РЕАЛИЗАЦИЯ «ТЕОРИИ ОБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ П. СЕНГЕ» НА СОВРЕМЕННЫХ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ РОССИИ (НА ПРИМЕРЕ ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ»)

THE IMPLEMENTATION OF THE "THEORY OF THE LEARNING ORGANIZATION BY P. SENGE" IN MODERN ENTERPRISES OF RUSSIA (ON THE EXAMPLE OF LLC "LUKOIL-PERM»)

АННОТАЦИЯ

В статье затронуты теоретические аспекты «теории обучающейся организации» американского ученого Питера Сенге, статья написана с целью рассмотрения практического применения «обучающей органи­зации» на современных предприятиях России, а именно нефтяной компании ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ».

ABSTRACT

The article touches upon the theoretical aspects of the "theory of the training organization" of the American scientist Peter Senge, the article is written to consider the practical application of the "training organization" in modern enterprises of Russia, namely the oil company "LUKOIL-PERM".

Ключевые слова: теория обучающейся организации, социальное развитие промышленных предприятий, социальные программы промышленных предприятий.

Keywords: theory of educational organization, social development of industrial enterprises, social programs of industrial enterprises.

Современное промышленное предприятия – это динамично развивающаяся сложная система, состоящая из ряда взаимосвязанных элементов, важной составляющей такой системы является социальная подсистема организации. Понятие «развитие» несет в себе смысл непрерывности, перехода к более совершенному и качественному состоянию. Следовательно, термин «социальное развитие предприятия» заключает в себе процесс бесконечной, последовательной трансформации социальной подсистемы организации, которая носит позитивный харак­тер. Любой компании для того чтобы адаптироваться к изменениям и постоянно развиваться необходимо учиться и трансформироваться за счет постановки новых целей, принятия долгосрочных стратегий для решения существующих проблем. Данная идея заложена в трудах американского ученого Питера Сенге в рамках концепции «обучающейся организации», которая была разработана в 90-е годы ХХ века.

Согласно мнению П. Сенге, обучающаяся организация – это организация «способная «учиться» и постоянно расширять свои возможности реализации самых возвышенных устремлений» [1, с. 24], «это место, где люди постоянно открывают, что именно они создают реальность, в которой живут и действуют. Здесь же они учатся тому, как изменять эту реальность» [1, с. 33] . Такая компания создает условия для развития и обучения своих сотрудников, принимает долговременные системные решения и несет ответственность за них.

С целью выявить, как реализуется «теории обучающейся органи­зации П. Сенге» на современных промышленных предприятиях было проведено исследования в стиле case study, объектом исследования выступила нефтяная компания ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ". При исполь­зовании качественных методов в case study необходимо соблюдать принципы триангуляции для повышения надежности данных. В иссле­довании была использована объектная триангуляция, предполагающая «глазами» разных социальных групп оценить эффективность программ социального развития, реализованных на предприятии, и методическая (межметодная) триангуляция, в рамках которой были проведены анкетирование сотрудников компании, а также глубинные интервью с работниками, специалистом отдела социальных программ, специалистом отдела оценки и развития персонала, руководителем отдела социальных программ.

Раскрыв сущность социального развития ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ», можно утверждать, что в исследовании подтвердились концепты «теории обучающейся организации».

Каждая научная идея от стадии разработки до внедрения обладает сопутствующими технологиями, «эти технологии возникают на основе отдельных достижений в разных областях исследований и постепенно формируют «ансамбль технологий, обеспечивающих взаимный успех и полезность» [1, с. 24]. Так, каждая обучающаяся компания должна обладать особыми «умениями», которые укоренены в ее корпора­тивной культуре. Перейдем к рассмотрению каждого из «умений» обучающейся организации, которые рассматривает П. Сенге в своей работе «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающихся организаций».

1. Групповое обучение

П. Сенге отмечает, что «групповое обучение — дело жизни и смерти, потому что в современной организации единицей, которая действует и учится, является не отдельный человек, а группа» [1, с. 29]. Отличительной особенностью обучающейся организации является про­ведение мероприятий, направленных на развитие работников, создание эффективных коопераций, обмен знаниями и взаимную поддержку. При совместном обучении работники предприятия достигают высоких результатов и демонстрируют более быстрый рост, чем в любых других обстоятельствах.

Так, в нефтяной компании ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ» внедрена система обучения и повышения квалификации работников. Так как на предприятии трудятся работники различных категорий, то в компании постоянно осуществляется подготовка к проведению обучений и аттестаций. Обучения работников проводятся в рабочее время или в редких случаях «по субботам, если например, какого-то преподавателя заказываем из Москвы» (из интервью со специалистом).

Предприятие предоставляет данную возможность развития всем сотрудникам и также обязует их постоянно проходить аттестации и мероприятия по проверке знаний. Сотрудники ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ» проходят обучение в течение всей трудовой деятельности. Разработкой планов повышения квалификации занимается отдел развития и оценки персонала, в рамках программы ежегодно организуются стажировки работников как внутри предприятия, так и между предприятиями группы «ЛУКОЙЛ». «Обучение осуществляется по группам работников, соответ­ствующим категориям персонала (например, руководители, специалисты, рабочие), специальностям, стажу работы и с учетом роли работников в развитии Общества» [2, с. 7]. При этом в компании существуют образовательные программы следующих видов: программы вводного обучения, программы высшего и среднего профессионального образо­вания, специальные программы, программы повышения квалификации, программы профессиональной переподготовки и так далее [1, с. 8].

У каждого сотрудника предприятия есть удостоверение, выдаваемое работнику сроком на 3 года. Обучение работников ООО «ЛУКОЙЛ-Пермь» проходит в специализированных учебных комбинатах, располо­женных на территории Общества. По прохождению обучения работники сдают экзамены и получают новые удостоверения. «На аттестации мы проходим предаттестационную подготовку, а потом сдаем экзамены либо дистанционно, либо в кабинете охраны труда» (из интервью с работником). Так, программа корпоративного обучения способствует не только личностному развитию сотрудника компании, но содействию в повышении конкурентоспособности предприятия.

Также на предприятии существует система самооценки работников, которая производится в электронном формате. Так как у сотрудников компании есть электронные личные кабинеты, то в начале года руководитель ставить цели и задачи своему подчиненному в личном кабинете, работник видит свои цели и отслеживает их в течение года. В конце года работник ставить себе оценки и дает комментарии по выполненным заданиям, обратную связь от руководителя подчиненный получает в виде оценок и ответов на заданные вопросы. Таким образом, у работника существует обратная связь от руководителя по проделанной работе за год.

На предприятии существует система разработки индивидуальных планов развития для работников.

Первая категория индивидуальных планов касается молодых специалистов. В компании активно развивается система постепенного включения в коллектив молодого работника, проводится комплекс поддерживающих мероприятий в сфере науки и культурно-массовой программы. Система наставничества для новичков действует первые полгода работы. Наставником молодого работника является более опытный коллега или непосредственный руководитель. «Первые полгода они прямо ходят, конечно, по охране труда и пром. безопасности очень много задач перед ним ставится, чтобы он, не дай Бог, ничего не сделал с собой, когда пришел на работу» (из интервью со специалистом). Работа с молодыми специалиста ведется не только в цеховых подразде­лениях, но и в аппарате управления. Активное участие в адаптации молодых работников принимает Совет молодых специалистов, проводя активное знакомство с компанией, общаясь с новичками через социаль­ные сети, порталы, выезды, селекторные совещания. После прохождения периода адаптации у молодого специалиста меняется наставник на специалиста более высокого уровня, например, начальника службы. Составляются планы профессионального развития, а через год после реализации написанного плана в присутствии работника управления персоналом подводятся итоги, проводится аттестация, и составляются планы для дальнейшего развития молодого специалиста.

Вторая категория индивидуальных планов развития касается работ­ников кадрового резерва. В рамках данного направления существует база работников, и они принимают участие в программе подготовки «Школа кадрового резерва», где также составляются индивидуальные планы. «Чтобы стать резервистом, им нужно реализовать ряд каких-то задач, которые улучшат производственный процесс по их направлению» (из интервью со специалистом).

Третья категория индивидуальных планов реализуется через проект «Наставничество среди высшего руководства». В данном проекте участвуют генеральный директор, заместитель генерального директора или начальники управления. Данные люди в течение года становятся наставниками для одного или двух специалистов «то есть, это уже наставничество вплотную. И каждый, кто становится наставляемым, у него уже, конечно, зеленый свет по многим вопросам. Какое-то обучение специальное, стажировки могут быть» (из интервью со специалистом).

Приоритетным направлением в сфере развития персонала занимает работа с молодежью (сотрудниками до тридцатипятилетнего возраста). Предприятие старается сотрудничать с будущими работниками, начиная с взаимодействия со студентами, например, в компании существует соглашение с Пермским национальным исследовательским политехническим университетом по отбору студентов-стипендиатов.

Будучи молодым специалистом, работник ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ» может принимать участие в тренингах-семинарах «Моя компания и мое будущее», «на этих семинарах рассказывается о том, на примерах реальных работников, которые что-то уже добились, стали инже­нером, например, или руководителем, рассказывается, что нужно делать, чтобы стать успешным, и обязательно делается акцент на то, что нужно не только чтобы компания тебе что-то давала, нужно самому еще давать что-то компании» (из интервью со специалистом).

Также для молодых работников компании проводится крупное мероприятие «Научно-техническая конференция». На конференции каждому молодому работнику предоставляется возможность проявить себя в нескольких секциях, выступить и презентовать перед руководством компании свои идеи. Для подготовки и написания разработки участникам конференции предоставляется один оплачиваемый день. По итогам конференции работники могут зарегистрировать патент на свое изобретение, также в течение года по результатам мероприятия выходит журнал «Эхо НТК». В журнале публикуются научные статьи, статьи по истории пермской нефти, кроссворды, «журнал рассылается руководству, на Портале публикуется, может каждый зайти, посмотреть какие технические новинки в каком цехе были реализованы. То есть, тоже такой бонус неплохой для тех, кто хочет заниматься наукой» (из интервью со специалистом).

Таким образом, на предприятии реализуется широкий спектр мероприятий, направленных на развитие работников.

2. Мастерство в совершенствовании личности

Фундаментом обучающейся организации являются ее работники. П. Сенге подчеркивает, что далеко не все компании поддерживают своих работников на пути саморазвития. Многие молодые работники приходят на предприятие с целью самообразования и развития, но по мере взросления они теряют интерес к работе, исчезает чувство личной значимости, свойственное работникам в начале карьеры. Интерес и желание развиваться – это условие формирования самообучающейся организация, а создать этот интерес может компания, ведь именно из индивидуального мастерства складывается успех предприятия.

По данным исследования было выявлено, что в компании ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ» реализуется принцип «мастерства в совершен­ствовании личности» о чем свидетельствуют данные опроса, а именно, 87,6% опрошенных желают, чтобы предприятие повышало квалифи­кацию работников. Следовательно, сотрудники предприятия имеют интерес к развитию и обучению в своей профессиональной сфере.

3. Идти к общему видению

Достичь целей в организации можно общими усилиями всего трудового коллектива. Общее видение позволяет эффективно взаимо­действовать всем работникам компании, действовать в рамках своих желаний и целей, которые совпадают с целями организации. Чтобы установить и поддерживать общее видение в компании, руководителям необходимо информировать работников о целях предприятия и видении будущего. «Лидеры должны осознать, что при любой собственной искренности и чистосердечности приказы и принуждение здесь не помогут» [1, с. 28].

Например, в нефтяной компании ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ» существует развитая система информирования, благодаря которой происходят коммуникации работников и руководителей предприятия. В центральном аппарате управления служба по управлению персоналом постоянно взаимодействует с работниками цехов добычи нефти и газа. Собрания в коллективах проходят во всех производственных подразделениях, «на нашем предприятии хорошая добрая традиция, когда мы два раза в году встречаемся с трудовыми коллективами» (из интервью с руководителем). Выездные собрания проходят каждые полгода с целью подведения итогов выполнения коллективного договора предприятия. В производственные коллективы выезжают представители руководства и представители профсоюзного комитета, «довольно таки серьезный уровень представляется в цехе и есть возможность действи­тельно задать вопрос» (из интервью с руководителем). На собраниях работников информируют о выполненной работе, о деятельности всего предприятия, о произошедших изменениях и нововведениях, постановке планов и целей на предстоящий период. Руководители предприятия отмечают, что «людям всё равно очень важно, когда к ним приезжает кто-то на предприятие и докладывает эту информацию, они видят, что сидит руководитель первой величины, или это генеральный, или это заместитель генерального директора» (из интервью с руководителем). Перед собранием работников информируют по электронной почте, вывешивают информацию на стендах управления персоналом о том, что в подразделение приедут представители администрации, «что вот будет представитель такого-то отдела, такой-то службы,

Помимо выездных собраний, наиболее часто работники со своими вопросами или пожеланиями предпочитают лично обращаться к интере­сующему их специалисту (40% опрошенных) или по рабочему телефону (40% работников). Актуальная информация всегда поступает к работ­никам, наиболее часто сотрудники предприятия получают информацию из «корпоративных газет, журналов, стендов» - 64,1%; «внутреннего Интернет-портала для работников» - 60%; «коллег по работе» - 47,6%; «радио, телевидения» - 26,9%; «сайта предприятия» - 26,2%; «ежегодных отчетов компании» - 23,4% и «руководства предприятия» - 18,6%. Так, было выявлено, что 79,3% опрошенных отмечают, что предприятие предоставляет достаточное количество информации.

Также общее видение работников предприятия и руководителей можно раскрыть на примере ежегодного участия сотрудников ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ» в первомайской демонстрации. Работники отмечают, что «мы ходим на демонстрацию, нам всем дают транспаранты, и соответственно одежду цеховую, кому-то каски, кому-то флажки. Мы все, кто на выходных, обязательно ходим на демонстрацию. Это ежегодно! Бывает, что и всей семьей!» (из интервью с работником). То есть в данном случае прослеживается единая цель – представить свое предприятие жителям города Перми.

4. Интеллектуальные модели

«Интеллектуальные модели – это таящиеся глубоко в сознании предположения, обобщения или даже картинки или образы, которые влияют на наше понимание мира и на выбираемый нами способ действия» [1, с. 26]. Часто люди не осознают, что модели диктуют их поведение в обществе. Поэтому организациям необходимо создать некую интеллектуальную модель, благодаря которой работники будут чувствовать свою приверженность к организации, стремится к развитию.

Благодаря широкому спектру реализующихся мероприятий и ведущейся работе с персоналом в компании ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ» существует «интеллектуальная модель», благодаря которой сотрудники предприятия лояльно относятся к своей организации. Наиболее ярким примером проявления «интеллектуальной модели» является продолжение династии нефтяников. Так, многие работники приходят на предприятие по причине продолжения династий в трудовой сфере: «у меня все в семье нефтяники, естественно я пошла по этой же стопе, дальше продол­жателем» (из интервью с работником), «у меня здесь работал отец, и работал дед. И я по их стопам пошел» (из интервью с работником). Специалист отдела социальных программ тоже отмечает, что на предприятии «есть семейные династии, когда дети, прадеды, деды и внуки у нас работают, у нас есть такие, целые семьи у нас работают» (из интервью со специалистом). Следовательно, реализующаяся на предприятии «интеллектуальная модель» определяет поведение работников предприятия.

5. Системное мышление.

П. Сенге отмечает, что системное мышление является ключевым принципом, который в дальнейшем сможет связать воедино все «умения». В рамках системного подхода П. Сенге говорит о том, что персоналу компании необходимо научиться видеть взаимосвязи в структуре деятельности компании и ее окружении вместо причинно-следственных связей. Каждый работник должен понимать свою роль и свое значение в компании, только в этом случае человек является участником системного процесса, чувствует ответственность за соб­ственный вклад в общую деятельность, а не принимает на себя роль «фрагментарного исполнителя процесса». Только в этом случае сотрудник заинтересован в самостоятельном привлечении необходимых ресурсов в свою деятельность, стремится получать новые знания и навыки, стремится делиться новой информацией с коллегами. Руководи­телям предприятия в данном случае наоборот следует сместить акцент со статичных состояний на процесс изменений. Таким образом, «системное мышление представляет собой концептуальную рамку, совокупность знаний и инструментов, которые предназначены для более легкого восприятия целостности явлений» [1, с. 29].

Руководители предприятия обладают системным мышлением, предприятие делает акцент не только на предоставлении социальных льгот и гарантий своим сотрудникам, но и держит курс на обучение и развитие работников, потому что, «чтобы быть современным пред­приятием, нужно персонал обучать» (из интервью с руководителем). Предприятие реализует широкий спектр мероприятий направленных не только на развитие сотрудников, но и на включение работников в жизнь предприятия, ввод в профессию. В ходе опроса работникам был задан вопрос: «Согласны ли Вы с тем, что Ваше предприятие стремится развивать своих сотрудников?». Так, 68,9% работников дали положи­тельную оценку, отмечая варианты ответа «полностью согласен» и «скорее согласен». 83,3% опрошенных утверждали, что в компании проводятся специальные мероприятия, направленные на развитие работников. Сотрудники утверждают, что «предприятия как «ЛУКОЙЛ», да, ну, как бы это громко ни звучало, то есть, ну это одно из немногих предприятий, на которых социальная политика в отношении своих сотрудников, она находится на очень высоком уровне… и грех жаловаться на наше предприятие» (из интервью с работником).

Таким образом, теория, получившая свое развитие в 90-е годы ХХ веке, является актуальной. «Умения», выделенные в «теории обучающейся организации», не только реализуются на практике, но и показывают ценность человека и его потребностей как составной части работы организации, то есть теоретическую значимость приобретает реализация социального развития в компаниях. Теперь необходимое условие экономического роста организации видят в инвестировании в работника, которое заключается в реализации его индивидуальных особенностей, продвижении по карьерной лестнице, возможности творческой и профессиональной деятельности.

Список литературы:

1. Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающихся организаций. Пер. с англ. М.: ЗАО "ОлимпБизнес". 1999. 384 с.
2. Положение о системе корпоративного обучения в ООО «ЛУКОЙЛ-Пермь», от 17.10.2014 № а-919, Пермь 2014. 18 с.