СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ОРГАНИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Верин Сергей Владимирович

студент 4 курса, отделение финансового менеджмента, ФГАОУ ВПО Казанский (Приволжский) федеральный университет Институт экономики и финансов, г. Казань

E-mail: 1231100@mail.ru

Создание цельной стратегической концепции невозможно без использования эффективного подхода, связывающего все области компетенции предприятия, позволяющего генерировать стратегические решения и проектировать результат. Подход должен быть простым и понятным всем участникам стратегического процесса, чтобы служить основой интеграции различных этапов разработки стратегии и управления изменениями.

Организация стратегического управления (стратеги­ческого менеджмента) будет рассматриваться как процесс, определяющий последователь­ность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает по­становку целей, выработку стратегии, опре­деление необходимых ресурсов и эффектив­ное взаимодействие с внешней средой, кото­рые позволяют организации добиваться поставленных задач.

С давних пор у руководителей-практиков накопилось много вопросов к процессу формулирования и внедрения стратегии предприятия. Идёт спор о том, какой из противоположных подходов к организации стратегического управления эффективнее: опытно-интуитивный (школы обучения, культуры, предпринимательства, внешней среды, когнитивная школа) или рационально-логический (школы дизайна, планирования и позиционирования). Вождями сторон этих классических подходов являются Игорь Ансофф и Генри Минцберг [2, с. 20].

Сейчас же на первый план ставится сценарий долгосрочного развития экономики, предполагающий рост её конкурентоспособности как в традиционных, так и в новых наукоёмких секторах, прорыв в повышении качества человеческого капитала и динамики производительности труда, в опережающем развитии высокотехнологичных производств и превращение инновационных факторов в основной источник экономического роста. Решение этих задач требует создания системы чёткого взаимодействия государства, бизнеса, науки и образования на основе использования эффективных современных подходов к организации стратегического управления.

Синергетический подход. Данный подход основан на концепции самоорганизации (синергетики). Научная литература определяет синергетику как спонтанный переход открытой неравновесной системы от простых форм организации к более сложным и упорядо­ченным формам. Согласно определению, объектом синергетики могут быть только те системы, кото­рые удовлетворяют как минимум следующим двум условиям:

·системы должны быть открытыми, т. е. взаимодействовать с внешней средой, обмениваясь с ней вещест­вами и энергией;

·системы должны быть неравновесными, т. е. на­ходиться в состоянии, далеком от термодинамичного развития.

Как раз такими и являются многие из извест­ных нам систем, в том числе и социально-экономические (предприятия). В целом эволюционный процесс развития сис­темы, исходя из концепции синергетики, рассматривается в качестве неограниченной последовательности процессов самоорга­низации. Неустойчивость запускает ди­намический процесс, который приводит к дальнейшей самоорганизации системы. В результате порождаются новые упо­рядоченные структуры. Для анализа эволюционных процессов развития предприятий в стратегической перспективе при организации стратегического управления рекомендуется использовать теорию синергетики.

Необходимо заметить, что в фазе жизненного цикла предприятия организация стратегического управления с использованием синергетического подхода предусматривает следующее [1, с. 350]:

·деструктивные факторы внешней среды, влияя на корпоративную производственную систему, не вызы­вают значительных изменений условий хозяйствования, до тех пор пока предприятие не достигнет точки бифуркации (критической точки), в результате чего возникает несколько на­правлений (возможностей) дальнейшей эволюции;

·до точки бифуркации направления эволюции корпоративной производственной системы зависят от случайных факто­ров, которые воздействуют на нее тогда, когда она развивается по детерминистическим законам;

·если в точке бифуркации эволюционный процесс пойдет в на­правлении «кризис», то в этой фазе жизненного цикла корпоративная производственная система потеряет способность самостоятельно перейти в фазу жизненного цикла «рост» за счет внутренних ресурсов, без нахождения ресурсов из вне и реорганизации;

·по­сле получения ресурсов извне и реорганизации переход предприятия из фазы «кризис» в фазу «рост» возможен только прыжком, а вход в фазу «кризис» — эволюционно.

Кластерный подход играет значительную роль при организации стратегического управления. Взаимосвязь процессов кластеризации, повышение конкурентоспособности предприятия и ускорение инновационной деятельности — это новый экономический феномен, позволяющий воспротивиться давлению мировой конкуренции и должным образом соответствовать требованиям национального и регионального развития.

О понятии «кластер» в экономической литературе впервые стало известно в 1990 г. благодаря М. Портеру, согласно которому кластер — это «географически сконцентрированные группы взаимодействующих компаний, специализированных поставщиков, поставщиков услуг, фирм в соответствующих отраслях, а также организаций, свя­занных с их деятельностью (например, университетов, агентств по стандартизации, торговых объединений) в определенных областях, конкурирующих, но вместе с тем ведущих совместную работу».

Все больше и больше стран для повышения конкурентоспособности используют кластерную инициативу как базовый элемент организации стратегического управления. Благодаря проведенному анализу более 500 кластерных инициатив, которые были осуществлены за последние 10 лет в 20-ти странах, стало известно, что высокая конкурентоспособность этих стран основана именно на сильных позициях отдельных кластеров — локомотивах конкурентоспособности. Суть кластерных объединений изменилась и обогатилась в результате развития кластерного подхода. Например, согласно обзору Европейской экономической комиссии ООН основными характеристиками кластеров являются [5, с. 40]:

·географическая концентрация (фирмы, расположенные не так далеко друг от друга, имеют возможность экономить на быстром производственном взаимодействии, обмене социальным капиталом и процессах обучения);

·специализация (кластеры связаны с определённой сферой деятельности, к которой все участники имеют отношение);

·множественность экономических агентов (помимо фирм, входящих в кластеры, деятельность кластеров охватывает академии, финансовых посредников, общественные организации, институты, способствующие кооперации и т. д.);

·сотрудничество и конкуренция (самые распространенные виды взаимодействия между фирмами — членами кластера);

·достижение необходимой «критической массы» в размере кластера (способствует получению эффектов внутренней динамики и развития);

·жизнеспособность кластеров (кластеры создаются на долгосрочной основе);

·инновационная деятельность (фирмы и предприятия в составе кластера обычно участвуют в процессе технологических продуктовых, рыночных или организационных инноваций).

Инновационный подход к организации стратегического управления для повышения эффективности предприятий основан на концепции постоянного поиска и внедрения инноваций по всему спектру стра­тегических решений — включая технологический, экономический, социальный и прочие аспекты.

Логика инновационного подхода имеет несколько аспектов. Прежде всего, это создание механизма обеспечения ре­ализации известных методов управления повышением эффективности предприятия (включая прогнозирова­ние поведения собственника, воздействие на факторы снижающие эффективность предпри­ятия, стимулирование топ-менеджмента и др.). Данный подход подразумевает использование инновационной модели организации стратегии повышения эффектив­ности предприятия. Его ре­ализация может быть основана на применении типовой методики разработки стратегии коммерческого плана, адаптированной к особенностям и условиям предприятия.

Инновационная модель к организации стратегического управления состоит из следующих этапов [4, с. 201]:

·     определение миссии и целей организации;

·     анализ внешней среды организации;

·     анализ внутренней среды организации;

·     прогнозирование поведения конкурентов, учёт их интересов;

·     учёт интересов и настроений общества;

·     анализ стратегических альтернатив и выбор стратегической зоны хозяйствования;

·     разработка стратегического плана;

·     выделение отдельного раздела стратегического плана, а именно, инновационной стратегии предприятия;

·     реализация общей стратегии, в том числе инновационной;

·     оценка результатов, контроль и обратная связь.

Так как в современных условиях конкурентная борьба приняла глобальный характер, то в предложенной инновационной модели учтена необходимость согласования с собственником страте­гических решений, необходимость прогнозирования поведения конкурента, учет интересов и на­строений общества, а также необходимость выделения отдельной инновационной стратегии предприятия, под которой понимается совокупность стратегических решений, касающихся разработки, приобретения и внедрения инноваций. Инновационная стратегия тесно связана с товарно-рыночной и технологической стратегией. Опыт успешно развивающихся компаний показывает, что сегодня выживает тот, кто умеет быстро реагировать на изменения внешней среды и постоянно занимается инновациями.

Для установления эффективного контроля возможно применение инновационного метода — метода патисипативной организации, основанного на участии работников в управлении предприятием. Подобный метод применяется в акционерных обществах, где работники являются одновременно и акционерами. В результате этого одновременно создаётся дополнительная мотивация работников и усиление их заинтересованности в результатах деятельности организации в целом.

Стоимостной подход. Данный подход заключается в том, что проводится предварительная оценка всех материальных и нематериальных активов, которые составляют рыночную стоимость компании. Другими словами основной упор ставится на управление стоимостью.

Управление стоимостью предприятия рассматривают с трех позиций: содержательной, организа­ционной и технологической:

·  с содержательной — это управление стоимостью, направленное на максимизацию стоимости предприятия в результате воздействия на факторы стоимости;

·     с организационной — управление стоимостью складывается из функций управ­ления и этапов процесса управления стоимостью предприятия;

·     с технологической — включает построение информа­ционной базы процесса управления стоимостью с помощью проведения оценки бизнеса предприятия и использования полученной информации в дальнейшем.

Методология процесса управления стоимостью предприятий по экономическому содержанию и последовательности дей­ствий на основных этапах управления стоимо­стью представлена на рисунке 1.

Процессы, указанные в схеме, тесно взаимосвязаны между со­бой. Например, текущий доход зависит от бесперебойного функ­ционирования технологических установок, необходимого количества оборотных средств и различных факторов, свя­занных с инвестированным капиталом; реализация инве­стиционных проектов зависит как от текущих доходов, так и от амортизационных отчислений (зависящих от стоимости основных фондов). Таким образом, более достоверную инфор­мацию дает изучение факторов стоимости, их взаимосвязи и приоритетности на конкретном временном интервале.

Рисунок 1. Содержание концепции управления стоимостью предприятия [6, с. 291]

Основные принципы стоимостного подхода к организации страте­гического управления:

·     главная цель стратегического управления — максимизация стоимости предприятия;

·     в наибольшей степени стоимость связана с денежным потоком, который создает предприятие;

·     главный критерий эф­фективности управления — это увеличение стоимости.

Сегментационный подход. При организации стратегического управления, чтобы обеспечить независимость предприятия от единственной зоны хозяйствования, а также способность предприятия отправлять ресурсы из одной зоны хозяйствования в другую, менеджмент компании должен обладать стратегической гибкостью во внешней и внутренней среде, использовать сегментационный подход в выборе наиболее перспективных стратегических зон хозяйствования.

Разделение (сегментирование) рынка представляет собой разбивку на определенные совокупности покупателей, для каждой из которых могут потребоваться конкретные товары и (или) комплексы маркетинга. Широко распространенными критериями, по которым производится сегментация, являются: количественная характеристика сегмента; степень доступности сегмента для компании (каналы распределения, сбыта, условия хранения и т. д.); существенность сегмента: реальность группы потребителей, ее устойчивость; рентабельность; совместимость рынка основных конкурентов с сегментом; эффективность работы на выбранный сегмент рынка (опыт компании, ресурсы); конкурентоспособность выбранного сегмента (преимущества и недостатки конкурентов, собственные сильные стороны и т. д.).

При наличии как минимум двух потенциальных сегментов рынка компания должна уметь выбрать тот сегмент, который преподносит наибольшие возможности, при этом нужно учесть следующие два фактора:

·     наибольший сегмент — это не всегда наибольшие возможности;

·     потенциально выгодным сегментом может быть и тот, который игнорируют другие фирмы.

В процессе развития рынка, усложнения экономических связей, компании все больше выбирают множество рыночных сегментов, концентрируясь на нескольких субрынках. Правомерность усиления позиций на едином сегменте или, как говорят маркетологи, поиск ниши, не вызывает сомнений. Так как рынок достаточно четко поделен между известными крупными компаниями, усиленное внимание к данному способу выхода на рынок является одной из характерных черт современности.

Определение сегментов в общем процессе организации стратегического управления представлено на рисунке 2.

Таким образом, сегментация — это, с одной стороны, стратегия, используемая продавцами для усиления позиций на рынке, следовательно, оптимизации ресурсов, а с другой стороны — определение набора инструментов для разделения рынка на сегменты. Предполагается, что при разделении рынка необходимо учитывать отраслевую принадлежность компании, ее размеры, тип производства и характер материала потребления. Выделенные определенные сегменты имеют клиентов с различными нуждами и потребностями.

Рисунок 2. Отбор рыночного сегмента в процессе организации стратегического управления [3, с. 88]

Список литературы:

1.Великая Е.Г. Синергетический подход к обоснованию стратегического развития производственных систем в условиях кризиса // Аудит и финансовый анализ. — 2010. — № 1.

2.Городилов С.В. Проблемы и подходы к методическому обеспечению процесса формулирования стратегии на предприятии // Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — № 5.

3.Горохов А.Ю. Новый сегментационный подход в управлении компанией // Экономические науки. — 2010. — № 8.

4.Кудрявцева А.О. Инновационный подход к формированию стратегии повышения эффективности государственного унитарного предприятия // Проблемы современной экономики. — 2008. — № 4.

5.Ленчук Е.Б. Кластерный подход в стратегии инновационного развития зарубежных стран // Проблемы прогнозирования. — 2010. — № 5.

6.Симонова Я.Г. Разработка инвестиционных стратегий и стоимостной подход к стратегическому развитию предприятия // Аудит и финансовый анализ. — 2008. — № 3.