СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА НА ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА КОНДИТЕРСКОЙ ПРОДУКЦИИ

Киржинов Темиркан Рамазанович

Химишева Джанета Нурбиевна

студенты 1 курса, экономический факультет ФГБ ОУ ВПО «Адыгейский государственный университет» филиал в а. Кошехабль Республика Адыгея

Е-mail: gajeva75@mail.ru

Гажева Людмила Николаевна

научный руководитель, канд. экон. наук, доцент ФГБ ОУ ВПО «Адыгейский государственный университет» филиал в а. Кошехабль Республика Адыгея

Важнейшим ресурсом организации является коллектив людей, посредством которых осуществляется хозяйственная деятельность. Достижение целей организации и успешное решение поставленных задач возможно лишь при грамотном управлении этим коллективом — персоналом организации, при использовании системного подхода, применении современных достижений науки и техники.

Современный этап развития науки и техники, появление новых технологий привел к коренному изменению роли человека во всех отраслях деятельности народного хозяйства. Это объясняется тем, что в производстве товаров, особенно высокотехнологичных, быстро стала возрастать роль знаний, интеллектуального потенциала коллектива [4, с. 81].

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности — поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Трудовая мотивация — это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы [1, с. 146].

Исследовать состояние мотивации в коллективе необходимо для того, чтобы выявить приоритеты ценности труда для каждого человека, определить преимущества и недостатки в работе, построить эффективную и результативную систему мотивации и удовлетворенности труда каждым работником.

Чаще всего сотрудники ожидают от руководителей интересной и даже захватывающей работы, вознаграждений, гибкого графика, возможности совмещать работу с учебой, роста в рамках организации, оплаты обучения работодателем. Людям также важны чувство принадлежности к данной компании, ее высокий социальный статус, то, как она позиционирует себя в обществе, ее удачное географическое расположение [3, с. 14].

Однако не нужно забывать, что сотрудники ждут от работодателя того, что мотивирует их в данное время, т. е. элементы мотивации носят ситуационный характер. Кроме того, каждую группу людей, каждого человека мотивируют разные блага.

Таким образом, чтобы узнать актуальные пожелания работников, нужно регулярно проводить исследования мотивации, удовлетворенности и лояльности.

С целью выявления ценностных ориентаций каждого работника и определения состояния мотивации персонала ОАО «Галан» на предприятии было проведено социально-психологическое исследование в виде анкетирования. Работникам данного предприятия были розданы анкеты с вопросами, на которые нужно было ответить не задумываясь. Всего было опрошено 20 человек, работающих на предприятии.

Работники отвечали на вопросы, которые помогут создать общую картину состояния мотивации персонала в ОАО «Галан».

Социологическое исследование показало, каково состояние мотивации сотрудников ОАО «Галан». Проанализируем результаты.

Только 50 % опрошенных работников довольны своей работой, 10 % — недовольны (по разным причинам), 40 % сотрудников не вполне получают удовольствие от своего труда.

Свои физические и интеллектуальные способности на работе в полной мере реализуют 60 % опрошенных работников, остальные 40 % делятся на тех, которые не вполне реализуют свои возможности (25 %) и тех, которые не реализуют своих возможностей (15 %).

На вопрос «Имеете ли Вы достаточно четкое представление о перспективе своего служебного роста?» 30 % опрошенных ответили «Да», 40 % — не имею никакого представления об этом, 25 % опрошенных не вполне представляют перспективу своего служебного роста.

На такой вопрос, как: «Как Вы считаете, занимаемая Вами должность соответствует Вашим знаниям, опыту и представлениям?», большая часть опрошенных (60 %) ответили «Да», 15 % ответили «Нет», и 25 % опрошенных считают, что занимаемая ими должность не соответствует их знаниям, опыту и представлениям.

На вопрос «Если Вы совсем удовлетворены или не удовлетворены работой, то в чем причина?», работники ответили так: 65 % опрошенных не устраивает оплата труда, 20 % опрошенных испытывают сложности во взаимоотношениях с коллегами или руководством, и 15 % из числа опрошенных проблему видят в неблагоприятных условиях своего труда. Для 80 % работников из этого числа проблема по оплате труда стоит на первом месте, остальные 20 % соответственно ставят для себя на первое место проблему взаимоотношений и условий труда.

Судя по тому, как люди ответили на вопрос «Как Вы оцениваете морально-психологический климат в Вашем коллективе?» можно сделать вывод, что он вполне благоприятен для окружающих, 65 % ответили «Вполне благоприятный», 30 % считают, что он вполне благоприятный, но имеют место конфликты в организации, и все же 5 % из числа опрошенных считают, что морально-психологический климат в коллективе напряженный.

По следующему вопросу опять же можно выделить, что для сотрудников немаловажную роль играет денежная сторона. 65 % опрошенных именно материальное поощрение заставляет лучше трудиться, 25 % из числа опрошенных к труду побуждают наказания, строгие выговоры, и 15 % опрошенных следуют примеру руководителя.

На вопрос «Что для Вас лично является ценностью труда?» 80 % ответили: «Средство существования», для 10 % опрошенных ценность труда составляет возможность творческого и профессионального роста, и для оставшихся 10 % — возможность общения с людьми.

Мотивами труда для 45 % опрошенных людей является вознаграждение соразмерное труду, для 255 — возможность учиться и совершенствоваться, и для 30 % — это — важность и нужность работы.

Обратим внимание, что всего лишь 40 % из числа опрошенных людей считают, что руководитель правильно оценивает их вклад в работу, 30 % считают, что неправильно, и оставшиеся 30 % — не совсем правильно.

Особо отметим, что гордятся организацией всего лишь 40 % работников, у 60 % опрошенных — другое отношение к этому вопросу.

Отсюда можно сделать выводы о том, что большинство работников в полной мере реализуют свои способности на работе, и в принципе довольны своим рабочим местом и положением, причем уверены, что соответствуют занимаемой должности. Морально-психологический климат в организации довольно благоприятный, однако существуют некоторые проблемы. Во-первых, работники в большинстве своем на первое место ставят оплату и материальное поощрение, для многих это является главной и почти единственной ценностью труда. И не является тайной то, что если будут платить больше, то работник будет работать лучше. Также проблемы стоят с корпоративными отношениями работника и предприятия. Многие считают, что руководитель неправильно оценивает их вклад в работу, и возможно, из-за всех этих недостатков системы мотивации сотрудников на предприятии, большинство работников не испытывают личной гордости за свое предприятие.

В современных теориях управления мотивация слабо увязывается со сти­мулированием, в результате чего сни­жается эффективность менеджмента и недооценивается роль человеческого фактора в управлении персоналом. Для решения поставленных задач не всегда достаточно только мотивации, особенно для реализации таких важ­ных мероприятий, как повышение ка­чества продукции и улучшение управ­ления им. В этом случае решающую роль призваны сыграть отдельные сти­мулы и процесс стимулирования повы­шения качества и усиления мотивации.

По нашему мнению, в процессе уп­равления качеством кондитерской продукции необходимо разумно соче­тать методы стимулирования и моти­вации, так как стимулы выполняют роль поощрения мотивационных про­цессов с помощью улучшения оплаты труда, премирования, вознаграждения за определенные результаты в области качества и т. д., т. е. стимулирование служит одним из эффективных средств воздействия на мотивацию.

Стимулирование персонала для обеспечения высокого качества — это важная функция управления. Все мно­гообразие стимулов побуждения к вы­сококачественному труду можно раз­делить на две группы: материальные и нематериальные [14]. Система стимулов повышения качества кондитерской продукции с учетом факторов, влияю­щих на него, приведена на табл. 1.

Как видно из приведенной схемы, в исследуемой отрасли целесообразно применять различные стимулы и мо­тиваторы повышения качества в их со­четании друг с другом, что позволит охватить основные факторы, влияю­щие на качество, и реализовать не только мотивацию труда работников, но и мотивацию развития производ­ства.

Таблица 1.

Система стимулов повышения качества кондитерской продукции

Основное значение системы нематериальной мотивации заключается в стимулировании такого поведения сотрудников, которое способствует достижению конкретных результатов.

В последнее время наблюдается повышение интереса работодателей к составляющим соцпакета, направленным на членов семей сотрудников, — организации совместных мероприятий, семейных и детских праздников, обеспечению медицинской страховкой родных и близких работников. Соцпакет, охватывающий семью, дает человеку понять, что руководство проявляет интерес к его жизни, побуждает его трудиться более эффективно.

Гибкий социальный пакет повышает лояльность работников компании и стимулирует их к развитию своих компетенций.

Важное значение в повышении качества продукции и эффективности управления им играет мотивация реализации целей и задач в области управления качеством и отдельных управленческих операций.

В нормальных условиях производ­ства использование различных рычагов стимулирования способствует рос­ту потребностей, а последние, в свою очередь, стимулируют развитие произ­водства и повышение качества продук­ции. На уровне мотива такое сочетание порождает личный интерес, цель кото­рого — удовлетворение определенной потребности, и одновременно возни­кает общественный интерес — повыше­ние качества продукции. Это вытекает из диалектического единства потреб­ностей и стимулов в мотиве: мотив — это внутренняя потребность человека, стимул — ее внешнее выражение, в то же время стимул является внешним ус­ловием более успешной реализации потребностей работника [1, с. 180].

Соединение мотивов и стимулов — ­тот механизм, который позволяет реа­лизовать потребности персонала наи­более приемлемым для него спосо­бом — путем реализации своих способ­ностей, а также дает возможность ме­неджеру разработать систему стимули­рования труда работника, соединив цели предприятия и цепи рабочего [3, с. 15].

По нашему мнению, для усиления мотивации персонала на повышение качества необходимо внедрение соответствующего механизма мотивации, в котором будут разумно сочетаться методы стимулирования и мотивации, так как стимулы выполняют роль поощрения мотивационных процессов с помощью улучшения оплаты труда, премирования, вознаграждения за определенные результаты в области качества и т. д., то есть стимулирование является одним из эффективных средств воздействия на мотивацию.

Рисунок 1. Механизм мотивации повышения качества продукции

В соответствии с таким подходом нами разработан механизм мотивации повышения качества продукции, приведенный на рис. 1.

Как видно из рис. 1, в данном механизме уточнены и дополнены по сравнению с известными теориями мотивации структура потребностей и блок регулирования. Так, нами предлагается выделить такую потребность как достижение работниками поставленных целей в области качества, что отвечает критерию эффективности принимаемых в области качества мер.

Для увязки мотивации со стимулированием нами предлагается внедрение методов материального стимулирования работников исследуемых предприятий за повышение качества выпускаемой продукции в соответствии с табл. 2.

Таблица 2.

Структура действующей и предлагаемой системы стимулирования труда работников за повышение качества продукции

Предлагаемая в табл. 2 система оплаты труда работников направлена на повышение качества продукции за счет стимулирования достижения плановых мероприятий текущего и долгосрочного характера, отраженных в плане по качеству, а также в комплексной целевой программе повышения качества продукции.

Нами предложено изменить размеры премиальных доплат за количество и качество производства продукции. Учитывая, что спрос на кондитерскую продукцию в основном относительно стабилен, доплаты за перевыполнение плановых объемов выпуска продукции можно сократить до 3—5 %. Премиальные доплаты за повышение качества продукции целесообразно повысить до 15—25 %. При этом особое внимание необходимо уделить премированию персонала за внедрение мероприятий по принятой целевой программе повышения качества.

Предлагаемая система стимулирования предполагает активацию трудовой деятельности персонала на повышение качества продукции, без которой уровень оплаты труда будет существенно снижен по сравнению с действующей системой. Такая система позволит постоянно поддерживать стремление работников к высокому качеству продукции и, как следствие, высокой оплате труда за его достижение.

Список литературы:

1.Джон Адаир. Эффективная мотивация / Адаир Джон. — М.: Эксмо, 2003. — 254 с.

2.Жучков Ю. KPI: средство от «перегрева» / Ю. Жучков // Справочник по управлению персоналом. — 2008. — № 6. — С. 48—53.

3.Комарова Н.Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы / Н.Н. Комарова // Человек и труд. — 1997. — № 10. — С. 13—17.

4.Королёв О. Человеческий капитал в системе конкурентных преимуществ промышленной организации / О. Королёв // Управление персоналом. — 2007. — № 8 (162). — С. 81—83.