ТИПОЛОГИЯ  ОРГАНИЗАЦИЙ  ПО  ПРИЗНАКУ  ГОТОВНОСТИ  К  ИЗМЕНЕНИЯМ

Халитова  Инна  Валерьевна

бизнес-консультант,  OOO  «САП  СНГ»,  Москва

E-mail: 

TYPOLOGY  OF  ORGANIZATIONS  BASED  ON  ORGANIZATIONAL  READINESS  FOR  CHANGE

Khalitova  Inna

consultant,  SAP  CIS,  Moscow

АННОТАЦИЯ

Статья  описывает  возможность  ввести  типологию  организаций  по  признаку  готовности  к  изменениям.  Данная  типология  может  быть  использована  как  основа  для  дальнейших  теоретических  исследований.  Также  типология  используется  автором  на  практике  в  рамках  технологии  управления  организационной  готовностью.

ABSTRACT

This  article  primarily  focuses  on  the  need  for  finding  typology  of  organizations  based  on  organizational  readiness  for  change  (ORC).  This  typology  may  be  used  as  the  starting  point  for  further  theoretical  researches.  Also  this  typology  used  by  the  author  in  ORC  management  technology  practice.

Ключевые  слова:  организация;  типология  организаций;  организационные  изменения;  готовность  к  организационным  изменениям.

Keywords:  organization;  typology  of  the  organization;  organizational  changes;  organizational  readiness  for  change.

Организации,  в  которых  мы  работаем  и  которые  окружают  нас,  поражают  своим  многообразием.  Для  установления  общности  и  типизации  проблем  для  разных  организаций  широко  используются  различные  типологии  организаций,  которые  позволяют,  например,  выработать  типовые  методы  для  решения  определенных  задач.  Известный  социолог  А.И.  Пригожин  в  монографии  «Методы  развития  организации»  пишет:  «Потребность  в  типологии  организаций  возникает  тогда,  когда  накопление  исследовательских  данных  и  представлений  делает  необходимым  построение  единой  картины  социального  феномена  по  возможности  в  наиболее  широких  масштабах  и  разнообразных  проявлениях». 

Широко  известна  матрица  BCG,  где  все  компании  разделены  на  четыре  вида  по  конкурентоспособности:  собаки,  дойные  коровы,  звезды,  темные  лошадки.  Другая  типология,  которую  разработал  Г.  Минцберг,  классифицирует  организации  по  типам  организационных  культур  и  выделяет  следующие  пять  видов:  простая  структура,  механистическая  бюрократия,  профессиональная  бюрократия,  дивизиональная  форма,  адхократия.

Есть  и  более  простые  типологии  по  одному  признаку,  например,  по  целям,  общественным  функциям,  типу  отношений  с  партнерами  или  потребителями,  по  ориентации  и  т.  п.  Например,  по  целям  выделяются  деловые  и  союзные  организации,  деловые  организации  в  свою  очередь  делятся  на  первичные  и  надорганизации  и  т.  д.  Подробно  различные  типологии  организаций  представлены  и  описаны,  например,  А.И.  Пригожиным  в  монографии  «Методы  развития  организаций».

Формальные  группировки  организаций  в  типологиях  имеют  предварительный  характер,  это  «заготовки»  для  дальнейшей  работы.  Необходимо  более  глубокое  знакомство  с  каждой  организацией  для  более  продуктивной  работы  с  ней.  Но  все  же  это  очень  удобный  и  необходимый  инструмент. 

Мы  предлагаем  выделить  типы  организации  в  зависимости  от  их  готовности  к  изменениям.  Такая  классификация  позволит  понять  в  первом  приближении  особенности  организации  и  спрогнозировать,  насколько  готова  организация  к  изменениям,  каких  действий  от  нее  можно  ожидать  и  в  каком  направлении  нужно  двигаться,  чтобы  оптимизировать  готовность.  Предварительный  анализ  литературы  показал,  что  подобной  классификации  до  разработок  автора  не  существовало.

В  качестве  оснований  были  выделены  такие  характеристики,  как  «скорость  реакции  на  изменения»,  «осознанность  реакции»  и  «иммунитет».  Определим  данные  понятия.

Скорость  реакции  —  это  степень  быстроты  реакции  (ответного  действия)  на  значимые  события  вне  или  внутри  организации.  Скорость  реакции  проявляется  в  действии  или  его  отсутствии  при  возникшей  ситуации.  Способность  к  ответной  реакции  наиболее  проявляется  при  внезапном  неожиданном  событии  (особенно  в  экстремальных  ситуациях),  чем  при  заранее  обусловленном  и  ожидаемом  факторе. 

Своевременность  ответа  является  достаточно  важной  характеристикой  в  современном  мире.  Однако  ответ  не  всегда  бывает  «верным».  Осознанность  реакции  —  это  способность  организации  реагировать  на  ситуации  рационально,  проанализировав  действия  и  последствия  с  учетом  не  только  лежащих  на  поверхности  фактов,  но  и  таких  «отдаленных»  факторов,  как  долгосрочная  стратегия,  социальная  ответственность  и  т.  п.  На  практике  большинство  возникающих  ситуаций  для  организаций  —  это  вызов,  требующий  правильной  реакции.  Если  действовать  верно,  то  существует  большая  вероятность,  что  проблема  будет  решена.  Если  реакция  ошибочна,  то  проблема  остается  неразрешенной  или  усугубляется.  Необходимо  уметь  принимать  решения  не  только  эмоционально,  но  и  с  применением  аналитики.  Так  как  сегодня  современные  информационные  технологии  позволяют  получать  аналитику  достаточно  быстро,  что  под  осознанностью  можно  также  понимать  способность  быстро  получить  и  обработать  информацию,  необходимую  для  принятия  рационального  решения.  Осознанность  тем  выше,  чем  яснее  представляется  сущность  события,  а  также  сущность  процесса  реакции  в  организации. 

Иммунитет  организации  —  это  наличие  достаточного  запаса  прочности  в  настоящем  или  возможность  быстро  изыскать  жизненно  важные  ресурсы  в  будущем.  Чаще  всего  проявляется  в  наличии  финансов,  но  бывают  другие  особые  преимущества,  например,  поддержка  государства,  общества  и  т.  д. 

Способности  организаций  в  части  скорости  и  осознанности  проявляются,  в  первую  очередь,  в  экстремальных  ситуациях.  К  примеру,  во  время  кризиса  в  2008  году  большинство  компаний  в  первую  очередь  начало  сокращать  персонал.  Делали  это  быстро,  с  оглядкой  на  других,  увольняли  персонал  без  оценки,  и  как  позже  выяснилось,  не  всегда  правильно.  Лишь  небольшое  количество  компаний  подошло  к  изменениям  осознанно,  проявило  стратегический  подход.  В  таких  компаниях  были  просчитаны  варианты  дальнейшего  развития  и  выбран  наилучший.  Характеристика  реакции  первого  типа:  быстрая,  но  часто  непродуктивная.  Это  значит,  что  готовность  к  изменению  была  низкая,  и  наверняка  были  приняты  неверные  решения.  Например,  в  организации,  с  которой  работал  в  то  время  автор,  были  уволены  уникальные  высокопрофессиональные  сотрудники  только  потому,  что  было  принято  скороспелое  решение  избавиться  от  всех,  «кому  за  50». 

Результаты  анализа  характеристик  и  прогноза  поведения  организаций  полученных  типов  позволили  сравнить  их  с  различными  видами  спорта.  Изучение  классификаций  видов  спорта  показало,  что,  действительно,  скорость  и  аналитика  являются  основанием  для  типологии,  например,  для  Олимпийской  классификации  видов  спорта.  Поэтому  автор  предлагает  использовать  следующие  аналогии  видов  организаций  и  видов  спорта:

·первый  тип  организаций  —  «Велогонки»;

·второй  тип  организаций  —  «Формула  1»;

·третий  тип  организаций  —  «Бокс»;

·четвертый  тип  организаций  —  «Бои  без  правил»;

·пятый  тип  организаций  —  «Спринт»;

·шестой  тип  организаций  —  «Сумо»;

·седьмой  тип  организаций  —  «Шахматы»;

·восьмой  тип  организаций  —  «Гольф».

Велогонщики  отличаются  высокой  скоростью  реакции,  владением  высокотехнологичными  средствами  передвижения,  требующими  высокого  уровня  осознания  в  управлении  инструментами  и  ситуацией.  Обычно  велогонщики  красиво  представлены:  яркие  костюмы,  аксессуары,  необычный  дизайн  велосипедов.  Но  все  же  у  данного  вида  спорта  не  самый  высокий  спрос,  поэтому  можно  говорить  и  о  недостаточном  иммунитете.  Примером  является  ситуация  с  российской  велокомандой  «Катюша».  В  ее  истории  были  моменты,  когда  не  было  спонсоров,  денег,  соответственно  не  было  возможностей  выезжать  на  тренировки  и  соревнования.  Для  таких  команд  —  и  организаций  данного  типа  —  очень  важно  выкладываться  на  все  сто  процентов  и  быстро.  Если  они  сумеют  реализовать  свои  ресурсы  полностью,  то  будут  в  выигрыше  (новые  возможности  и  лидерство  на  рынке,  приток  финансов  и  т.  п.).  Если  не  сумеют,  то  одним  из  вариантов  может  быть  полное  разорение,  банкротство,  уход  с  рынка.  При  этом  у  компаний  первого  типа  сильна  зависимость  от  спроса  и/или  ресурсов.  Среди  компаний  есть  такие,  которые  похожие  на  «велогонщиков».  Это  компании  с  хорошими  амбициями,  высоким  интеллектуальным  уровнем  персонала  или  другим  стратегическим  преимуществом,  например,  новой  технологией.  В  таких  компаниях  основатели  и/или  руководители  —  это  профессионалы,  яркие  лидеры,  большинство  персонала  —  молодые  активные  сотрудники.  Формальные  характеристики  организаций  не  всегда  соответствуют  самым  высоким  требованиям:  не  все  процессы  задокументированы,  может  не  хватать  основных  документов  и  положений,  т.  е.  формально  компания  незрелая.  При  этом  организационный  климат,  организационная  культура  способствует  развитию  потенциала  сотрудников  и  организации,  компания  открыта  к  нововведениям.  Здесь  очень  высокая  мотивация  на  изменения  как  у  руководителей,  так  и  у  команды  изменений,  формальная  и  реальная  цели  проектов  совпадают.  Можно  говорить  о  достаточно  высоком  уровне  готовности  к  изменениям.  При  реализации  изменений  компаниям  первого  типа  надо  уметь  стратегически  планировать,  увеличивать  готовность  в  ресурсах.  Необходимо  тщательно  оценить  ситуацию  и  действовать  быстро,  реализовывая  все  свои  возможности  и  преимущества  в  виде  высокого  интеллектуального  уровня  сотрудников  (которым  не  надо  разжевывать)  и  относительной  гибкости  в  форме  власти  и  взаимодействия  между  сотрудниками.  Зачастую  организационную  готовность  к  изменениям  в  таких  организациях  можно  оценить  как  достаточно  высокую.

Второй  тип  организации  —  это  абсолютные,  практически  недосягаемые  лидеры  на  своем  рынке,  пример  для  подражания  для  всех  остальных  компаний,  стремящихся  к  успеху.  Также  как  в  Формуле  1,  которая  неофициально  считается  «королевой  спорта»,  здесь  есть  все:  скорость,  интеллект,  постоянно  высокий  интерес  зрителей  и  спонсоров,  это  престижно.  Используются  самые  высокотехнологичные  материалы  и  самые  умные  разработки.  Но  так  как  трудно  быть  идеалом  постоянно,  в  таких  компаниях  существует  опасность,  что  лидер  «расслабится».  Несколько  незначительных  ошибок  могут  быть  незамечены  в  силу  большого  иммунитета,  поэтому  такие  компании  могут  быть  успешными  долго,  пока  не  исчерпается  иммунитет  или  они  не  допустят  роковую  ошибку.  Как  в  Формуле  1  —  роковая  ошибка  может  стоить  жизни  или  карьеры  пилоту,  так  и  здесь,  например,  глобальная  стратегическая  ошибка  погубила  не  одного  лидера  среди  организаций:  Арбат-Престиж,  AEG  и  др.  В  то  же  время  постоянный  контроль  и  следование  своим  принципам  позволяют  таким  компаниям  быть  лидером  годами  и  десятилетиями.  Примеры  организаций  второго  типа:  Майкрософт,  Гугл.  При  реализации  оргизменений  здесь  стоит  обратить  внимание  на  возможности  руководства,  соотносить  их  с  масштабом  изменений.

Характеристики  третьего  типа:  есть  скорость  реакции,  но  низкий  уровень  или  отсутствие  иммунитета  и  осознанности  действий,  которая  практически  заменяется  быстрой  реакцией.  При  таких  характеристиках  можно  быстро  загнать  себя  в  тупик  (нокаут),  если  нет  определенной  тренировки  или  врожденных  качеств,  или  если  противник  гораздо  сильнее.  Планирование  и  обдумывание  решений  по  наступлению  происходит  не  всегда.  Так  происходит  в  боксе.  Среди  организаций  больше  всего  боксеров  напоминают  компании,  работающие  в  сфере  розничной  торговли  (ритэйлеры).  Здесь  большая  конкуренция,  деньги  зарабатывают  за  счет  объемов,  а  не  за  счет  единичных  продаж,  поэтому  мало  времени  для  обдумывания  каждого  решения,  важны  тактические  маневры.  При  реализации  изменений  необходимо  стараться  удерживать  от  необдуманной  агрессии,  склонности  излишне  рисковать.  Надо  уделить  особое  внимание  тщательности  планов  и  стратегий,  а  также  в  ходе  реализации  необходим  содержательный  контроль  выполнений  планов.  Надо  также  закладывать  время  на  дополнительное  обучение  сотрудников.

Организации  четвертого  типа  могут  отличаться  излишней  агрессией,  это  специальная  тактика,  которые  иногда  приводят  и  к  выведению  организации  в  лидеры.  Примером  здесь  являются,  например,  Евросеть.  Аналогично  происходит  в  боях  без  правил,  выигрывает  зачастую  тот,  кто  более  агрессивен.  Но  все  здесь  присутствует  некоторая  наигранность  и  работа  на  публику,  в  отличие  от  бокса.  В  компаниях  четвертого  типа  необходимы  планирование,  проверка  и  перепроверка  содержания  работ.  Необходимо  формально  согласовывать  промежуточные  и  основные  результаты,  желательно  на  высшем  уровне,  чтобы  не  было  причин  для  разногласий  и  конфликтов,  которые  затягивают  процесс  реализации  изменений.  Некоторая  агрессивность  присуща  внутренним  отношениям  между  сотрудниками,  особенно  среди  руководителей,  команды  проекта  (возможно,  это  является  следствием  динамики  и  высокой  конкуренции  между  сотрудниками).  Это  может  быть  очень  серьезной  проблемой  при  реализации  изменений.  Например,  команда  проекта  может  меняться  в  ходе  проекта  или  стратегические  решения  могут  приниматься  неоправданно  долго  из-за  несогласованности  между  руководителями.

Пятый  тип  организаций  —  это  спринтеры.  Спринтеры  —  без  малейшего  «жирового  запаса»,  ориентированы  преодоление  небольших  расстояний,  за  небольшое  количество  времени.  временные  промежутки.  Кажущаяся  легкость  данного  вида  спорта,  когда  медаль  можно  получить  менее  чем  за  10  секунд,  приводит  к  тому,  что  каждый  может  попробовать  быть  спринтером.  Индивидуальные  предприниматели,  небольшие  торговые  и  посреднические  «фирмочки»  —  это  примеры  организаций  пятого  типа.  Они  являются  первыми  претендентами  на  разорение,  так  как  у  них  нет  обычно  ни  скорости,  ни  осознания,  что  они  делают,  ни  достаточного  иммунитета.  Такие  компании  создаются  и  разоряются  сотнями.  И  лишь  единицы  становятся  чемпионами.  Примером  организации  пятого  типа  являлась,  к  примеру,  компания,  которая  занималась  распространением  спичечных  коробков  с  рекламой  по  ресторанам.  Эта  компания  прекратила  свое  существование  при  первом  же  изменении  —  внедрении  закона  о  запрете  курения  в  ресторанах  (еще  на  этапе  рассмотрения  этого  закона).

Шестой  тип:  крупные  компании,  где  нет  достаточной  скорости  и  осознанности,  но  есть  большой  иммунитет,  по  большей  части  —  искусственный.  В  мире  спорта  это,  например,  представители  сумо.  Среди  организаций  шестого  типа  много  государственных  компаний,  особенно  монополистов.  Такие  компании  функционируют  с  разной  степенью  успешности,  все  зависит  от  возможностей  спонсора  (например,  государства).  Зачастую  весь  мир  такой  компании  сосредоточен  вокруг  спонсора,  они  не  обращают  внимание  на  конкурентов,  клиентов,  изменения  в  окружающей  среде.  Привычный  темп  жизни  для  таких  организаций  —  медленный.  Такой  темп  надо  переносить  и  на  процесс  внедрения  изменений.  Здесь  необходимо  не  спешить,  проверять  и  перепроверять  решения,  согласовывать.  Революционные  прорывы  обычно  не  дают  нужного  эффекта.  Сотрудники  и  консультанты,  которые  попытаются  совершить  прорыв,  зачастую  бывают  не  поняты,  их  могут  «выживать»  из  такой  организации. 

Для  организаций  седьмого  типа  характерны  относительные  низкие  скорость  и  иммунитет,  но  есть  интеллект,  и  иногда  он  очень  высокого  уровня.  Среди  видов  спорта  это,  безусловно,  шахматы.  Если  шахматист  «уходит»  исключительно  в  интеллект,  это  может  выглядеть  необычно,  как  существование  в  параллельном  мире.  Однако  если  есть  определенный  баланс  интеллекта,  скорости,  внимания  к  окружению,  то  это  позволяет  достигать  хороших  успехов.  В  1990-х  —  начале  2000-х  годов  многие  производственные  организации  среднего  уровня,  особенно  градообразующие,  напоминали  шахматистов.  Высокий  уровень  профессионализма  и  интеллект  сотрудников,  оставшийся  с  «советских  времен»  сочетался  с  полным  отсутствием  финансов  и  скорости,  так  как  здесь  не  было  еще  инструментов,  технологий,  методов  управления,  которые  позволили  бы  адекватно  себя  чувствовать  в  новых  условиях.  Несмотря  на  это  многие  из  них  остались  на  плову  и  даже  достигли  неплохих  результатов  сегодня.  Большинство  посредственных  шахматистов  остаются  в  конце  турнирной  таблице,  посредственные  предприятия,  которые  не  смогли  найти  свою  нишу,  разорились  или  влачат  жалкое  существование.  Сегодня  также  есть  представители  данного  типа,  например,  дизайнерские  бюро,  небольшие  консалтинговые  компании,  среди  производственных  компаний  тоже  они  есть.  В  организациях  данного  типа  можно  и  нужно  проводить  изменения  кардинально,  в  среднем  темпе,  не  быстро,  но  без  лишних  экивоков  при  условии  хорошей  поддержки.  Если  такой  поддержки  нет,  то  изменения  надо  проводить  шаг  за  шагом,  балансируя  между  скоростью  и  ресурсами,  чтобы  не  исчерпать  раньше  времени  все  ресурсы,  с  одной  стороны,  но  и  не  замедляясь.  Замедление  здесь  может  привести  к  пропаже  интереса  сотрудников,  являющихся  основными  двигателями  изменений,  основным  ресурсом  такой  организации.

Примерами  восьмого  типа  организаций  являются  старые  «аристократичные»  компании,  а  также  компании  нефтяной  отрасли.  Такие  компании  функционируют  неспешно,  с  огромным  чувством  достоинства  и  самоуважения.  В  них  работают  одни  из  лучших  сотрудников,  у  них  есть  хорошие  технологии,  они  зарабатывают  большие  деньги.  Отсутствие  скорости  здесь  объясняется  тем,  что  такие  компании  уверенны  в  своей  непотопляемости  или  они  уже  такие  большие,  что  физически  не  успевают  быстро  реагировать.  Таким  компаниям  нужен  прорыв,  в  противном  случае  их  обгонят  и  тогда  они  больше  не  будут  лидерами.  Неспешность  вместе  с  концентрацией  и  вместе  с  большими  доходами  у  лучших  представителей  данного  типа  напоминает  спортсменов-гольфистов.

Для  компаний  каждого  типа  можно  прогнозировать  возможности  перехода  в  другой  тип.  Например,  если  «велогонщики»  сумеют  реализовать  свои  ресурсы  полностью,  то  будут  в  выигрыше  (новые  возможности  и  лидерство  на  рынке,  приток  финансов  и  т.  п.).  Может  перейти  в  2  (лидеры  рынка,  «Формула1»)  при  благоприятном  развитии  событий.  Если  не  сумеют,  то  одним  из  вариантов  может  быть  полное  разорение,  банкротство,  уход  с  рынка.  Или  переход  в  тип  5  («спринт»),  например,  останется  на  региональном  уровне,  «обмельчает»,  часть  бизнеса  свернется.  Другие  наиболее  возможные  варианты  перехода:  3  («бои  без  правил»)  или  7  («шахматы»). 

Практическая  значимость  разработки  данной  типологии  —  в  возможности  дать  общие  рекомендации  по  реализации  изменений  и  работе  с  организационной  готовностью  к  изменениям  для  каждого  типа  организации.  Например,  для  команд  и  организаций  первого  типа  очень  важно  выкладываться  на  все  сто  процентов,  быстро,  но  при  этом  надо  задумываться  о  ресурсах,  уметь  стратегически  планировать,  увеличивать  готовность  в  ресурсах,  так  как  есть  зависимость  от  спроса  и/или  ресурсов.  Необходимо  тщательно  оценить  ситуацию  и  действовать  быстро,  реализовывая  все  свои  возможности  и  преимущества  в  виде  высокого  интеллектуального  уровня  сотрудников  (не  надо  тратить  время  на  обучение,  сотрудники  понимают  суть  достаточно  быстро)  и  относительной  гибкости  в  форме  власти  и  взаимодействия  между  сотрудниками.  Здесь  мы  можем  наблюдать  достаточно  высокий  уровень  организационной  готовности  к  изменениям.  Организационный  климат,  оргкультура  способствует  развитию  потенциала  сотрудников  и  организации,  компания  открыта  к  нововведениям.  Очень  высокая  мотивация  на  изменения  как  у  руководителей,  так  и  у  команды  изменений,  формальная  и  реальная  цели  совпадают.  Проблемы  могут  быть  в  ресурсах.

Таким  образом,  все  восемь  типов  организации  можно  представить  в  схематичном  виде  (см.  Рис.  1).

Рисунок  1.  Типы  организаций  по  организационной  готовности  к  изменениям

Необходимо  понимать,  что  в  данной  классификации  нет  «плохих»  и  «хороших»  организаций:  также  как  все  виды  спорта  одинаково  вызывают  уважение,  также  как  в  рамках  одного  вида  спорта  есть  посредственные  представители,  а  есть  чемпионы,  легенды.  Данная  типология  нужна  для  того,  чтобы  быстро  можно  было  понять  место  своей  организации  или  компании-партнера  или  компании-конкурента,  и  использовать  это,  например,  прогнозируя  их  реакции  и  действия.  Ведь  в  собственной  организации  можно  провести  подробное  обследование,  а  в  организации-конкуренте  —  нет.  Для  этого  можно  воспользоваться  подобной  экспресс-диагностикой. 

Данная  методика  частично  соотносится  с  концепцией  жизненного  цикла  (по  Адизесу),  где  каждая  компания  проходит  через  разные  этапы  своей  жизни:  рост  (зарождение,  младенчество,  «вперед  и  больше!»),  зрелость  (юность,  расцвет,  стабилизация),  старение  (аристократизация,  ранняя  бюрократизация,  бюрократизация,  умирание).  Так,  на  этапе  «вперед  и  больше!»  часто  бывают  организации  типа  1  («велогонки»),  зрелые  компании  в  своем  расцвете  —  это  тип  2  («формула  1»),  компании  в  стадии  аристократизации  —  это  тип  8  («гольф»),  бюрократы  —  это  тип  6  («сумо»).  Однако  в  нашей  методике  есть  и  другие  типы,  а  также  акцент  здесь  стоит  на  моментах  управления  изменениями  и  управления  организационной  готовностью  к  изменениям.

Автор  формировал  типологию  исходя  из  собственного  опыта  работы.  Однако,  на  практике  можно,  наверное,  встретить  и  большее  количество  разновидностей  организации.  При  этом  можно  воспользоваться  более  крупным  делением  типов  организаций  —  по  квадрантам.  Для  них  возможно  выделить  общие  признаки  и  дополнить  их  новыми  типажами  организаций. 

Так,  первая  группа  (правый  верхний  квадрант)  содержит  два  типа  организаций:  «велогонки»  и  «формула  1».  Общее  название  для  них  —  «гонки».  Общие  характеристики  —  высокая  скорость,  необходимость  анализировать  и  придумывать  тактику  на  ходу,  высокотехнологичная  атрибутика.  Различаются  степенью  уверенности,  вооруженностью  техническими  средствами,  а  также  степенью  иммунитета  (спроса,  финансовой  защиты).  Поэтому  в  данном  квадранте  можно  также  ввести  также  другие  типажи  организаций:  «Даккар»,  «мотогонки»  и  др. 

Вторая  группа  (правый  нижний  квадрант)  —  «бокс»  и  «бои  без  правил».  Это  борьба,  поэтому  сюда  же  можно  добавить  и  другие  виды  борьбы.  Общее  для  организаций  данного  квадранта  в  том,  что  они  полагаются  больше  на  реакцию,  чем  на  осознанность;  различие  в  степени  риска,  опасности  «игр».

Четвертая  группа  (левый  верхний  квадрант)  —  «шахматы»  и  «гольф».  Общим  названием  может  быть  «спортивные  игры».  Сюда  также  можно  также  добавить,  например,  «крикет»,  «бильярд»,  «шашки»,  «го»,  «бридж».  Общее  для  таких  компаний  необходимость  аналитической  работы  при  небольшой  скорости  реакции  на  изменения,  здесь  надо  спешить  с  учетом  этой  особенности.  Различаются  степенью  элитарности,  зрелости,  наличием  и  существенностью  поддержки.

Третья  группа  компаний  (левый  нижний  квадрант)  стоит  особняком,  так  как  здесь  больше  различий,  чем  общего.  Различаются  степенью  иммунитета  (спрос,  спонсорская  поддержка,  наличие  финансов).  Сюда  можно  отнести  такие  разные  компании,  как  «марафонцы»,  «пловцы  на  короткие  дистанции»,  «тяжелоатлеты»,  «городки»,  «классики».  Возможно,  для  третьей  группы  стоит  ввести  отдельный  признак  для  более  детальной  классификации.

Общий  вывод  по  использованию  типологии  состоит  в  том,  что  теоретически  изменяться  могут  все  параметры.  Но  наиболее  реальным  является  изменение  третьего  параметра  —  иммунитета.  Можно  либо  создать  спрос,  либо  изыскать  поддержку  в  виде  спонсора,  внешнего  финансирования.  Первые  два  параметра  меняются  при  более  глубоких  воздействиях,  например,  при  смене  руководства  или  большей  части  персонала,  т.е.  этот  путь  долог  и  не  всегда  реален. 

Описанная  выше  типология  организаций  по  признаку  готовности  к  оргизменениям  позволяет  проводить  экспресс-диагностику  организаций,  выделять  их  типы,  прогнозировать  реакцию  и  успех  изменений  при  определенных  условиях.  Поэтому  данная  типология  может  использоваться  в  качестве  одного  из  акселераторов  в  технологии  управления  организационной  готовностью  к  изменениям.

Список  литературы:

1.Пригожин  А.И.  Методы  развития  организаций.  М.:  МЦФЭР,  2002,  —  стр.  61.