возможности  контроля  и  повышенную  управляемость.  Руководители  ожидают,  что  система  позволит  оперативно  анализировать  различные  ситуации,  а  также  оценивать  варианты  поведения  компания  на  рынке.  Это  касается  и  ассортиментной  политики,  и  повышения  конкурентоспособности  продукции  предприятия,  и  повышения  ее  качества.  Эти  задачи  существовали  и  решались  всегда,  но  ни  оперативность,  ни  достоверность,  ни  получаемые  результаты  не  отвечают  современным  требованиям.

Однако,  как  показывает  опыт  внедрения  сложных  систем  управления,  реальная  отдача  оказывается  достаточно  низкой,  а  сроки  внедрения  и  затраты  выше,  чем  ожидалось.  Происходит  ситуация,  которую  многие  руководители  характеризуют  как  «автоматизированный  бардак».  Огромные  возможности  ERP-систем  сталкиваются  с  абсолютным  несовершенством  системы  управления  компании,  не  соответствующей  инфраструктурой,  а  также  с  низкоквалифицированным  персоналом.  Несовершенна  идеология  управления  и,  диктуемая  менталитетом,  корпоративная  культура  российских  предприятий.  Не  улучшит  ситуацию  даже  обновленный  парк  компьютерной  техники  [4,  с.  758—760].

Существует  еще  одна  проблема,  с  которой  сталкиваются  российские  предприятия  при  внедрении  систем  класса  ERP  —  это  реальная  оценка  масштабов  и  мощностей  производства,  в  которых  и  предполагается  получить  эффект  от  внедрения  АСУ.  По  данным  Gather  Group,  эффективность  внедрения  системы  уровня  R/3  напрямую  зависит  от  масштаба  предприятия,  на  котором  планируется  внедрение  системы.  При  объемах  производства  менее  10  млн.  $  в  год  не  стоит  ожидать  повышения  эффективности  производства  после  внедрения  R/3. 

Можно  привести  несколько  причин,  почему  это  происходит.  Во-первых,  внедрение  системы  требует  больших  инвестиций  (до  5  млн.  $),  причем  желательно  в  первый  же  год,  чтобы  система  начала  как  можно  раньше  функционировать.  Во-вторых,  если  оборот  компании  составляет  около  10  млн.  $,  то  разумно  предположить,  что  число  сотрудников  в  ней  не  превышает  100  человек,  что  означает,  что  компания  достаточно  гибка  в  управлении,  мобильна  и  столь  тяжеловесное  решение  ей  попросту  не  требуется.  В-третьих,  при  таких  небольших  объемах  освоения  на  рынке  можно  ориентироваться  на  другие  системы  управления,  более  доступные  по  цене  и  качеству.  В-четвертых,  на  модификацию  системы  не  может  и  не  должно  быть  потрачено  более  7  %  от  годового  оборота. 

С  абсолютной  уверенностью  можно  сказать,  что  сложившаяся  на  большинстве  российских  предприятий  система  управления  несовершенна,  и  потому  неэффективна.  Она  включает  в  себя  все  стандартные  недостатки  функциональной  структуры:  низкая  ответственность,  дублирование  различных  функций,  ослабленный  контроль  и  управление.  Важнейшие  процессы  не  документированы  и  чаще  всего  подвержены  влиянию  отдельных  руководящих  подразделений.  Также,  под  влиянием  российского  менталитета,  вся  система  чаще  всего  ориентирована  на  конкретного  человека,  на  главного  руководителя  компании  или  руководителей  второго  уровня,  а  совсем  не  на  достижение  целей  компании.

Наряду  с  высокой  стоимостью,  при  внедрении  системы  управления,  компании  сталкиваются  с  большим  количеством  внутренних  проблем.  Создаются  отдельные  команды  по  внедрению,  которые  оказываются  оторванными  от  реальных  процессов,  протекающих  на  предприятии.  Такие  команды  сталкиваются  с  отсутствием  инструментальных  средств  для  эффективного  описания  системы  управления,  подразделений  персонала  и  нужд  руководителей  (конечно,  если  не  рассматривать  серьезно  текстовые  и  табличные  редакторы  типа  Microsoft  Office).  Вследствие  этого  компания  получает  в  качестве  результата  медленное  внедрение  системы  управления,  растущие  затраты,  увеличенные  сроки  окупаемости  и  т.  п.  Таким  образом,  возникает  ряд  вопросов  о  том,  как  снизить  высокие  затраты  на  внедрение,  как  сделать  в  кратчайшие  сроки,  как  повысить  эффективность  этой  системы.

Как  правило,  на  эти  вопросы  однозначного  ответа  нет.  Однако  существует  подход,  который  может  позволить  существенно  сократить  затраты  на  первом  этапе  внедрения,  а  также  максимально  задействовать  все  ее  функциональные  возможности  на  всех  последующих.  Этот  подход  основан  на  применении  различных  методик  моделирования  и  анализа  бизнес-процессов  на  предприятии.  Здесь,  прежде  всего,  важно  определится  со  стратегическими  целями  и  задачами  предприятия:  определить,  каким  бизнесом  предприятие  реально  занимается  и  выявить  наиболее  приоритетные  направления  дальнейшего  развития.  Как  правило,  на  этом  этапе  уже  становится  понятно,  какие  модули  необходимо  внедрять  в  первую  очередь:  модули  SD,  MM  или  FI  и  CO  (в  нотациях  системы  R/3)  [3].

Важно,  чтобы  система  управления  на  предприятии  была  реорганизована  так,  чтобы  она  смогла  отвечать  всем  поставленным  долгосрочным  целям.  Если  необходимы  подробные  данные  о  затратах  по  местам  их  возникновения  для  эффективного  управления,  то  нужно  достаточно  четко  прописать  все  процессы,  обеспечить  оперативность  информации,  а  также  ее  достоверность,  и  только  после  этого  заниматься  настройкой  системы.  В  противном  случае,  возникает  большой  риск  возникновения  ситуации,  когда  информация  поступает  в  систему  с  отставанием  на  2—3  месяца  и  уже  не  является  актуальной  для  целей  управления.

Процесс  внедрения  любой  системы  класса  ERP  включает  в  себя  несколько  этапов: 

1.  Этап  диагностических  семинаров  для  управленческого  персонала;

2.  Этап  разработки  стратегии  дальнейшего  развития  компании;

3.  Этап  моделирования  бизнес-процессов  системы  управления  на  предприятии;

4.  Этап  реорганизации  и  настройки  системы  на  эффективные  бизнес-процессы.

Что  подразумевается  под  понятием  бизнес  процессов?  Бизнес-процесс  —  это  поток  необходимых  работ,  который  переходит  от  одного  подразделения  компании  к  другому.  Он  составляет  суть  деятельности  предприятия.  Вся  деятельность  предприятия  —  это  совокупность  большого  числа  процессов.  Их  разделяют  на  следующие  категории:

а.   Процессы,  увеличивающие  стоимость  (производство  готовой  продукции,  к  примеру);

б.  Процессы,  которые  имеют  внутреннюю  стоимость  для  целей  управления  (к  примеру,  решение  задач  управленческого  учета);

в.   Процессы,  которые  являются  неэффективными,  т.  е.  бесполезные  и  для  предприятия,  и  для  клиента.  От  таких  процессов  необходимо  избавляться  [4,  с./  766].

Это  означает,  что  есть  необходимость  в  формировании  модели  бизнес-процессов,  в  проведении  анализа  ключевых  процессов,  в  разработке  их  новых,  оптимальных  вариантов.  И  только  после  этого  можно  ставить  задачу  реорганизации.  Конечно,  устранение  одного  из  неэффективных  процессов  не  приведет  к  резкому  и  существенному  улучшению  ситуации.  Здесь  необходим  полноценный,  комплексный  подход  и  реорганизация  всей  системы.  Для  этого  нужны  определенные  методики  и  инструментальные  средства  [2,  с.  237].

Для  этих  целей,  по  свидетельству  Gather  Group,  оптимально  подходит  инструментальная  среда  ARIS  Toolset  немецкой  компании  IDS  Scheer  AG  (фирма  SAP  владеет  25  %-ми  ее  акций).  ARIS  разработана  для  наиболее  адекватного  отражения  процессов,  которые  происходят  на  предприятии.  Наличие  этой  инструментальной  среды  позволит  компании  быстро  и  очень  эффективно  описать  бизнес-процессы  и  объединить  их  в  единый  узел  управления.  В  ходе  работы  над  описанием  бизнес-процессов  к  ним  присоединяются  блоки  информационной  системы.  Такой  способ  наилучшим  образом  позволяет  улучшить  функциональность  внедряемой  АСУ.

В  процессе  реорганизации  системы  управления  на  предприятии  с  первых  стадий  к  работе  подключаются  основные  команды  сотрудников,  которые  предварительно  прошли  необходимое  обучение  по  работе  с  инструментарием  и  методологии  внедрения  систем.  Данный  подход  позволит  работать  не  только  с  ERP-системами,  но  и  с  другими  продуктами  (системами  класса  WorkFlow  в  частности)  с  целью  создания  единого  «информационного  поля»,  которое  включает  в  себя  большое  количество  локальных  решений  в  единую  корпоративную  информационную  систему  [2,  с.  236].

Эволюционность  процесса  внедрения  —  это  дополнительное  преимущество  при  реализации  подобных  систему  управления.  По  сути,  работы  интегрируются  в  процесс,  абсолютно  не  мешая  их  участникам.  Более  того,  они  добавляют  новые  возможности,  качества  или  свойства.  Таким  образом  начинает  формироваться  система  управления  рабочими  процессами  (СУПР),  которые,  в  свою  очередь,  являются  потоками  выполняемых  работ.  Расходы  на  содержание  системы  при  этом  сокращаются.

Такой  путь  перехода  на  процессное  управление  достаточно  эффективен  с  точки  зрения  инвестиций.  Система  быстро  самоокупается,  а  каждая  новая  инвестиция  формируется  на  основе  эффекта  от  предыдущей.  Это,  конечно,  не  самый  быстрый  путь,  однако  именно  он  позволяет  избежать  серьезных  ошибок  и  потерь.  Опыт  многих  крупнейших  корпораций,  которые  в  свое  время  прошли  через  путь  интеграции  различных  прикладных  задач,  показывает  нам,  на  сколько  состоятелен  и  эффективен  подобный  подход.  Именно  на  этот  подход  основывалась  отечественная  программа  АСУ,  которая  провалилась  как  раз-таки  из-за  отсутствия  интеграции  различных  решений  (это  было  связано  больше  с  политикой,  чем  с  технической  частью)  [1].

Существует  много  путей  реализации  идеи  о  внедрении  интегрированной  информационной  системы  на  предприятии.  Наиболее  эффективные  из  них:

1.  Отказ  от  старых,  не  отвечающих  современным  требованиям  продуктов,  и  начало  нового  этапа  в  жизни  компании  с  помощью  внедрения  стандартной  системы  управления  предприятием,  которую  предлагает  российский  рынок. 

2.  Объединение  всего  наработанного  материала  с  помощью  программных  продуктов  класса  WorkFlow  и  middleware  в  единую  целую  интегрированную  систему.

Первый  путь,  как  правило,  требует  крупных  инвестиций,  однако  может  дать  быстрый  результат  при  грамотном  подходе  к  внедрению  (иначе  есть  существует  риск  так  и  не  завершить  это  внедрение).  Второй  путь  менее  затратный,  но  достаточно  долгий,  так  как  задачи  решаются  поэтапно,  по  мере  их  возникновения  и  готовности  разработанного  ранее  ПО  к  интеграции.  Однако  эта  растянутость  не  всегда  работает  во  вред;  работать  она  может  и  во  благо.  Зависит  это  от  того,  насколько  уровень  корпоративной  культуры  в  компании  и  коллектив  готов  к  адекватной  работе  в  новых  условиях,  потому  что  достаточно  часто  он  не  успевает  за  развитием  новых  информационных  систем  и  технологий.

Эти  подходы  не  являются  противоположными.  При  идеальных  ситуациях  они  даже  могут  дополнять  друг  друга.  Если  на  предприятии  много  собственных  программных  и  технических  наработок,  но  они  уже  не  устраивают,  лучше  начать  со  второго  пути,  создать  с  помощью  системы  WorkFlow  интегрированную  систему  предприятия.  Это  позволит  на  несколько  лет  решить  самые  важные  проблемы,  связанные  с  целостностью  и  прозрачностью  корпоративной  ИС,  а  также  поможет  коллективу  адаптироваться  к  условиям  оперативного  информационного  обмена,  позволит  наиболее  точно  выявить  основные  рабочие  процессы.  После  этого  уже  стоит  задуматься  о  внедрении  наиболее  удобной  и  подходящей  компании  стандартной  ERP-системы.

Какой  бы  подход  компания  не  выбрала,  ее  руководству  и  коллективу  на  начальных  этапах  предстоит  большая  работа  по  выявлению  основных  рабочих  процессов,  их  описанию  и  анализу,  а  также  совершенствованию  подхода  к  работе  над  ними.  Именно  от  эффективности  этой  работы  будут  зависеть  все  будущие  достижения  и  успехи  предприятия  в  сфере  внедрения  систем  класса  ERP  [3].

Список  литературы:

1. Баринов  В.А.,  Харченко  В.Л.  Стратегический  менеджмент:  учебное  пособие  /  В.А.  Баринов  М.:  ИНФРА-М,  2006.  —  285  с. 
2. Карпов  Д.В.  Проблемы  внедрения  ERP-систем  //  Вестник  Нижегородского  университета  им.  Н.И.  Лобачевского,  —  2010.  —  №  4  (1),  —  с.  233—239,  [электронный  ресурс]  —  Режим  доступа.  —  URL:  http://www.unn.ru/pages/issues/vestnik/99999999_West_2010_4/40.pdf  (дата  обращения  15.11.2014).
3. Питеркин  С.В.,  Оладов  Н.А.  Точно  вовремя  для  России.  Практика  применения  ERP-систем  М.:  Альпина  Паблишер,  2010.  —  368  с.
4. Семь  нот  менеджмента.  Настольная  книга  руководителя  /  под  ред.  В.В.  Кондратьева  7-е  издание  М.:  Эксмо,  2008.  —  976  с.