ОСОБЕННОСТИ ЭФФЕКТИВНОЙ АДАПТАЦИИ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Карисова Галия Куанышевна

Калдышева Екатерина Сарсенбаевна

студенты 4 курса экономического факультета НОУ СПО «Волгоградский колледж газа и нефти» ОАО «Газпром», г. Волгорад

E-mail: karisova.galiya@yandex.ru

Елсукова Юлиана Юрьевна

научный руководитель, канд. экон. наук, старший преподаватель НОУ СПО «Волгоградский колледж газа и нефти» ОАО «Газпром», г. Волгоград

Адаптация является одним из элементов системы управления персоналом предприятия. Несмотря на это, адаптационным мероприятиям в компании подчас уделяется минимум внимания, так как временные и организационные ресурсы службы персонала инвестируются в развитие систем оценки и обучения. Для того чтобы проводимые мероприятия были эффективными, необходим системный подход к адаптации новых сотрудников.

Адаптация (от лат. adaptio — приспособление) — процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами корпоративной культуры новой компании.

Эффективная адаптация новичка необходима обеим сторонам процесса — и сотруднику, и работодателю, которые в этом случае достигают взаимовыгодного результата. Для компании это сокращение сроков достижения работником установленных ключевых показателей, соответственно, уменьшение ее издержек, связанных с вхождением в должность нового сотрудника. А для него самого эффективная адаптация становится своеобразным мотивирующим фактором, в результате которой он: в полной мере узнает все свои обязанности, права, льготы, правила и нормы поведения, ценности организации; начинает ощущать удовлетворенность работой, отношениями с сослуживцами.

Эти два показателя означают, что сотрудники приняли новичка, он органично влился в коллектив, принял существующую корпоративную культуру. Как элемент социальной и психологической адаптации это очень важно для его дальнейшей эффективной работы в компании.

Если сотрудник активно и хорошо работает и показывает результаты, которых от него ожидают, — это становится показателем его эффективной профессиональной адаптации.

Как правило, любая программа адаптации новых сотрудников состоит из двух основных частей — общей и индивидуальной.

Общая часть может быть групповой и заключаться в проведении службой персонала лекции, тренинга, семинара или экскурсии по офису. Занимает обычно 1—2 дня. В этой части программы происходит знакомство с компанией, а именно: основными направлениями деятельности, конкурентами и продукцией; дисциплиной и кадровой политикой; особенностями корпоративной культуры; организационной структурой; бытовыми условиями; правилами пользования ресурсами предприятия; системой коммуникации и пр.

В зависимости от категории нанимаемого специалиста общая часть может быть более или менее углубленной и развернутой.

Индивидуальная программа адаптации рассчитана, как правило, на весь испытательный срок. Чаще всего она определяется и проводится непосредственным руководителем. Обычно включает:

·     детальное знакомство с деятельностью компании и ее услугами или продукцией;

·     тщательное изучение специфики предстоящей работы;

·     приобретение конкретных навыков, необходимых для работы на данной должности.

Индивидуальная программа адаптации состоит из двух частей: вхождение в должность; работа в должности.

Вхождение в должность может быть постепенным, когда для начала перед новичком ставятся простые задачи, затем более трудные, или с полным погружением, когда он сразу включается в работу над большим проектом или целым комплексом срочных и сложных задач. Каждый из этих путей имеет свои достоинства и недостатки, какой из них будет применяться и каким будет темп вхождения в должность в каждом конкретном случае — зависит от текущей ситуации в компании, особенностей личности руководителя и самого новичка [3, С. 42].

Одной из самых сложных, на наш взгляд является адаптация при понижении в должности. В числе антикризисных мер, принимаемых чаще всего руководителями предприятий, перевод, с понижением можно отнести к одной из самых щадящих. Также к ней прибегают при реструктуризации, направленной на создание плоской управленческой структуры.

Представители НR-департаментов, которые активно развивали, учили, адаптировали, оценивали и растили свои кадры, знают все о том, как работают технологии управления персоналом в ситуациях, когда специалиста повышают. Но что делать, когда сотрудников понижают в должности? Тем более что в 95 % случаев это управленцы, и переходят они не на рядовую, исполнительную должность — чаще всего они так остаются руководителями.

При изменении профессионального статуса человека на его трудовую жизнь начинают влиять различные факторы. Считается, что адаптация нужна при усложнении условий деятельности, однако само это понятие не учитывает, увеличивается или уменьшается нагрузка, ответственность и объем задач, — она необходима при любых изменениях. А при понижении в должности таковые часто имеют негативную эмоциональную окраску, даже если это временная мера или единственная возможность сохранить свое рабочее место.

Чтобы избежать подобных негативных последствий понижения в должности, сразу после принятия решения НR-службе следует оперативно пересмотреть регламентирующие документы, касающиеся взаимодействия служб, а не полагаться на то, что сотрудники сами договорятся — как им выстраивать работу и деловое взаимодействие. Это и должностные инструкции, и положения о подразделениях, и карты личных целей или личного развития.

Часто департамент по управлению персоналом озабочен в большей степени соблюдением законности проводимых процедур, но вместе с тем упускается «человеческий» компонент проводимых реструктуризацией — конфликты, личные амбиции, обиды и симпатии, — который начинает превалировать в работе, если функции, обязанности, права, подчиненность нечетко определены. Если вместе с приказом о переводе не готовить и новую должностную инструкцию, схему подчинения и взаимодействия, то работа начнет строиться по принципу: кто что понимает, то и делает. Обвинять в этом работников бессмысленно, ведь если снижается уровень управления, то руководители дистанцируются от информации об общей ситуации в компании, и целостную картинку им выстроить сложнее.

Отметим, что в вышеприведенном примере все договоренности были устными. В дополнительных соглашениях указывались лишь новая должность и оклад, а функционал официально изменен не был. Действительно, не так много компаний сразу переделывают регламентирующие документы, а не только штатное расписание. Что касается изменения должностных инструкций, то в нашей стране чаще действует такая практика: «напиши себе сам», — что еще больше запутывает ситуацию и людей. Усугубляется и другая проблема — отсутствие баланса полномочий и ответственности.

Следующий аспект, который требует обязательного вмешательства НR-службы, — это мотивация сотрудников, пониженных в должности, так как очевидно, что она снижается. В такой ситуации можно составить карьерный план или организовать беседу для выяснения ожиданий руководителя, его пожеланий.

Еще один момент, на который следует обратить внимание, — не повысилось ли у человека становление критиковать действия вышестоящего начальника.

Чтобы оперативно минимизировать последствия понижения в должности, можно использовать инструмент, который условно назовем адаптация — поддержка. Суть его в следующем:

1.  Зафиксировать письменно в начале программы адаптации или его аналоге произошедшие изменения. Данный документ может быть утвержден вышестоящим руководителем и согласован участниками программы.

2.  Описать последствия изменений в программе адаптации в виде таблицы.

3.  Описать мероприятия, которые минимизируют влияние последствий, исходя из возможностей компании.

4.  Определить сроки и ответственных за реализацию мероприятий.

Действия НR-службы, которые помогут и сотруднику, пониженному в должности, и его руководителю:

1.  Принять тот факт, что понижение требует не меньшего внимания, чем повышение, и последствия для компании могут быть выражены материально

2.  Оперативно внести изменения в регламентирующие документы для того, чтобы исключить путаницу, неконструктивное пересечение сфер деятельности, дисбаланс полномочий и ответственности.

3.  Разработать программу по минимизации негативных последствий при понижении должности для конкретного сотрудника, используя инструмент» адаптация — поддержка» [2, С. 43].

Особого внимания заслуживает адаптация руководящего персонала. В этом процессе возникают следующие основные проблемы:

1.  Ограничения из-за возрастных характеристик.

2.  Неоптимальное соотношение уровней знаний.

3.  Сложности в организации преемственности и передачи власти.

4.  Усиленное администрирование.

5.  Естественная настороженность подчиненных.

6.  Зависть и отчуждение «бывших» коллег.

7.  Недостаточное понимание ситуации в подразделении.

8.  Ожидания окружающих.

Необходимо выборочно и продуманно учитывать интересы подчиненных и вышестоящих руководителей. Значительную часть рассмотренных проблем можно решить, создав силами службы персонала систему целенаправленной работы с преемственностью. При этом необходимо определить стратегию управления кадровым резервом руководителей, составить комплекс нормативных документов, регламентирующих его организацию, формирование и развитие, заручиться поддержкой глав компании. Эксперты предлагают следующую технологию вторичной адаптации при выдвижении сотрудника на руководящую должность: обучение, участие в конкурсах и тренингах; изучение теоретических вопросов управления и нормативной документации; взаимодействие с куратором (привыкание к роли менеджера, знакомство с коллегами — начальниками, клиентами, высшим руководством, выполнение программы введения в должность); практическая деятельность без наставника по сформированному плану (с конкретными целями и задачами), стажировка в должности.

Впрочем, адаптация — это не «вещь в себе» [1, С. 38]. Кроме методов ее проведения, важна оценка ее результатов, особенно если речь идет о высшем звене персонала. Для этого нами были систематизированы показатели эффективности адаптации руководителей в виде таблицы (таблица 1).

Таблица 1.

Расчет эффективности адаптации руководителей

Источник: составлено авторами по материалам [1, С. 38]

Таким образом, для создания эффективной процедуры адаптации, на наш взгляд необходимо выполнить следующие рекомендации.

Во-первых, выделить факторы, которые влияют на успешную адаптацию новых сотрудников, а также выработать критерии оценки эффективности процедуры адаптации.

Во-вторых, определить круг мероприятий для понимания и успешного принятия сотрудником существующих на предприятии норм и правил.

В-третьих, определить круг лиц, которые будут проводить и контролировать эти мероприятия, разграничить сферы ответственности различных подразделений, включенных в процесс.

Сделать новому сотруднику краткий экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, куда он выходит.

Выдать на руки должностную инструкцию. Также познакомить его с непосредственным начальником и ознакомить его с процедурой эскалации проблем, обсудить с ним миссию компании, рассказать ему о традициях, существующих на предприятии, познакомить его с коллегами по подразделению и людьми из других подразделений, с кем он будет связан технологически.

Используя в менеджменте организации методику эффективной адаптации персонала современное предприятие сможет быстрее повысить результаты своей деятельности, что эффективно повлияет на его конкурентоспособность на рынке товаров и услуг.

Список литературы:

1.К. Фокин, Технология расчета эффективности адаптации руководителей / К. Фокин // Справочник по управлению персоналом, — 2010. — № 5 — С. 38—42

2.Н. Зленко, Адаптация при понижении в должности / Н. Зленко // Справочник по управлению персоналом, — 2010. — № 5 — С. 43—46

3.Полухина Э. Адаптация на расстоянии / Э. Полухина// Справочник по управлению персоналом, — 2009. — № 7 — С. 42—45