КОУЧИНГ  КАК  СОСТАВЛЯЮЩИЙ  КОМПОНЕНТ  РОЛИ  РУКОВОДИТЕЛЯ  В  УПРАВЛЕНИИ  ПЕРСОНАЛОМ

Ширинская  Наталья  Егоровна

старший  преподаватель  Сибирского  государственного  университета  путей  сообщения,  РФ,  г.  Новосибирск

E-mail: 

Друзьева  Лилия  Владимировна

сертифицированной  коуч,  директор  группы  компании  «Лиртана»,  РФ,  г.  Новосибирск

E-mail: 

COACHING  AS  CONSTITUTING  A  COMPONENT  OF  THE  ROLE  OF  MANAGER  IN  PERSONNEL  MANAGEMENT

Natalia  Shirinskaya

senior  Lecturer  of  the  Siberian  State  University  of  Railway  Transport,  Russia  Novosibirsk

Liliya  Druzyeva

certified  coach,  director  of  group  of  companies  «Лиртана»,  Russia  Novosibirsk

АННОТАЦИЯ

В  статье  рассматриваются  составляющие  роли  руководителя,  возможности  и  ограничения  использования  коучинга  руководителем  в  управлении  персоналом. 

ABSTRACT

The  article  discusses  the  elements  of  the  role,  possibilities  and  limitations  of  coaching  leader  in  the  management  of  personnel.

Ключевые  слова:  коучинг;  потребности;  роли  руководителя.

Keywords:  coaching  needs;  the  role  of  Manager.

Коучинг  как  технология  эффективного  достижения  результатов  все  сильнее  входит  жизнь  современного  менеджмента.  Коучинг  позволяет  максимально  использовать  человеческий  потенциал  (способности  персонала)  в  достижении  целей  компании.  И  здесь  часто  возникает  желание  все  вопросы,  возникающие  в  бизнесе  решать  посредством  коучинга,  однако  использование  только  такого  подхода  может  привести  не  к  увеличению  результативности  бизнеса,  а  скорее  наоборот,  и  что  еще  более  печальнее,  к  разочарованию  в  самом  коучинге.  Важно  осознавать  при  проведении  коучинга  на  рабочем  месте:  использование  чистого  менеджмента  в  современных  условиях  не  эффективно,  но  и  коучинг  не  может  полностью  заменить  менеджмент.  У  каждого  подхода  в  управлении  есть  свои  задачи  и  свои  области  применения,  которые  мы  попытаемся  обозначить.  Прежде  чем  очерчивать  эти  области  применения,  стоить  отметить  как  минимум  две  вещи.

Во-первых,  стоит  напомнить,  что  не  только  организация  выбирает  (набирает)  людей,  которые  будут  за  зарплату  реализовывать  цели  организации,  но  и  люди  выбирают  организацию,  которая  оплачивая  трудовые  затраты  человека,  дает  им  возможность  удовлетворять  свои  потребности.  Кроме  этого,  взаимный  выбор  организации  человека  и  человеком  организации,  происходит  и  на  уровне  ценностей,  они  в  целом  должны  совпадать.  Организация,  оценив  человека  профессионально,  затем  дает  оценку  ему  как  человеку,  т.  е.  оценку  его  убеждениям.  Но  и  человеку,  кроме  оплаты  своего  труда,  работа  дает  возможность  общаться  с  коллегами  и  здесь  очень  важно,  насколько  ценности  коллектива  организации  совпадают  с  его  убеждениями.  Если  есть  значительные  несовпадения,  будут  возникать  непонимания,  а  порой  и  конфликты  и  в  результате  человеку  становится  не  комфортно,  возникает  естественное  желание  уйти.  В  жизни,  проверка  совпадения  ценностей  происходит,  когда  возникает  желание  сказать  про  нового  сотрудника  -  «Это  наш  человек!»,  а  через  какое-то  время  и  у  человека  ощущение  взаимопонимания  с  коллективом.  Таким  образом,  организация  должна  помнить,  что  право  выбора  есть  не  только  у  нее,  но  и  у  человека  и  что  с  людьми  нужно  работать.

Во-вторых,  у  любой  работающей  группы  есть  3  области  потребностей:  1)  потребности  коллектива,  2)  потребности  задачи,  3)  потребности  коллектива.  Определение  этих  областей  было  сделано  в  ходе  многочисленных  практических  работ  по  изучению  проблем,  возникающих  в  трудовых  группах  [1,  с.  50].  Для  удовлетворения  потребностей  группы  в  каждой  области  требуется  своя  роль.  Для  удовлетворения  потребностей  коллектива  нужен  лидер,  который  сформирует  команду  и  будет  заботиться  о  ее  сохранении.  Для  удовлетворения  потребностей  задачи  нужен  менеджер,  который  отвечает  за  ее  выполнение,  т.  е.  за  результативность  работы  коллектива,  созданного  лидером.  Однако  коллектив  —  это  не  однородная  масса  людей,  каждый  член  команды  имеет  свой  трудовой  и  человеческий  потенциал,  имеет  свои  особенности,  свои  потребности,  для  удовлетворения  которых  он  и  пришел  сюда,  в  эту  организацию,  работать.  Для  удовлетворения  потребностей  человека  нужен  коуч.  Здесь  идет  о  потребностях,  которые  когда-то  А.  Маслоу  были  обозначены  как  вторичные:  потребность  в  уважении,  потребность  в  признании,  потребность  в  самовыражении,  потребность  в  развитии. 

Наличие  трех  областей  потребностей  определяет  основные  роли  руководителя:  лидера,  менеджера  и  коуча.  И  каждый  руководитель,  так  или  иначе,  вынужден  их  выполнять  (проигрывать).  Однако  в  жизни  руководитель  больше  всего  ориентирован  на  выполнение  роли  менеджера,  поскольку  именно  за  решение  задачи  —  достижение  определенного  результата  он  отвечает.  Собственно  по  итогам  результата  работы  идет  оценка  эффективности  деятельности.  Но  работу  выполняет  руководитель  не  в  одиночку,  а  организуя  своих  сотрудников  (подчиненных)  на  выполнение  поставленной  задачи.  Сотрудник  к  выполнению  своих  функциональных  обязанностей  может  подойти  по  разному:  работать,  используя  в  полной  мере  все  свои  способности,  или  работать  без  усердия  —  четко  выполняя  свои  служебные  обязанности.  Эффективные  руководители  это  понимают  и  используют  навыки  коучинга  в  своей  работе  с  людьми.  В  2009  году  мы  провели  исследование  управленческих  умений  25  руководителей  в  производственной  компании  ОАО  «Искитимцемент»,  результаты  которого  показали,  что  наиболее  эффективные  руководители  являются  коучами  для  своего  персонала  —  умеют  выявлять  потенциал  сотрудников,  вовлекать  людей  в  выполнение  поставленных  задач  и  находить  скрытые  резервы  [3,  с.  82].  Беседуя  с  конкретным  человеком,  выслушивая  его  запросы  и  потребности,  помогают  ему  понять  его  роль,  его  значение  в  достижении  общей  цели.  В  свою  очередь,  зная  это,  у  сотрудника  появляется  возможность  понять,  что  еще  он  может  сделать  в  работе,  чтобы  достигнуть  большего  удовлетворения  своих  потребностей. 

Итак,  менеджмент  не  единственный  компонент  роли  руководителя,  наряду  с  лидерством,  которое  уже  стало  общепризнанным  в  управлении,  важным  компонентом  в  руководстве  людьми  становится  коучинг.  Игнорирование  той  или  иной  роли  приводит  к  снижению  эффективности  деятельности  руководителя,  поэтому  важно  их  осознавать  и  понимать  сферы  применения.  Знание  этих  компонентов,  хотя  бы  периодическое  их  осознанное  выполнение,  позволит  максимально  использовать  потенциал  сотрудников  в  достижении  результата. 

С  нашей  точки  зрения,  впервые  о  коучинге  как  еще  одном  важнейшем  компоненте  роли  руководителя,  было  обозначено  основателем  Лондонской  школы  коучинга  Майлзом  Дауни  в  работе  «Эффективный  коучинг»  [2].  Рассматривая  возможности  использования  коучинга  на  рабочем  месте,  он  также  отмечает  как  благотворное  влияние  коучинга  на  работу  организации,  так  и  возможные  ошибки,  когда  руководитель  становится  только  коучем,  «утрачивая  право  управлять».  Поэтому,  если  мы  хотим  использовать  коучинг  на  благо  организации  и  человека,  мы  должны  знать  о  трех  составляющих  (лидерство,  менеджмент,  коучинг)  и  уметь  провести  различие  между  этими  ролями.  Рассмотрим  каждую  роль  руководителя  и  сферу  ее  применения. 

Каждый  руководитель  выполняет  роль  лидера.  Лидера  характеризуют  две  вещи  —  у  него  есть  цель,  а  именно  ее  видение,  и  у  него  есть  последователи  —команда.  Руководитель  как  лидер  определяет  или  знает  цель:  куда,  в  каком  направлении,  к  каким  результатам  и  в  какие  сроки  он  должен  прийти.  И  часто  это  цель  так  велика,  что  выполнить  ее  в  одиночку  он  не  в  состоянии,  нужны  исполнители,  которые  будут  реализовывать  задуманное  им,  т.е.  нужна  команда  (или  коллектив)  для  достижения  этой  цели.  У  него  должно  быть  ясное  осознание  цели,  которое  он  должен  донести  до  своих  подчиненных  и  вдохновить  их  на  достижение  этой  цели.  И  как  мы  уже  говорили,  он  как  лидер  должен  заботиться  о  своих  людях  в  целом.  Таким  образом,  когда  руководитель  занимается  стратегическим  планированием,  намечает  цели,  он  находится  в  роли  лидера.  Но  любая  цель  достигается  через  решение  ряда  задач. 

Постановка  задач  переводит  руководителя  из  роли  лидера  в  роль  менеджера.  Как  менеджер  руководитель,  согласуясь  с  целью,  распределяет  усилия  и  организует  координацию  персонала.  В  этой  роли  руководитель  как  менеджер  преимущественно  занят  тактическим  планированием,  организацией  и  контролем  результатов,  действий  персонала,  соблюдением  технологий  и  стандартов  выполнения.  Будучи  в  этой  роли  он  смотрит  на  персонал  как  на  функционал,  т.  е.  людей  он  рассматривает  в  первую  очередь  как  функцию,  которую  необходимо  выполнять  для  решения  задач.  Как  для  менеджера  для  него  важно  делать  дело,  создавать  продукт,  а  не  заботится  о  людях  —  приоритет  задачи  преобладает  над  приоритетом  человека.  Но  отношение  к  себе  только  как  к  исполнителю  ряда  функций  лишает  человека  возможности  удовлетворять  потребность  в  признании  своей  уникальности,  своей  индивидуальности,  своей  незаменимости  для  организации.  И  у  людей  со  временем,  когда  к  ним  преобладает  только  такое  отношение,  происходит  отчуждение.  Организация  постепенно  перестает  быть  «своей»,  становится  «чужой».  И  человек  выполняет  свою  работу  по  принципу  —  «от  сих  до  сих».  Чтобы  этого  не  происходило  нужно  видеть,  а  кто  выполняет  этот  функционал,  что  за  человек,  и  для  этого  ему  нужно  перейти  из  роли  менеджера  в  роль  коуча.

Руководитель  как  коуч  способствует  осознанию  и  пониманию  цели  сотрудником,  вдохновляет  его  на  достижение  этой  цели.  Вдохновение  возникает  часто  от  того,  что  ясность  цели  позволяет  сотруднику  совместить  свою  личную  цель  пребывания  в  этой  организации  с  общей.  Кроме  того,  общаясь  с  сотрудником  как  коуч,  руководитель  удовлетворяет  его  потребность  в  признании  и  уважении.  В  ответ  на  это  у  человека  возникает  желание  еще  больше  прилагать  усилий,  использовать  все  свои  способности  в  достижении  общей  цели.  По  сути  это  и  есть  то,  что  в  литературе  по  менеджменту  называется  потенциал  персонала,  нематериальный  ресурс  организации.  Коучинг  позволяет  в  полной  мере  использовать  этот  ресурс.  Задавая  соответствующие  вопросы  своим  сотрудникам,  например,  «Как  это  лучше  сделать?  Какие  есть  предложения  по  улучшению  деятельности?  и  т.д.»,  и  внимательно  выслушивая  ответы,  руководитель  перекладывает  на  них  ответственность  за  достижение  результата,  делает  общую  цель  личностно  значимой  для  сотрудника. 

С  нашей  точки  зрения,  коучинг  это  и  есть  самый  эффективный  инструмент  мотивации  персонала.  Стоит  признать,  что  многие  эффективные  руководители  и  так  не  осознанно  используют  технологию  коучинга  в  своей  работе  с  людьми.  Однако,  как  и  в  любом  деле,  осознанное  использование  технологий,  расширение  репертуара  техник,  позволяет  быть  еще  более  эффективным,  так  как  дает  понимание  за  счет  чего  происходит  изменение  поведения  сотрудников.  Также  важно  отметить,  то,  что  есть  основное  в  коучинге,  общение  с  сотрудником  происходит  на  партнерских  позициях  и  не  предполагает  манипуляции.  Определенная  открытость  позиций,  присутствующая  в  коучинге,  может  вызывать  затруднения  у  руководителей,  однако  когда  она  отсутствует,  у  сотрудника  еще  больше  соблазна  перенести  всю  ответственность  за  достижение  результата  на  руководителя,  перераспределяя  свой  потенциал  на  иные  виды  деятельности.  Но  в  тоже  время,  как  мы  уже  отмечали,  роль  коуча  это  всего  лишь  одна  из  трех  ролей  руководителя. 

Осознанность  и  понимание  уместности  каждой  роли,  позволит  руководителю  реализовывать  намеченные  цели,  достигать  результатов  не  только  путем  личных  усилий,  но  и,  используя  потенциал  сотрудников,  а  также  позволит  совмещать  современные  технологии  менеджмента  с  возможностями  коучинга. 

Список  литературы: 

1.Адаир  Дж.  Эффективное  лидерство  /  Дж.  Адаир.  М.:  Изд-во  Эксмо,  2003.  —  320  с.

2.Дауни  М.  Эффективный  коучинг:  Уроки  тренера  коучей  /  М.  Дауни.  М.:  Издательство  «Добрая  книга»,  2005.  —  с.  288.

3.Ширинская  Н.Е  Обучение  будущих  специалистов  коучингу  как  инновационному  стилю  управления  /  Л.В.  Друзьева,  Н.Е.  Ширинская  //  Модернизация  инженерного  и  общего  образования:  проблемы  и  перспективы:  Труды  VII  Всероссийской  научно-практической  конференции  (12  ноября  2009  г.).  —  ЮТИ  ТПУ,  Юрга:  Изд-во  Томского  политехнического  университета,  2009.  —  С.  78—84