РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ГРЕЙДОВ КАК МЕТОДИКИ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ДОЛЖНОСТНЫХ ОКЛАДОВ КОМПАНИИ «М-ТЕЛЕКОМ»

Главным компонентом, на котором базируются мотивация сотрудников и их желание закрепиться в рамках данной компании, является справедливая, прозрачная, соответствующая ожиданиям, конкурентоспособная и адекватная система оплаты труда. Отсутствие подобной системы, в свою очередь, ведет к росту уровня неудовлетворенности работников, снижению производительности труда, что напрямую отражается на результатах деятельности компании в целом, а также росту текучести кадров.

Проблема поддержания и повышения заинтересованности персонала в работе является наиболее обсуждаемой на протяжении многих лет. В последнее время в организациях основной акцент при разработке программ стимулирования делается на усовершенствование материальной мотивации сотрудников, а именно на совершенствование системы оплаты труда.

Одной из последних инноваций в данной сфере, приобретающей популярность как среди зарубежных компаний, так и на российском рынке, является система грейдов – одна из разновидностей систем материального стимулирования, базирующаяся на выстраивании иерархии должностей с соответствующими им окладами, согласно их ценности, в рамках конкретной организации.

Система грейдов является наиболее удобным инструментом регулирования фонда оплаты труда, управления социальным пакетом и прочими льготами, оптимизации организационно-правовой структуры предприятия, сокращения текучести кадров. Более того, данная система обеспечивает условия для разработки и внедрения программ мотивации и развития персонала, поскольку в рамках процедуры оценки должностей (грейдирования) выделяется ряд ожиданий предприятия. Во-первых, по результатам оценки формируется понимание уровня компетентности сотрудников, что также позволяет оценить качество выполняемой ими работы. Во-вторых, из результатов оценки можно выделять приоритетные направления развития сотрудников, а также грамотно управлять их талантами.

В связи с реорганизацией бизнеса, образованием корпораций и холдингов в составе нескольких компаний все более актуальной становится задача проведения единой корпоративной политики в области стимулирования труда, которую решает система грейдирования, позволяющая сделать оплату труда единой, прозрачной и справедливой. Данную тенденцию можно выявить на примере развития компании «М-телеком».

Компания «М-телеком» оператор связи, работающий на рынке телекоммуникационных услуг и системной интеграции с 2000 года. Компаний имеет большую региональную сеть, а также филиалы, открываемые посредством франчайзинга.

 Для формирования общей методики начисления должностных окладов во всех филиалах компании целесообразно ввести систему грейдов. Это позволит определить иерархию должностей во всех филиалах одновременно, повысить объективность начисление должностных окладов с учетом региональных особенностей, а также увеличит мотивацию сотрудников.

Для формирования системы грейдов изначально проводится оценка должностей. Оценка должностей проводится по трем критериям: знания и умения, решение вопросов и ответственность.

Знания и умения представляют собой совокупность всех соответствующих знаний, навыков и опыта (вне зависимости от способа их приобретения), необходимых для выполнения должностных обязанностей на стандартном уровне.  По данному критерию изначально предлагается определить навыки общения и взаимодействия должности. Если характер должности предполагает в основном взаимодействие с другими должностями только на уровне обмена информацией, то должности определяется в первую группу – коммуникация. Если характер должности предполагает умение понимать других людей, оказывать поддержку или влиять на них используя технические знания и рациональные аргументы, то должность определяется во вторую группу – убеждение. Если характер должности предполагает главным образом оказание влияния, развитие и мотивирование других сотрудников, то должность определяется в третью группу – воздействие на поведение. Уровень специализированных знаний определяется по двум критериям – глубина и широта. Глубина – диапазон от уровня простейших знаний, необходимых для выполнения простых рутинных заданий, до уникальных экспертных знаний авторитетного специалиста. Широта - охватывает ряд разнообразных техник, дисциплин, процессов, продуктов и др., число которых различается в зависимости от характера необходимых знаний.

Таблица 1

Оценка должностей по методике Hay Group в компании «М-телеком»

В зависимости от глубины и широты знаний должность ранжируется по шкале от A до H и по мере продвижения по этой шкале возрастает специализация одних должностей и происходит увеличение широты и глубины знаний, требуемых для других должностей. Оценка должностей проводилась в филиале в городе Москве.

По данным, представленным во втором столбце таблицы 1, можно отметить, что в компании «М-телеком» 9 из 17 оцениваемых должностей попали в группу – коммуникация, 6 в группу – убеждение и 2 в группу воздействие на поведение. В последнюю группу соответственно попали руководитель филиала и руководитель отдела персонала. По уровню знаний и умений ниже всех по шкале от A до H были оценены должности офис-менеджера и ассистента менеджера по подбору персонала. Для данных должностей требуются общие знания процессов и процедур. Как правило они приобретаются после прохождения специального обучения.

Все должности в таблице 2 представлены в иерархическом порядке по сумме hay-пунктов (веса должности в конкретной организации) от большего к меньшему, для построения вилок заработных плат, следует определить количество грейдов и построить сетку грейдов (диапазоны hay-пунктов для каждого грейда).

Таблица 2

Сетка грейдов, hay-пункты

Так как система грейдов разрабатывалась по количеству лишь по одному филиалу в Москве, удалось выделить всего 7 грейдов. Методика Hay Group предусматривает разницу между минимальным значением и медианой, медианой и максимальным значением в 15%, однако в определенных случаях предусматриваются отклонения. Так, разница в значениях, представленных в таблице 3 от 15% до 21%. Аналогично сетке грейдов по hay-пунктам построим сетку грейдов по должностным окладам.

Таблица 3

Сетка грейдов, руб.

Значения должностных окладов изменяются от минимального к медианному, от медианного к максимальному на 30 %, однако разница между грейдами (вертикальный шаг) изменяется с процентом почти вдвое больше. Такое резкое изменение связано с небольшим количеством грейдов и соответственно маленькой численностью персонала.

Для сравнения окладов до разработки системы грейдов с окладами после оценки по методике hay-group обратимся к рисунку 1.

Рисунок 1. Соответствие должностных окладов диапазонам должностных окладов по грейдам

Из рисунка 1 видно, что «М-телеком» выплачивает справедливое и конкурентоспособное вознаграждение своим сотрудникам в рамках рынка телекоммуникационных услуг, исключение составляет 5-й грейд. Это должность руководителя отдела персонала, должностной оклад которого на данный момент составляет 70 000 рублей при возможным 91 000 рублей.

Стоит обратить внимание также на 7 грейд, поскольку он имеет тенденцию к приближению к вилке минимального оклада, что говорит о необходимости его пересмотра при последующем перераспределении фонда заработной платы. Более того необходимо в дальнейшем повысить окладные части 1-му, 2-му и 3-му грейдам находящимся на стыке с вилкой минимального должностного оклада для увеличения эффективности работы сотрудников.

На основании проведенного анализа можно сделать вывод о нерациональном распределении фонда заработной платы, а также проблемах при его формировании. Неэффективность системы мотивации и некачественное управление фондом заработной платы нередко становятся причинами значительных финансовых потерь компаний различной величины. Однако далеко не каждый работодатель, столкнувшийся с данной проблемой, находит прямую зависимость низкой производительности труда сотрудников, высокой текучести кадров от наличия в организации непрозрачной и несправедливой модели компенсаций.

Произведенная оценка значимости должностей позволяет выстроить должностную иерархию из 7 грейдов, что ведет к повышению прозрачности начисления заработной платы, а также мотивации сотрудников, поскольку грейдирование позволяет построить иерархию должностей в зависимости от их ценности для бизнеса, и разработать соответствующую систему оплаты труда, точнее, базового вознаграждения, которое сотрудники получают за выполнение должностных обязанностей на «нормальном» уровне. Управление талантами позволяет выявлять и удерживать ключевых людей на ключевых должностях, мотивировать их на высокие индивидуальные результаты.

Список литературы:

1. Армстронг М. Оплата труда: Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала / Пер. с англ. под науч. ред. Т.В. Герасимовой / М. Армстронг, Т. Стивенс. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2013. – 98c.
2. Бабынина Л.С. Компенсационная модель оплаты труда: теория, методология и корпоративный опыт. – М: ГОУ ВПО «Российская экономическая академия», 2016. – 187c.
3. Левичев Ю.Д. Грейдинг — опыт внедрения// Hay Group – 2011. [Электронный ресурс]: http://hrd3.rdw.ru/files/levichev.pdf (дата обращения 25.11.2017)
4. Hay E. N. Four Methods of Establishing Factor Scales in Factor Comparison Job Evaluation. The AMA Handbook of Wage and Salary Administration. – New York: American Management Association, 2015. – 81с.