ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ  (СОВМЕСТИМОСТЬ)  СТИЛЕЙ  УПРАВЛЕНИЯ  ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Морозов  Владимир  Александрович

д-р  экон.  наук,  профессор,  с.н.с.  МГУ  имени  М.В.  Ломоносова,

г.  Москва

E-mail: 

INTERACTION  (COMPATIBILITY)  STYLES  OF  MANAGEMENT  OF  THE  ORGANIZATION

Morozov  Vladimir

Doctor  of  Economics,  Professor  of  Economics,  Department  of  social  sphere  Lomonosov  Moscow  State  University,

Moscow

АННОТАЦИЯ

В  статье  рассматриваются  формирование  и  разрешение  противоречий,  связанных  с  принятием  качественно  новых  решений,  определяющих  развитие  предприятия.  Предлагается  методом  сочетания  исследуемых  стилей  управления  находить  компромиссное  решение  с  учетом  внутренних  предпочтений  топ-менеджеров  подсистем  организации.  Логически  описана  совместимость  стилевого  управления  с  определением  ее  составляющих,  и  их  взаимное  влияние.

ABSTRACT

The  article  deals  with  the  formation  and  resolution  of  contradictions  associated  with  the  adoption  of  a  qualitatively  new  decisions,  which  determine  the  company's  development.  Proposed  method  of  combination  studied  management  styles  to  find  a  compromise  solution  taking  into  account  the  internal  preference  top-managers  of  the  subsystems  of  the  organization.  Logically  describes  the  compatibility  of  stylistic  control  with  the  definition  of  its  components,  and  their  mutual  influence.

Ключевые  слова:  стиль  управления;  противоречие;  совместимость;  качество  решения.

Keywords:  management  style,  which  is  a  contradiction;  compatibility;  the  quality  of  the  solution.

В  каждой  организации  происходят  постоянно  процессы,  которые  постепенно  создают  определенное  количество  новых  решений,  приводящих  к  принятию  новых,  уже  качественных  решений.  Последние  создают  необходимость  реализации  новых  траекторий  развития  предприятия  и  его  подсистем.  Такие  подсистемы,  формирующие  и  двигающие  совместно  все  предприятие,  наталкиваются  на  определенные  противоречия,  связанные  с  принятием  качественно  новых  решений  развития.  Каждой  подсистемой  (или  двумя  —  смежными)  руководят  топ-менеджеры,  то  есть  имеющие  свою  определенную  роль  (власть),  за  которую  отвечают  персонально.  С  другой  стороны  эти  менеджеры  —  люди,  имеющие  свои  внутренние  предпочтения  в  использовании  определенных  стилей  руководства.

Каждый  процесс  приводит  к  определенным  количественным  и  качественным  изменениям.  Эти  изменения  порождают  вопросы,  а  не  решенные  из  них  —  проблемы  —  то  есть  противоречия,  которые  разрешаются  за  счет  текущего  или  более  продолжительного  согласования  в  деятельности  подсистем  организации,  чтобы  с  наименьшими  потерями  двигаться  дальше  и  достигать  новые  цели  развития  организации  в  целом.

Принимаемые  решения  будем  считать  условиями  совместимого  развития  предприятия,  то  есть  совместимость  развития  может  иметь  определенную  разновидность,  сочетая  совместимые  организационно-управленческие  решения  со  стилевыми  —  человеческими  решениями  руководителей,  отвечающих  за  работу  отдельных  подсистем  предприятия.  В  рассуждениях  данного  параграфа  будем  учитывать  разработанные  Ицхаком  К.  Адизесом  положения  о  четырех  разновидностей  ролей  [1,  с.  59]  руководителей  и  их  взаимодействии  в  организации.  Первая  роль  (I)  —  роль  производителя  позволяет  работать  организации  эффективно  только  в  краткосрочном  периоде,  поскольку  требуемые  товары  /услуги  (далее  —  продукт)  меняются  со  временем.  Вторая  роль  (II)  —  роль  администратора  гарантирует  осуществление  правильных  действий  в  требуемый  момент  времени.  Данная  роль  обеспечивает  продуктивный  процесс  для  организации  в  краткосрочном  периоде.  Третья  роль  «предпринимателя»  (III)  —  делает  организацию  «проактивной».  Такое  позиционирование  позволяет  справляться  с  будущими  потребностями  клиентов,  что  обеспечивает  эффективность  в  долгосрочном  периоде.  Четвертая  роль  (IV)  —  превращает  механистическую  культуру  предприятия,  где  ее  сотрудники  и  потребители  действуют  изолированно,  в  органическую  —  когда  люди  ощущают  свою  взаимосвязь  благодаря  осознанию  наличия  у  них  общих  ценностей  и  интересов.

Для  успешной  работы  организации,  ее  гармоничного  развития  требуются  все  четыре  роли  деятельности  или  стиля  управления,  если  мы  говорим  о  конкретном  руководителе,  как  о  человеке,  всей  организации  или  ее  отдельной  службы.  Вот  как  И.К.  Адизес  представляет  всецело  доминирующие  стили  управления,  где  каждый  в  отдельности  несовместим  с  другими:

(I)  —  «одинокий  ковбой».  Они  плохо  обучены,  неподготовлены  и  безинициативны  .  У  них  никогда  не  бывает  свободного  времени.  Они  никому  не  доверяют  свою  работу,  так  как  считают,  что  лучше  них  самих  этого  никто  сделать  не  может.  Существует  единственный  способ  решать  проблемы  —  нужно  больше  работать  без  дискуссий  и  споров.  Они  путают  количество  и  качество.  Всем  правит  функция  —  что  делать,  а  форма  везде  игнорируется.  Для  них  больше  —  всегда  лучше,  работа  —  управление  кризисами  [1,  с.  76];

(II) —  «бюрократ»,  следующий  неполноценный  стиль,  где  важно  не  «что»,  а  «как».  Управление  осуществляется  в  строгом  соответствии  с  кодексом  правил  и  стремится  только,  чтобы  сделать  организацию  продуктивной.  Все  документируется,  везде  подавляющий  инструктивизм.  С  годами  сборники  нормативов  становятся  все  толще  и  толще.  Чем  больше  отклонений  —  тем  больше  новых  правил.  Когда  организация  идет  к  краху  —  она  идет  по  расписанию.  Детали  —  главное  [1,  с.  80];

(III)  —  «поджигатель»  устремлен  в  будущее  и  постоянно  готовит  организацию  к  изменениям.  Он  видит  общую  картину  и  его  не  интересуют  детали  и  вопросы  межличностных  отношений  организационного  климата,  так  как  важно  только  что-то  новое,  и  он  идет  на  риск.  По  существу  это  управление  созданием  кризисов.  Подчиненные  не  могут  следовать  за  лидером,  так  как  ни  понимают,  что  от  них  хотят  каждый  день  [1,  с.  83];

(IV) —  «суперпоследователь»  работает  —  «для  кого».  Основной  объект  —  люди  и  их  взаимодействие.  Не  высказывает  в  отчетливой  форме  свои  мысли,  так  как  хочет  знать  что  думают  другие.  Он  не  ведет  людей  за  собой,  потому  что  двигается  за  последователями  [1,  с.  88].

Проведем  совместимую  аналогию  по  И.К.  Азизесу  соответствия  ролей  (топ-менеджеров)  и  стилей  (занятых  людей)  в  управлении  организацией:

(I)   Производитель  —  «одинокий  ковбой»

(II)  Администратор  —  «бюрократ»

(III)    Предприниматель  —  «поджигатель»

(IV)   Интегратор  —  «суперпоследователь»

Мы  рассмотрели  гипертрофированно  возможность  управления  организацией,  одним  из  стилей  в  отдельности,  без  слабого  сочетания  с  другими.  В  случае  равного  отсутствия  всех  четырех  стилей,  когда  ни  один  из  них  не  может  адаптироваться  к  новым  условиям,  появляется  пятый  стиль  —  бездействия  и  пустых  разговоров,  причем  дела  всегда  (когда  спрашивают  такого  управляющего)  идут  отлично.

Возможны  не  лучшие  сочетания  стилей  управления  при  образовании  новых  организаций,  в  том  числе  предприятий  (наиболее  распространенных  в  России)  так  называемых  организаций  с  ограниченной  ответственностью.  Это  происходит  весьма  часто,  так  как  в  жизни  мы  —  одни,  а  в  работе  —  несколько  другие.  Поэтому  два  встретившихся  «ресурса»,  объединившись,  вполне  могут  начать  определенный  бизнес.  Однако  в  принятии  управленческих  решений  возникают  глубокие  конфликты  из-за  стилевых  различий.  Сравнивая  предпринимателя  (III)  и  администратора  (II)  в  данном  вопросе  сразу  обнаруживается  полная  противоположность,  так  как  первый  думает  быстро  с  приоритетом  на  глобальный  результат.  В  свою  очередь  второй  думает  медленно,  излишне  структурирован  и  ориентируется  на  детали.  При  сравнении  интегратора  (IV)  и  производителя  (I)  обстановка  примерно  аналогичная,  первый  менее  структурирован  и  медлит  с  принятием  решений  ориентируясь  на  общий  интерес,  второй  не  любит  долго  осмысливать  и  видит  не  всю  картину  событий,  а  лишь  то  место,  которое  наиболее  заметно  на  данный  момент  времени.  Совместимость  для  этих  комбинаций  управленцев-учредителей  примерно  такова:  если  они  берут  исполнительную  власть  в  свои  руки,  то  каждый  занимается  своей  функцией,  которая  ему  больше  по  душе,  это  видно  из  выше  сказанного.  В  организации  существуют  много  различных  служб,  в  том  числе:  предпринимательские  —  коммерческие,  производственно-технические,  проектно-аналитические,  транспортно-обслуживающие,  делового­администрирования  и  другие,  соответственно  чем  меньше  они  (учредители)  пересекаются  в  текущей  работе  и  чем  больше  у  них  самостоятельности,  в  том  числе  финансовой,  тем  крепче  их  союз.  Главное  —  где  они  полезнее  для  дела.  Об  этом  будут  говорить  финансовые  результаты  за  отчетный  период. 

Приведенная  выше  несовместимость  стилей  управления  объясняется  (у  И.К.  Адизеса)  личным  восприятием  учредителей  —  управленцев  понятий:  есть,  должно  быть  и  хочу  [1,  с.  206—207].  Материалистами  в  этом  являются  производители  и  администраторы,  они  хорошо  понимают  слово  «есть».  С  другими  представителями  сложнее.  Интеграторы  слово  «есть»  путают  с  «должно  быть»,  предприниматели  ушли  еще  дальше.  Для  них  слова  «есть»  и  «хочу»  вполне  одинаково  материальны.

Рассматривая  стили  топ-менеджеров,  следует  остановиться  на  вопросе  совместимости  ролей  (1—4),  а  именно,  что  никто  не  может  быть  одновременно  и  названных  выше  одинаково  силен  в  указанных  направлениях.  В  то  же  время  нехватка  одного  из  них  развивает  определенную  предсказуемую  болезнь.  В  зависимости  от  отсутствия  той  или  иной  управленческой  роли  организация  может  стать  неэффективной  и  непродуктивной  в  разные  временные  периоды.  По  отдельности  выше  названные  четыре  стиля,  по  исследованиям  И.К.  Адизеса  в  парах  несовместимы.  Он  даже  дает  им  олигорические  названия:  (I)  —  разум,  (II)  —  тело,  (III)  —  эмоции  ,  (IV)  —  дух.  То  есть  они  должны  присутствовать  в  организации,  как  присутствуют  в  человеке,  но  у  каждого  свои  задачи  и  время  действия  для  передачи  эстафеты  другому. 

Жизнь  человека,  происходящие  изменения  поддерживают  в  нем  внутренний  конфликт  —  несовместимость  ролей  в  принятии  решения  для  продолжения  жизненного  движения.  Мы  уделяем  внимание  эмоциям,  телу,  духу  или  разуму  —  в  зависимости  от  того,  что  выставляется  на  первый  план  —  что  важнее  в  ущерб  другому.  Несовместимость  возрастает  при  увеличении  количества  и  частоты  изменений,  а  с  этим  не  балансируются  наши  составляющие  участники.  Нарушаются  процессы  гармонии,  возрастают  процессы  метаболизма,  точнее  катаболизма.  В  обществе  все  люди  разные.  У  одних  всем  заправляет  дух,  у  других  разум.  Последние  лишены  эмоций  и  практически  духовности.  Третьи  постоянно  занимаются  телом  —  здоровое  питание  и  физические  упражнения.  А  вот  те,  кто  силен  духом,  двигается  (IV)  к  высшим  формам  и  достигают  любви.  Как  известно,  любовь  к  другим  начинается  с  самого  себя,  значит  необходимо  присутствие  участников  с  первого  по  четвертое  включительно.  Дальше  это  означает  необходимость  заботиться  о  потребностях  других  людей  общества  (или  сообщества).  Чувство  интеграции  (дух)  выполняет  регулирование,  балансировку,  а  главное  гармонизацию  (процессов)  и  синхронизацию  составляющих  (1—4)  организации  и  (что  согласуется  с  уровнями  совместимости)  всего  общества.  Для  этого  важны  эволюционные  процессы,  позволяющие  сознательно  осуществлять  самодисциплину,  как  в  организации,  так  и  в  социальных  группах  и  обществе  .

Для  общества  чем  больше  интегрирована  система,  тем  меньше  ему  требуется  администрирование  (политические  и  социальные  правовые  и  нормативные  акты).  В  то  же  время,  чем  больше  происходит  административного  и  судебного  вмешательства  (II)  в  нашу  личную  или  семейную  жизнь,  тем  меньше  происходит  интеграционных  (IV)  процессов  и  саморегуляции,  растет  дезинтеграция  семьи  и  возможен  ее  распад.  В  организации,  впрочем,  как  и  в  обществе,  необходимо  иметь  не  просто  одного  всемогущего  гения,  а  комплементарную  команду  [2,  с.  27—30].  Специалистов  и  сотрудников  (как  и  в  обществе,  состоящим  из  наций  и  народностей)  взаимно  дополняющих  друг  друга,  с  ощущением  единства  различий.  Если  все  составляющие  общества  или  организации  были  просто  разными,  то  они  были  бы  уязвимы,  так  как  служили  бы  взаимоисключающим  целям.  Сила  обеспечивается  благодаря  единству  различий,  как  пальцы  на  одной  руке.

  Конфликт  является  родным  братом  всего  нового.  Когда  мы  пытаемся  «замылить»  конфликт,  значит  мы  просто  оттягиваем  и  порой  «на  свою  голову»  его  разрешение.  Страдает  от  этого  только  развитие  —  результат  договоренности  изменений  с  конфликтом.  В  организации  всегда  требуются  коллеги  по  работе,  уважающие  чужое  мнение,  да  и  самому  себе  полезно  быть  коллегой.  На  востоке  говорят,  что  мудрец  тот  –  кто  относится  к  встречному,  как  к  учителю.  Без  взаимного  уважения  разногласия  не  приносят  никому  выгоды,  а  лишь  страдания.

Для  организации  важны  качественные  управленческие  решения,  которые,  как  правило,  рождаются  из  конструктивных  конфликтов  [5,  с.  30].  Если  на  многочисленных  совещаниях,  все-таки  приходят  к  какому-либо  приемлемому  компромиссу,  это  означает,  что  на  предприятии  отсутствует  взаимное  уважение.  Получается,  что  совместимость  управления  предприятием  —  начало  следующего  витка  развития.  Из  выше  сказанного,  для  организации  можно  предварительно  логически  описать  совместимость  стилевого  управления:

Конструктивный  конфликт  К_сс  включает  в  себя  синергетическое  и  симбиотическое  содержание.

Сотрудники  меняются  на  глазах,  изменяется  стиль  их  работы,  когда  начинаются  процедуры  подготовки  решения  крупных  задач  и  само  принятие  ключевых  решений.  Данные  два  компонента  совместимости  формируют  организационную  культуру. 

Сформированная  с  трудом  на  предприятии  «организационная  культура»  подвергается  нападкам  внешней  среды,  если  окружающее  общество  (среда)  завязла  в  национальных,  религиозных,  коррупционных  и  уголовных  конфликтах  и  беспределах.  Известно,  что  в  России  огромные  ресурсы  и  запасы,  но  мы  пока  заметно  отстаем  от  японской  и  европейской  культуры  общения  (связей  и  взаимодействия  по  всем  уровням  совместимости).  Поэтому  обществу  трудно  добиться  успеха,  так  как  наши  внутренние  связи  после  идеологии  СССР  разрушены  (превалируют  раздробленность  и  внутренние  конфликты,  они  медленно  обновляются  и  укрепляются).  В  связи  с  этим  стране  так  важны,  после  диктатуры  социализма,  определенные  стили  управления  —  первый  (производитель)  и  третий  (предприниматель)  стили  управления  в  производственно-экономической,  а  главное  в  социально-культурной  сфере.  Политическая  сфера  в  основном  формируется  из  социальной,  а  вот  культурная  —  из  глубокой  истории  государства,  которая  «вымывалась»  почти  последнее  столетие  через  потерю  десятков  миллионов  жизней  легионеров  всех  направлений  культуры,  включая  церковь  и  отечественную  науку.  После  всего  пройденного  нашей  стране  не  требуется  культура  элитарности,  а  также  раздувание  второго  стиля  (администратор)  ориентирующегося  на  контроль  и  бюрократию  нормативных/административных  актов,  ей  важно  восстанавливать  четвертый  стиль  —  интегратор  (людей,  способных  сплачивать  на  высоком  идейно-духовном  уровне).

Так  как  общество  состоит  в  основном  из  организаций  разной  направленности,  вопросы  самоорганизации  (на  основе  доверия  и  уважения)  порождают  на  предприятиях  огромное  количество  энергии  совместимости  взаимоотношений.  Известно,  что  если  общество  не  получает  энергию  извне,  то  по  теории  энтропии  —  любая  система  стремится  к  хаосу.  Поэтому  так  важна  создаваемая  энергия  совместимости  внутри  нашего  сообщества.  Хороший  менеджер  (известный  ученый  и  конструктор,  активный  член  лидирующей  партии  или  просто  член  семьи)  ценится  за  то  —  кто  он  есть,  а  не  за  то,  что  он  знает  и  помнит.  Обычно  такие  люди  гармоничны,  они  живут  методом  размышления,  а  не  методом  подражания  или  на  опыте  проб  и  собственных  ошибок.  Они  сбалансированы  и  способны  видеть  стили  поведения  —  управления,  о  которых  идет  речь.  Поэтому  они  готовы  к  обновлениям  и  улучшениям  самих  себя  и  членов  организации  (общества)  для  совместного  развития.  Таких  людей  страна  должна  растить  на  всех  уровнях  совместимости  и  доверять  в  первую  очередь  лидерство  в  различных  сферах,  потому  что  они  отвечают  на  вопрос  —  «как  быть»,  а  уже  под  их  крыло  ставить  тех,  кто  отвечает  —  «как  делать».  Это  связано  с  тем,  что  вопрос  «как  быть»  имеет  духовную  основу,  а  вопрос  «как  делать»  —  материальную.  Американский  прогресс  страны  построен  на  социально  -  материальной  основе,  поэтому,  где  перспектива  совместимого  развития  общества  (соответственно  и  организаций)  больше  просматривается  сегодня  в  Японии  или  Америке,  также  не  сложно  определить.

Список  литературы:

1.Адизес  А.К.  Управляя  изменениями.  М.,  Питер.2011.  —  59—88  с.,  206—207  с.

2.Каткова  Л.М.  Совместимость  персонала  в  организациях.  —  М.:  МОСУ,  2002.  —  18  с.

3.Кочуров  М.Г.  Влияние  личностных  особенностей  на  межличностную  совместимость.  —  Киров,  2006.  —  26  с.

4.Минцберг  Г.  Структура  в  кулаке:  создание  эффективной  организации.  СПб.:  Питер,  2004.  —  54  с.

5.Морозов  В.А.  Совместимость  стилей  (ролей)  управления  организацией  //  Креативная  экономика,  №  7,  2012.  —  30  с.