ЦЕЛЬ КАК ГАРАНТИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА

Дукальская Юлия Владимировна

студент 4 курса, кафедра экономики и управления в городском хозяйстве СГАСУ, г. Самара

E-mail: madam.dukalskaya @yandex.ru

Петров Николай Александрович

научный руководитель, доцент кафедры экономики и менеджмента в строительстве СГАСУ, г. Самара

В сущности, роль управляющей системы или менеджмента состоит в осуществлении руководства организационными системами для решения поставленных перед ними задач. Все это системы создаются и существуют для определенной цели, и на управленческую систему возлагается ответственность за мобилизацию и использование находящихся в распоряжении этих организаций ресурсов для обеспечения реализации намеченных целей. Управляющая система ориентирует организационную систему на достижение этих целей путем организации и планирования деятельности ее работников. Если эта деятельность разумна и эффективна, то результаты труда каждого индивидуального работника составляют вклад в реализацию намеченных целей. Менеджмент поощряет те действия работников, которые содействуют решению этой задачи и в то же время предупреждают те действия, которые мешают ему. Как писал специалист по данной проблеме П. Друкер, для менеджмента нет более важной цели, чем цель [3, c. 216]. Менеджмент немыслим без цели.

Правильно и удачно сформулированная цель уже сама по себе является одной из важных гарантий успеха предприятия. Хороший руководитель должен уметь планировать и организовывать, определить, кто за что отвечает, установить последовательность трудовых операций и перечень средств, необходимых для реализации этого процесса. По мнению западногерманских исследователей В. Зигерта и Л. Ланг, «искусство постановки цели- это искусство управления. Без целей нет контроля за ходом и результатом процесса. Без цели оценка трудовой деятельности сотрудников имеет зыбкую основу. Без целей затухает творчество и правит бюрократия. Необходимо твердо запомнить: первейшая цель- это определение целей». Поэтому, естественно, что управляющая система должна все время держать в поле своего зрения цели организации [1, c. 250].

Эффективность системы управления оценивается по степени достижения этих целей или, иначе говоря, по конечным результатам деятельности предприятия или фирмы, эффективности использования капитальных вложений и т. д. Конечные результаты деятельности предприятия в большинстве случаев выражаются с помощью стоимостных, финансовых показателей. Поэтому очевидно, что ключевое значение для общего управленческого контроля эффективности производства имеет финансовый контроль. Важное значение с рассматриваемой точки зрения имеет также анализ высшим руководством использования трудовых ресурсов, качества продукции, эффективности научных исследований и разработок и т. д. [2, c. 23—24].

Составные элементы самой организационной системы- вход, производственный процесс и выход — существуют, прежде всего, для реализации этой системы. Реализуя свои цели, предприятие тем самым оправдывает свое существование. Поскольку в обществе существует много целей, соответственно существуют различные виды целей, которые преследуют хозяйственные или иные единицы. Поэтому цель предприятия может состоять лишь в производстве товаров для удовлетворения потребностей рынка.

Но в то же время предприятие не может и не вправе преследовать цель извлечения прибыли ради самой прибыли. Не неся при этом социальной ответственности как перед собственным работником, так и обществом в целом.

Сформулированные цели предприятия позволяют менеджерам принимать вредные шаги в таких сферах деятельности, как принятие решений, производительность, постоянство и оценка деятельности.

Значительная часть ответственности менеджеров состоит в принятии решений, которые неизбежно окажут влияние на повседневную деятельность и самоосуществление предприятия и его членов. Получив ясное представление о целях предприятия, они уже знают направление, в котором оно должно двигаться. В таком случае их задачей становиться принятие решений, призванных направить деятельность предприятия на достижение его целей. Поскольку низкая производительность приводит к дорогостоящей растрате человеческих и материальных ресурсов, менеджеры должны стремиться к увеличению производительности во всех звеньях производительного процесса, где это возможно. Производительность определяется в терминах всего объема человеческих и материальных ресурсов, применяемых предприятием для достижения своих целей. Поэтому, прежде всего чем ставить задачу увеличения эффективности, менеджеры должны иметь ясное представление о целях предприятия. Лишь после этого они получают возможность использовать ограниченные ресурсы, находящиеся в их распоряжении, наиболее производительно.

Для подготовки стратегии воспроизводственного процесса недостаточно простого перечисления целей. Требуется классификация и соответствующее расположение целей по их значимости. Существует своего рода «дерево целей», в котором каждая последующая цель дополняет цель более высокого уровня, не повторяет ее, но и не противоречит ей. Благодаря тому, что программа формируется из системы целей, она перерастает только скелетом, «обрастает мясом», и в ней находят самостоятельное место многие работники. Главное в программе то, что все ее стороны и элементы подчинены конечным целям, ради достижения которых программа разрабатывается и осуществляется.

Поскольку цели — это прежде всего выражение рационально обоснованного проекта будущего, то они должны быть реальными. Осуществимость целей определяется имеющимися в распоряжении предприятия ресурсами — рабочие силы, сырья, материалов, капиталов, оборудование. Причем решающее значение имеют человеческие ресурсы предприятия. Естественно, работники предприятия нуждаются в соответствующих директивах и установках относительно характера выполняемый ими работы. Чтобы дать объективную оценку производительности труда индивидуального работника и определить пути ее повышения, предусматривается анализ труда всех без исключения работников предприятия. Работники, которые вносят наибольший вклад в достижении этих целей, рассматриваются как наиболее производительные.

Цели предприятия можно разделить на две категории: цели предприятия и цели отдельного работника. Признание такого разделения и необходимость учета обеих категорий возлагают на менеджера дополнительную ответственность. Главными целями предприятия, взятого в целом, являются эффективность, высокая производительность и максимизация прибыли. Дж. У. Инглэнд дополняет этот список следующими целями: расширение предприятия, достижение лидерства в своей отрасли, организационная стабильность, благосостояние наемных работников, социальное благосостояние.

Индивидуальные цели — это личные цели индивидуального работника предприятия, к которым он стремиться, работая на данном предприятии. Эти цели могут включать высокую заработанную плату, продвижение по служебной лестнице, признание начальства, признание в обществе. Каждый работник предприятия имеет собственные причины работать в данный конкретный период и работать или не работать в будущем. Но, вместе с тем, перед управляющей системой стоит задача согласовать цели индивидуальных работников с целями всего предприятия.

Перед менеджментом возникают трудные проблемы в случае несовпадения целей предприятия и отдельно работника.

Модель интеграции целей призвана помочь менеджерам понять и решить проблемы, связанные с конфликтом между общими целями организации и индивидуальными целями отдельного работника.

По словам одного из известнейших специалистов в области менеджмента П. Друкера, само существование системы менеджмента может быть поставлено под угрозу, если менеджеры будут делать ударение исключительно на цели максимизации прибыли. Упование на одну единственную цель способствует созданию ситуации, при которой менеджеры предпринимают действия, направленные на деление денег сегодня, не принимая во внимание то, каким путем зарабатывать прибыли завтра. Менеджеры должны разрабатывать и реализовывать различные цели во всех сферах системы менеджмента, где активность имеет ключевое значение для успеха всей системы. П. Друкер выделяет восемь ключевых сфер, в которых менеджеры должны ставить цели системы менеджмента:

·     рынок, где цели менеджмента вступают во взаимоотношения со своими конкурентами;

·     инновации, призванные разработать новые методы деятельности;

·     производительность, означающая уровень производства;

·     использование, приобретение и сохранение капитальных и финансовых ресурсов;

·     определение прибыльности;

·     определение темпов и уровней производительности;

·     определение производительности и установок работников;

·     определение ответственности компании перед своими потребителями  и обществом.

Американские специалисты по менеджменту в принципе сходятся в том, что соответствующие цели имеют основополагающее значение для успеха любой организации. Поэтому, по их мнению, любой менеджер должен подойти к разработке, использованию модификации этих целей с исключительной серьезностью [5, c. 8].

При разработке целей организации менеджеры должны, во-первых, выявить все существующие во внешней среде этой организации тенденции, которые могут оказать сколько-нибудь значительное влияние на ее деятельность; во-вторых, разработать цели организации как единого целого; в- третьих, установить иерархию этих целей. Тенденции в окружающей среде могут включить такие факторы, как нововведения в маркетинге у конкурентов, ужесточение или ослабление государственного контроля, движение за эмансипацию женщин и т. д. менеджмент должен решить, какие из этих тенденций оказывают позитивное, а какие негативное влияние на деятельность организации, скажем, в предстоящие пять лет.

Проанализировав тенденции в окружающей среде, менеджмент должен приступить к разработке целей, могущих оказывать влияние на предприятие в целом. Например, анализ может показать, что главный конкурент предприятия постоянно совершенствует свою продукцию в течение последних пяти лет и в итоге завоевывает все более растущую часть рынка. В качестве реакции на эту тенденцию менеджеры должны поставить перед фирмой задачу совершенствования продукции, чтобы противостоять напору конкурентов. Следовательно, постановка подобной цели является прямым результатом выявления той или иной тенденции в окружающей среде, а также приверженности основной цели извлечения прибыли.

На практике основную цель предприятия следует разбить на определенное число более мелких целей таким образом, чтобы индивидуальные работники на различных подразделениях предприятия знали, что  они должны сделать, чтобы помочь предприятию реализовать общую для всех цель, которая достигается лишь после достижения более дробных целей. Общая цель предприятия и совокупность раздробленных целей вместе составляют иерархию целей [4, c. 15—22].

Важно учесть, что реальной мотивирующей силой цели предприятия могут стать в том случае, если для отдельного работника или небольшого коллектива поставлено не слишком много целей. Причем эти цели должны быть составными частями установленных им заданий, тогда создается атмосфера творческого, активного подхода людей к достижению целей.

Качество разработки целей может варьироваться в зависимости от многих факторов. Менеджеры могут улучшить качество своих целей, руководствуясь некоторыми общими установками:

· учет мнения лиц, ответственных за достижение данной цели. Зачастую последние знают положение дел лучше, чем сами менеджеры, и в силу этого могут сделать цели более реалистическими;

· как можно более точная и конкретная формулировка целей, что сведет к минимуму неясность и непонимание, а рабочих обеспечит ясными установками относительно всех параметров выполнения работы;

· связывание целей с конкретными действиями всюду, где это возможно, что значительно облегчит работнику понимание и выполнение своих функций;

· заострение внимания работников на ожидаемых результатах с тем, чтобы они точно знали, как менеджеры определяют, достигнута намеченная цель или нет;

· постановка достаточно высоких ориентиров, чтобы работники прилагали все усилия для их достижения, но не настолько высокие, чтобы работники знали, что эти наметки недостижимы;

· конкретизация ожидаемого времени реализации целей с тем, чтобы работники точно знали временные рамки их достижения. В таком случае они будут чувствовать себя более раскованно и сами определят темпы и интенсивность работ;

· постановка конкретных целей исключительно в связи с другими целями предприятия таким образом, чтобы противоречия между разными дробными целями свести к минимуму;

· формулирование целей как можно яснее и проще, чтобы в наибольшей степени облегчить общение между менеджером и работниками.

Достижение целей предприятия составляет очевидную задачу любого разумного менеджера. Однако менеджеры довольно быстро обнаружили, что для того, чтобы направить предприятие по сути достижения намеченных  им целей, требуются соответствующие средства или действия. Исходя из убеждения в основополагающей значимости целей предприятия для всей управляющей системы, многие менеджеры оценивают последнюю исключительно на основе этих целей. Такой подход, получивший название «менеджмент посредством целей», популяризовался главным образом П. Друкером [3, с. 230]. Он выделил следующие три основополагающие характеристики этого подхода:

1.  каждому работнику предписывается определенная совокупность целей, которые он должен реализовать в течение установленного для этого времени. Эти цели ставятся по взаимному согласованию между индивидуальными работниками и их менеджерами;

2.  предусматривается проведение периодических отчетов чтобы определить, насколько работники продвинулись к достижению цели;

3.  в зависимости от степени приближения к достижению цели работникам предоставляются материальные поощрения.

Список литературы:

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М.: Проспект, 2012. — С. 245—271.
2. Демина Ю.В. Эффективность менеджмента и пути ее повышения. // Современные научные исследования и инновации. — 2011. — № 6 (48). — С. 23—24.
3. Друкер П.Ф. Энциклопедия менеджмента. — М.: Изд. дом «Вильямс», 2004. — С. 216—245.
4. Максимов Д.А. Рыночная устойчивость, экономическая безопасность и стратегические цели предприятия в условиях трансформируемой экономики. — 2009. — № 2. — С. 15—22.
5. Тодосийчук А.К. Международное научно-техническое сотрудничество// Проблемы теории и практики управления. — 2012. — № 3. — С. 8—14